編者按：卡夫亨氏近年來面臨多項挑戰(zhàn)，可謂是禍不單行。先是由于消費者日益減少加工食物的購買導(dǎo)致其銷售和利潤大幅下滑，接著，該公司又出現(xiàn)會計問題，受到了美國證券交易委員會調(diào)查，又被全球信用評級機構(gòu)于今年初將債信評級降至BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的發(fā)展歷程，帶你了解原本的國際知名品牌、美國食品巨頭何以逐漸衰落。文章譯自Medium，作者Eric Gardner，原標題Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。本文共分為上下兩篇，此為第二篇。
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01
通過收購建立新的價值
1957年，寶潔公司收購了威斯康辛州綠灣市一家名為查米（Charmin）的造紙商。那時，查米還不是我們今天知道的那個美國國內(nèi)巨頭。事后算來，該地區(qū)有約2000萬美元的銷售額。現(xiàn)在再看那次收購，寶潔當年的廣告預(yù)算超過了8000萬美元。
就像最近卡夫亨氏的收購一樣，收購的邏輯是令人信服的。對收購的評估是基于收購對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的影響程度——縱向和橫向。在縱向上，寶潔通過旗下的博凱棉籽油公司（Buckeye Cotton Seed Oil，該公司生產(chǎn)用于覆膜的成分材料）積累了制漿經(jīng)驗，而制漿又是造紙本身的關(guān)鍵部分。在營銷和分銷低成本消費品方面，它也有著悠久的歷史——先是肥皂，然后是洗滌劑。在紙品方面，一切也看起來都很棒。寶潔在當時擁有了建立品牌的技術(shù)和商業(yè)技能。
那么，會出什么問題呢?
首先，查米不是消費者想要的產(chǎn)品。雖然，如今它是美國最受歡迎的品牌衛(wèi)生紙，但在20世紀50年代，它經(jīng)常在與紙業(yè)巨頭金佰利(Kimberly Clark)和斯科特紙業(yè)(Scott paper)產(chǎn)品一較高下的盲測中墊底。質(zhì)量差意味著查米只占了中西部和大湖區(qū)市場的14%，而市場外的零售商也不愿為在自己的地盤上不占優(yōu)勢的產(chǎn)品騰出貨架空間。
當寶潔進軍綠灣時，它意識到查米幾乎在每一個環(huán)節(jié)都失敗了，尤其是生產(chǎn)環(huán)節(jié)。一本有關(guān)寶潔歷史的書《浪尖上的寶潔》里解釋道:
可以說，查米立即從寶潔更為精巧的財務(wù)和營銷技巧中獲益，但事實證明，技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移是很麻煩的。在那個時候，造紙被認為是一門藝術(shù)，就像那個世紀早期的肥皂制造一樣。而查米“沒有明確的產(chǎn)品或加工標準。”
盡管寶潔公司擁有技術(shù)性的造紙經(jīng)驗，但在開發(fā)新產(chǎn)品方面卻舉步維艱。大規(guī)模生產(chǎn)需要一種堅固的紙張來抵抗造紙機械的推拉壓力。但是，讓它變得堅固意味著也會變成一種更厚、更硬的紙張——這并不是人們希望與衛(wèi)生紙聯(lián)系在一起的詞。
經(jīng)過多年的試驗，寶潔的工程師開發(fā)出了CPF工藝，這是一種基于日本技術(shù)的造紙工藝，其中包括在制造過程中插入一個空氣干燥的步驟。與傳統(tǒng)方法相比，CPF使紙張更柔軟，吸收性更好，單位生產(chǎn)成本更低。競爭對手聽聞寶潔這個新流程的風聲，卻無力反擊，因為它們正受困于規(guī)模龐大、成本高昂的傳統(tǒng)制造系統(tǒng)中。
02
適應(yīng)現(xiàn)在的流程
在研發(fā)和生產(chǎn)過程上的投資使寶潔公司有了更好的產(chǎn)品，但零售商依然不想賣它。競爭對手做過一場銷售演示，指出舊版本的查米表現(xiàn)如何糟糕。“誰需要一個在市場上已經(jīng)存在了五六年、在同類產(chǎn)品中排名第二或第三的品牌呢?”寶潔公司前銷售總監(jiān)后來說道。
這就是寶潔公司現(xiàn)有的橫向銷售和營銷流程發(fā)揮作用的地方。寶潔公司運用營銷技巧，開發(fā)了一種新的品牌宣傳活動：“不要排擠查米”。然后重新設(shè)計了包裝。衛(wèi)生紙傳統(tǒng)上是用不透明的紙包裝出售的，但查米的營銷人員把它裝在透明塑料里，在貨架上制造出了一種引人注目的效果。
查米以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、改頭換面的品牌和更好的包裝為基礎(chǔ)，在部分城市開展了試點項目。幾個月后，登上了每個測試市場的榜首。也因此，最初的成功給了銷售代表一種資本。現(xiàn)在很難想象，但那時隨著品牌擴展到新城市，零售商庫存都開始不足。銷售和營銷主管埃德·阿特斯特（Ed Artzt）回憶道：“事情的發(fā)展就像飛起來了一樣，這是以前從未有過的。”
兩年后，查米在其參與競爭的每個地區(qū)都成為了最暢銷的衛(wèi)生紙。研發(fā)創(chuàng)造了更好的產(chǎn)品，就有了一個很棒的營銷計劃，最后使得零售店的銷售大幅增長。這個過程漫長、艱難，花費了數(shù)百萬美元，但值得。戴維·德雷爾(David Dreyer)在關(guān)于公司歷史的書中寫道，“收購查米為幾個價值數(shù)十億美元的品牌打下了基礎(chǔ)，查米也成為了公司主要的利潤生產(chǎn)者之一。”
03
產(chǎn)品的研發(fā)將何去何從?
將卡夫亨氏與寶潔查米的整合方式進行對比的結(jié)果令人震驚。當你看到一個特定的業(yè)務(wù)流程：研究和開發(fā)時，會更加驚訝。
正如查米的例子所顯示的，研究和開發(fā)是一個品牌快消公司的中心。消費者的偏好改變了，就需要制造商開發(fā)出消費者想要的新產(chǎn)品。在食品行業(yè)，消費者正在從高脂肪的包裝食品轉(zhuǎn)向健康、新鮮的替代品。據(jù)《彭博商業(yè)周刊》報道，從2014年到2017年，排名前十的包裝食品公司損失了超過160億美元的收入。沒有人能完全確定這對卡夫亨氏這樣的老牌制造商意味著什么，但在轉(zhuǎn)型期間，卡夫亨氏大幅削減了研發(fā)預(yù)算。在合并前的3年里，卡夫在研發(fā)上的支出大約只占其收入的0.8%，這對于快消公司來說已經(jīng)很低了。下表顯示了卡夫亨氏合并后的情況:
公司年度報告提供的數(shù)據(jù)
更糟糕的是，當卡夫亨氏在研發(fā)上投資時，也做了很糟糕的選擇。為了與更健康的產(chǎn)品競爭，該公司投資1000萬美元重新定義熱狗——而與此同時，世界衛(wèi)生組織將熱狗列為結(jié)腸癌的誘因之一。
04
一種不同的方法
需要說明的是，3G管理層以720億美元收購了卡夫和亨氏，這是一項幾乎不可能完成的艱巨任務(wù)。首先，歷史上失敗的并購比比皆是。這種數(shù)億美元的交易很少成功，除非是銀行并購。此外，雖然兩家公司都成立了快消公司，但與寶潔的查米不同，將卡夫的產(chǎn)品引入亨氏現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程并沒有真正的價值，因為卡夫的流程可能也同樣高效。這并不是說亨氏在過去的100年里沒有掌握好番茄醬的生產(chǎn)和銷售。
寶潔公司收購了一個地區(qū)衛(wèi)生紙品牌，并投入巨資開發(fā)更好的衛(wèi)生紙，又以世界級的營銷和銷售支持產(chǎn)品，讓查米在過去的60年里統(tǒng)治了這個行業(yè)。3G本可以效仿這種做法。它本可以收購卡夫，然后瞄準規(guī)模較小的地區(qū)品牌，這些品牌可以提供更健康的選擇，讓其從公司現(xiàn)有的規(guī)模和業(yè)務(wù)流程中獲益。
相反，它采取了一種兩種戰(zhàn)術(shù)并用的方法:通過削減成本來優(yōu)化運營，還有通過創(chuàng)建美國第四大食品公司來對抗零售商。前者先是慢慢地，然后突然惡化了公司傳統(tǒng)品牌的價值，后者又尚未實現(xiàn)。就重新配方的熱狗而言，卡夫亨氏也很難把它們賣給沃爾瑪，而沃爾瑪約又占了該公司年銷售額的20%。“雜貨業(yè)巨頭”更喜歡Ballpark Franks牌和它自己品牌的熱狗，這讓新公司面臨著許多傳統(tǒng)制造商同樣的處境。
結(jié)果，老牌品牌的銷售額大量流失到了“后起之秀”健康食品那里，而企業(yè)對這種新情況準備不足。“(創(chuàng)新)是未來增長的一大動力，尤其是在食品行業(yè)，”卡夫亨氏CEO傅玫凱在2019年告訴投資者。“但我們必須進行更少，但更大、更醒目的創(chuàng)新。”
但由于卡夫亨氏在研發(fā)上的投入如此之少，這些創(chuàng)新尚未產(chǎn)生有意義的結(jié)果。這是因為，如果沒有適當?shù)难邪l(fā)資金，卡夫亨氏要么故步自封，忽視消費者趨勢，要么不能足夠迅速進行大創(chuàng)新。事實上，去年卡夫亨氏最大的新產(chǎn)品之一就是沙拉糖霜。
是的,沙拉糖霜。
直覺告訴我，沙拉糖霜并不滿足消費者一直在尋找的健康和新鮮的需求。
