娃哈哈的“大腦”只有一個(gè)，這是做互聯(lián)網(wǎng)公司的大忌。
01
不靠天，不靠地
上周五，宗老板（宗慶后）上了一趟央視后，快消圈的“老牌勁旅”——娃哈哈，終于又在各大媒體平臺(tái)刷屏了。
在這場和央視財(cái)經(jīng)主持人陳偉鴻的對話中，宗老板先是大體上披露了一下今年疫情給公司造成的負(fù)面影響——2月虧損1個(gè)億；然后立馬回歸到“整體向好”的主旋律：3月份產(chǎn)能和銷售恢復(fù)80%，4月至今銷售額同比增長31%，預(yù)計(jì)6月底能挽回全部損失。
快消君由衷感嘆，很久沒見到在公開場合說這么多“干貨”的宗老板了。
這個(gè)春節(jié)，快消企業(yè)，尤其是飲料企業(yè)大多受到不同程度的負(fù)面影響。不得不說，在抵御風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定軍心這一塊，作為快消圈“地面部隊(duì)”的霸主，娃哈哈拿捏得還是死死的。
不過，業(yè)內(nèi)似乎更關(guān)注的宗老板發(fā)言的后半部分內(nèi)容：娃哈哈首次宣布將自建電商平臺(tái)——你沒有聽錯(cuò)，和絕大多數(shù)快消企業(yè)開阿里、京東，亦或是和拼多多合作的方式不同，娃哈哈選擇了“自建平臺(tái)”。
據(jù)宗老板透露，他不是打造一個(gè)電商平臺(tái)，而是一下打造四個(gè)：保健品電商平臺(tái)（娃哈哈微商）、食品飲料電商平臺(tái)（傳統(tǒng)B2B，或許有B2C）、跨境電商平臺(tái)（跨境B2C業(yè)務(wù)），以及”哈寶游樂園”——一個(gè)給年輕人溝通、交流、宣傳產(chǎn)品的平臺(tái)（初步推斷類似于小紅書APP）。
事實(shí)上，早在今年3月下旬和4月初，娃哈哈就斥資超過2億元分別成立了“杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司”和“宏振跨境電子商務(wù)有限公司”，為娃哈哈的食品、飲料互聯(lián)網(wǎng)銷售，貨物進(jìn)出口等業(yè)務(wù)開了“綠燈”。上述兩家公司的法人都是宗老板本人。
在高調(diào)披露四個(gè)電商平臺(tái)計(jì)劃后，宗老板還特地強(qiáng)調(diào)：“我不反對電商，但我反對燒錢、買流量。”
快消君認(rèn)為，這段“宣言”的前半句話是說給馬云聽的——畢竟和馬云之間就電商和實(shí)體爭了多年，既然最終決定做電商，總得找一個(gè)臺(tái)階下；而后半句是說給阿里、京東這些B2B、B2C平臺(tái)們聽的——娃哈哈家大業(yè)大，流量的事兒我自己搞定，不靠你們。
宗老板透露，為了（在不買流量的前提下）做好這個(gè)可能在6.18正式上線的電商平臺(tái)，娃哈哈將在杭州啟動(dòng)一個(gè)電商大廈，還要再招個(gè)幾千人。
事實(shí)上，這話說得也沒錯(cuò)。眾所周知，包括各大電商平臺(tái)在內(nèi)的流量費(fèi)用早已今非昔比，流量貴的問題也幾乎成了所有電商經(jīng)營者的痛點(diǎn)。尤其在天貓、淘寶上，如今的流量價(jià)格已經(jīng)沒有未開墾的地了，到處都是水漲船高的競爭。
有知情人士告訴快消君，10%-40%是電商行業(yè)的平均流量成本，而消費(fèi)品這一塊，流量推廣的費(fèi)用大概能占到整體成交額的10-20%。
即便如此，聽到宗老板這席話，快消君一位從事新零售事業(yè)的好友依然表示“驚呆了”。他說：“流量入口的問題娃哈哈怎么解決？難道讓消費(fèi)者主動(dòng)去娃哈哈的平臺(tái)上注冊、登陸、消費(fèi)嗎？”作為一個(gè)曾經(jīng)的娃哈哈人，他認(rèn)為自己的老東家又開始“胡亂打拳”。
另一位娃哈哈前高管則告訴快消君，“早兩年娃哈哈如果做B2B還有機(jī)會(huì)，可以抓住經(jīng)銷商，但現(xiàn)在渠道已經(jīng)嚴(yán)重碎片化。時(shí)機(jī)比生意更重要。”他認(rèn)為，娃哈哈不具備電商平臺(tái)的“基因”，也已經(jīng)錯(cuò)過了入局的最好時(shí)機(jī)。
一個(gè)對娃哈哈高調(diào)成立電商平臺(tái)普遍存在的刻板印象是，這一次，宗老板“又上頭了”。
02
吃過苦，嘗過甜
事實(shí)上，娃哈哈此前并非沒有向電商“認(rèn)過慫”。
娃哈哈最早“觸電”的產(chǎn)品，是在2018年接連推出的幾款走微商渠道產(chǎn)品：天眼晶睛、奶昔和羊奶。彼時(shí)，由于完全不知道社交電商是怎么玩的，娃哈哈只負(fù)責(zé)品牌及生產(chǎn)，而將曾經(jīng)視為成功要素的“渠道”交由IP合作方運(yùn)作。
結(jié)果是，一群代理商跑出來哭訴“被騙”了。
彼時(shí)，這群“受騙”的代理商稱，娃哈哈很多當(dāng)初承諾過的政策都沒有執(zhí)行到位，特別是棄用了此前推出的城市代理—大區(qū)代理的模式，轉(zhuǎn)用會(huì)員—VIP—經(jīng)理—總裁的模式，還準(zhǔn)備開辟線下渠道，售賣的天眼晶睛產(chǎn)品甚至比線上產(chǎn)品的價(jià)格低。
而娃哈哈方面的解釋則是“創(chuàng)新代理模式，各級(jí)代理商的銷售更加透明，原來所謂的大代理商就不能為了沖銷量向低級(jí)別的代理商壓貨了，觸及很多傳統(tǒng)代理商不合理的利益，所以這些代理商才想出了‘維權(quán)’的辦法。”
一業(yè)內(nèi)人士表示，這件事本質(zhì)上就是娃哈哈對于微商渠道經(jīng)驗(yàn)不足，娃哈哈的合作方手下出現(xiàn)了多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)運(yùn)營，政策多變的問題，導(dǎo)致大量產(chǎn)品最終積壓到了代理商的手上，而并非被消費(fèi)者購買。
娃哈哈其他兩款產(chǎn)品雖然沒有像天眼晶睛這樣曝出大負(fù)面，但上市近兩年后，也逐漸在市場上消失了聲量。
微商事業(yè)的不順，讓娃哈哈意識(shí)到需要渠道不可假手于人。于是，娃哈哈痛定思痛，成立了一家叫做“杭州娃哈哈鉅和”的子公司，法人為宗鉅量；并和拼多多合作銷售單價(jià)1元左右的常溫乳酸菌產(chǎn)品“呦呦君”。據(jù)一知情人士透露，呦呦君在拼多多平臺(tái)上的銷售情況相當(dāng)不錯(cuò)，僅官方店就賣出30余萬件藍(lán)瓶呦呦君。
“少SKU、高單量、短爆發(fā)的拼多多模式，通過主打抽紙的‘拼工廠’們已經(jīng)證明了其確實(shí)可行。另一方面，娃哈哈是最早和拼多多建立官方合作關(guān)系的傳統(tǒng)快消企業(yè)，和拼多多初期的很多’雜牌’乳酸菌比起來，娃哈哈品牌背書更強(qiáng)大，價(jià)格也相仿，自然吸引了很大流量。”上述人士表述。
客觀上來說，相比起一地雞毛的微商事業(yè)，娃哈哈和拼多多的這場合作也不見得能帶來多少實(shí)際利潤；但娃哈哈敬畏市場的態(tài)度確實(shí)值得敬佩，畢竟宗老板已經(jīng)70多歲了。
即便如此，剛剛嘗到甜頭的娃哈哈就貿(mào)然甩開其他電商平臺(tái)“單干”，且，兩家子公司都是宗老板親自掛帥上陣——這次的步子。是否邁得大了點(diǎn)？
03
做平臺(tái)，太難了
“娃哈哈的電商化，其實(shí)你可以理解為娃哈哈的又一次多元化。至于最終成功與否，可以從娃哈哈過往的多元化的結(jié)果和暴露的問題上看出端倪，因?yàn)閮?nèi)核是一樣的。”一觀察人士表示。
所謂“內(nèi)核”，在上述人士看來，其實(shí)無外乎亮點(diǎn)：一是上文曾提及的“流量從何而來”；二是“開明化專制模式的可行性”。事實(shí)上，過往十年，娃哈哈的多元化始終沒有解決的就是新興消費(fèi)者流量的問題。
例如，2010年，娃哈哈宣布進(jìn)軍奶粉行業(yè)，推出產(chǎn)品高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”，但市場占有率不足1%。
同年，娃哈哈涉足商業(yè)地產(chǎn)，以中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)為主要目標(biāo)，銷售較低知名度的歐洲品牌，紅紅火火的開了首家娃歐商場。但事實(shí)是，消費(fèi)者最終的感覺更多是“既感覺不到高中檔的服裝，也享受不到中低檔的價(jià)格”。
2013年，在白酒行業(yè)紅利期結(jié)束之后，娃哈哈卻高調(diào)推出領(lǐng)醬國酒，半年就音訊全無。
事實(shí)上，娃哈哈雖然每年依舊推出幾十款新品，但已經(jīng)很多年沒有出現(xiàn)能夠接班營養(yǎng)快線的產(chǎn)品了。
以碳酸飲料著稱的可口可樂、百事可樂，早已大力推進(jìn)純果汁產(chǎn)品，可口可樂更是開始涉足高端奶制品行業(yè)。六個(gè)核桃扯起補(bǔ)腦大旗，銷量一路飆升；加多寶將中藥養(yǎng)生文化和現(xiàn)代生活結(jié)合，單品銷量也曾超過兩百億。
而此間，娃哈哈要么還在玩概念——推出已經(jīng)被國外拋棄的富氧水；要么還在跟風(fēng)——“模仿”推出格瓦斯、啟力，卻被同行鄙視產(chǎn)品不地道。雖然啟力、格瓦斯都短暫暢銷過，但很快便走向隕落。
上述人士質(zhì)疑稱，“如果連線下消費(fèi)者的需求點(diǎn)都難以摸清，那么線上更為挑剔、集中度更高的流量，娃哈哈從何下手？歐娃商場無法從萬達(dá)手上搶來客戶，領(lǐng)醬國酒既沒有搶來茅臺(tái)的客戶，也沒有搶來茅臺(tái)鎮(zhèn)小酒廠的客戶——那么，娃哈哈的電商又有什么底氣和阿里、京東搶流量呢？”
另一方面是娃哈哈自身運(yùn)營上轉(zhuǎn)型的問題。
整體來講，自身體量越大的傳統(tǒng)快消企業(yè)，轉(zhuǎn)型做自有電商平臺(tái)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)也就越大——“隔壁”中糧成立的“我買網(wǎng)”就是一個(gè)“血淋淋”的例子。
2009年，我買網(wǎng)背靠中糧集團(tuán)的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈光環(huán)，以其它電商巨頭及生鮮創(chuàng)業(yè)公司所不具備的先天優(yōu)勢，成了行業(yè)里名副其實(shí)的領(lǐng)頭者。不過，擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈支撐是其最大優(yōu)勢，但這并沒有幫助其提升市場核心競爭力。十年過去，我買網(wǎng)被趕超的不是一點(diǎn)兩點(diǎn)，第一梯隊(duì)不保就算了，第二梯隊(duì)都擠不進(jìn)去了，就是到了第三梯隊(duì)也排不到前幾名。
“電商水深，而且只能一步一腳印地來，但地球人都知道有’背景’的中糧是什么效率。”一業(yè)內(nèi)人士表示，少有傳統(tǒng)快消品龍頭企業(yè)能跟上互聯(lián)網(wǎng)的這種快節(jié)奏，因?yàn)檫@些企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度太慢，對市場的判斷也不夠敏銳。
他認(rèn)為，在創(chuàng)辦自有電商平臺(tái)這件事上，娃哈哈不見得能比中糧做得好。一是當(dāng)初的中糧切中了“生鮮”這一藍(lán)海領(lǐng)域，以領(lǐng)軍者的身份獲取了巨大流量，這樣的機(jī)遇如今不可復(fù)制；二是娃哈哈作為一個(gè)三十余年的龍頭企業(yè)，上至宗老板的獨(dú)斷獨(dú)行，下至內(nèi)部人事、流程的復(fù)雜程度甚至可以“媲美”中糧。
事實(shí)上，宗老板的“開明的專制者”的管理模式，的確成就了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)成功。但也正因如此，現(xiàn)在，消費(fèi)需求、市場、環(huán)境，以及娃哈哈自身的情況都發(fā)生了巨大的變化。甚至，對與宗老板的一些多元化選擇和操作模式，就連他的女兒宗馥莉也表示“看不懂”。
不過，娃哈哈始終都是宗老板說了算，外來的職業(yè)經(jīng)理人想在娃哈哈做點(diǎn)“創(chuàng)新”，實(shí)屬不易。此前，娃歐商場也高薪挖過職業(yè)經(jīng)理人，但自身基因和集權(quán)式用人文化，對新進(jìn)人才，尤其是跨界人才來說，會(huì)帶來不小的適應(yīng)阻力。
類似的例子也曾發(fā)生在歐娃商場的老對手——萬達(dá)身上。
2012年，曾擔(dān)任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤在萬達(dá)老板王健林200萬年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構(gòu)建萬達(dá)電商。兩年過后，萬達(dá)電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開，其主要原因就在于萬達(dá)軍營式文化對空降兵形成了阻礙。
“任何項(xiàng)目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營大師，卻未必是其他產(chǎn)品的經(jīng)營大師。說白了，娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有……而如今早就過了有錢就能成功的時(shí)代。” 宗老板昔日秘書曾在接受媒體采訪時(shí)直言。
“希望娃哈哈的電商夢，不要只是為了滿足宗老板的個(gè)人情懷，而是真正地幫當(dāng)下陷入泥潭的娃哈哈找到了一條新路。但憑心而論，娃哈哈依靠當(dāng)下的體系，想要從分銷之王蛻變?yōu)殡娚讨酰瑢?shí)在是太難了。”上述娃哈哈老員工表示。
