封面題圖 |?魯斌·勞辛
2020 年，疫情帶給全球難以計(jì)數(shù)的經(jīng)濟(jì)損失，但各大富豪榜單仍然如期而至。據(jù) BBC 整理公布的英國富豪榜顯示，一位名為克里斯滕·勞辛?(Kirsten Rausing）的女富豪力壓英國女王，排名前十。這位富豪作風(fēng)低調(diào)，手中最值錢的資產(chǎn)就是家族企業(yè)利樂三分之一的股份。
說起利樂，人們大多覺得非常陌生，其實(shí)它服務(wù)的顧客包括伊利、蒙牛、光明、娃哈哈、旺旺等家喻戶曉的品牌。進(jìn)入中國市場(chǎng)后，利樂為了銷售產(chǎn)品，不遺余力幫助國內(nèi)乳制品企業(yè)拓寬國內(nèi)市場(chǎng)。有人說，利樂是中國乳制品市場(chǎng)十年大躍進(jìn)的幕后玩家，也有人說，它是「乳企軍火商」，國內(nèi)幾大乳制品企業(yè)都在「替它打工」。
那么，利樂究竟是一家怎樣的企業(yè)呢，在消費(fèi)者領(lǐng)域知名度不高的它，為什么能創(chuàng)造如此驚人的財(cái)富呢？
01
「包裝」在今天不是一個(gè)褒義詞，它意味著把一個(gè)不是那么好的東西，裝扮得更好。但在利樂這樣的企業(yè)手中，「包裝」本身是保護(hù)食品品質(zhì)的關(guān)鍵，也是開啟現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的一把秘鑰。
18 世紀(jì)末，拿破侖率領(lǐng)法國軍隊(duì)征戰(zhàn)歐洲大陸，由于戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，軍隊(duì)食品供給不足。拿破侖懸賞巨款，只求有人能發(fā)明一種防止食物變質(zhì)的設(shè)備，許多科學(xué)家為此想破了頭，一個(gè)廚師卻大膽接下這個(gè)難題，他在水果店、酸菜加工廠、酒廠、飯館都打過工，發(fā)現(xiàn)把密封后的食物加熱，就不容易變質(zhì)。根據(jù)這個(gè)思路，罐頭被發(fā)明出來。
這是包裝最原始的用處：保證食品品質(zhì)，為內(nèi)容本身服務(wù)。和罐頭的發(fā)明類似，利樂公司也是被時(shí)代需求所催生的。
第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，歐洲百廢待興，大量農(nóng)村人口涌向城市，自給自足的小農(nóng)家庭減少了，人們離食物產(chǎn)地也遠(yuǎn)了。像牛奶這樣保質(zhì)期短的生鮮食品，只能把農(nóng)場(chǎng)建在城市周邊，否則根本來不及運(yùn)輸，牛奶的價(jià)格也就水漲船高。有人想到，如果能有什么辦法既不破壞牛奶的風(fēng)味，又能延長(zhǎng)牛奶保質(zhì)期、便于運(yùn)輸，那么就能讓自家牛奶在成本上占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。
機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，瑞典人魯斌·勞辛（Ruben Rausing）最先啃下這塊硬骨頭。
當(dāng)時(shí)，魯斌·勞辛的包裝廠已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了幾年，哪怕四處找訂單，也只能勉強(qiáng)度日。注意到牛奶工廠的需求后，魯斌·勞辛從包裝的角度，重新審視起賣牛奶的難題。
賣牛奶很麻煩，尤其是分銷環(huán)節(jié)。先要把牛奶灌進(jìn)玻璃瓶，封口，再一筐一筐地運(yùn)到商店。玻璃瓶本來就重，成本也不低，因此牛奶工廠總要回收玻璃瓶，清洗消毒，反復(fù)使用。如果能做出一種「用完就能丟」的牛奶包裝，牛奶工廠就能省下一大筆回收費(fèi)用。
創(chuàng)業(yè)之前，魯斌·勞辛畢業(yè)于美國哥倫比亞大學(xué)，擁有科學(xué)碩士學(xué)位，按圖索驥根本難不倒他。拉著公司員工埋頭研究一段時(shí)間，一種四面體形狀，由聚乙烯、鋁箔和紙復(fù)合而成的紙質(zhì)包裝就誕生了。魯斌·勞辛立馬召開發(fā)布會(huì)展示這種新型包裝，當(dāng)場(chǎng)簽下當(dāng)?shù)刈畲蟮娜橹破菲髽I(yè)的訂單。
有人問過魯斌·勞辛，為什么是四面體形狀呢？他狡黠一笑：當(dāng)時(shí)在美國，我妻子給香腸封口就是把兩邊一扎，我也拿包裝紙兩邊一扎，就成了四面體。事實(shí)上，這是因?yàn)樗拿骟w可以拼成六邊形的形狀，類似蜂巢，最大程度地利用運(yùn)輸空間。
得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)肯定后，魯斌·勞辛并不滿足，他把包裝廠改名「利樂」，申請(qǐng)專利，生產(chǎn)了專門灌裝四面體包裝的機(jī)器，四處宣傳。
盡管當(dāng)時(shí)冷戰(zhàn)的鐵幕已經(jīng)落下，利樂仍然靠著這種獨(dú)特的牛奶包裝，先后打入蘇聯(lián)、美國市場(chǎng)，率先享受到全球化的紅利。?
02
1985 年，在全球攻城略地的利樂接觸到了以新加坡、香港為代表的華人市場(chǎng)，和歐美市場(chǎng)不同，華人市場(chǎng)對(duì)牛奶的需求量不大，也不喜歡喝碳酸飲料，利樂引以為豪的食品包裝竟然沒有用武之地。
這是利樂成立以來遇到的最大難題，魯斌·勞辛的口頭禪是：「做前人沒有做過的事情真的很難。」但每每說完，他總是苦思冥想，勢(shì)必要拿出一個(gè)解決辦法。
深入接觸新加坡和香港人之后，利樂公司發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)地方更喜歡喝涼茶、甜飲料，于是利樂轉(zhuǎn)變思路，不再宣傳「保證好品質(zhì)」，而是著重強(qiáng)調(diào)利樂包裝的便攜性，還為此發(fā)明了四四方方的「利樂磚」包裝，方便飲品上架擺放。
很快，香港維他奶有限公司就找上門來，暢銷珠三角的維他菊花茶、維他檸檬茶都用上了利樂包裝。
在維他檸檬茶側(cè)面的小折角上，印有利樂包裝的標(biāo)志
拿下這筆大訂單后，利樂把目光投向了剛對(duì)外打開大門的內(nèi)地。作為第一批吃螃蟹的外資企業(yè)，利樂在北京開設(shè)了第一家生產(chǎn)包裝材料的工廠，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，但沒想到，這一等就是十年。
長(zhǎng)期以來，利樂的盈利模式都很直接：推廣利樂包裝，銷售灌裝機(jī)器，生產(chǎn)線投產(chǎn)后不斷售賣包裝材料。因?yàn)槔麡芬婚_始就對(duì)自己的包裝申請(qǐng)了專利，即便利樂的生產(chǎn)線設(shè)備、包裝材料都很貴，也有大批歐美企業(yè)為之買單。
然而在剛剛改革開放的中國，所有企業(yè)都在摸著石頭過河，民營(yíng)企業(yè)小本買賣，買不起利樂機(jī)器，國有企業(yè)又太保守，對(duì)引進(jìn)外來技術(shù)遲疑緩慢。利樂在中國內(nèi)地的推廣一直磕磕絆絆。
耽誤了好幾年，利樂還是決定，回到老本行牛奶包裝，自己打拼出一條路來。它盯上了當(dāng)時(shí)中國最具潛力的乳制品企業(yè)，伊利。
伊利起源于內(nèi)蒙古，受地理?xiàng)l件和民族習(xí)俗影響，當(dāng)?shù)厝肆?xí)慣喝牛奶，奶制品推廣相對(duì)簡(jiǎn)單。國企改制后，伊利從冷飲出發(fā)，率先突破地域限制， 1996 年，伊利成為中國第一家 A 股上市的乳制品企業(yè)。利樂看上伊利的，恰恰也是這種敢于突破的企業(yè)文化。
針對(duì)昂貴的灌裝機(jī)器，利樂主動(dòng)提出，伊利可以先支付 20% 的設(shè)備款，剩下 80% 的款項(xiàng)，由此后購買的利樂包裝材料，也就是無菌包裝紙抵扣。為了說服伊利管理層，利樂表示愿意幫助伊利做市場(chǎng)調(diào)研，制定產(chǎn)品銷售策略。
誠意十足的套餐讓伊利無法拒絕。1997 年，伊利第一條利樂液態(tài)奶生產(chǎn)線投產(chǎn)。
伊利第一條利樂生產(chǎn)線
就在這一年內(nèi)，伊利接連推出純牛奶、麥芽奶、草莓奶、酸牛奶等多種新品，勢(shì)不可擋地推向全國市場(chǎng)，以低成本、長(zhǎng)保質(zhì)期的優(yōu)勢(shì)，沖擊了占主導(dǎo)地位的地方乳制品企業(yè)。
兩年后，內(nèi)蒙古另一乳企蒙牛橫空出世，利樂故技重施，再次拿下蒙牛的訂單。緊接著，娃哈哈、銀鷺、光明、匯源等企業(yè)也找上門來，利樂仍然誠意十足，甚至愿意白送灌裝機(jī)器，只要企業(yè)能保證一直使用利樂的包裝材料。
2001 年，北京申奧成功，舉國歡騰，「每天一斤奶，強(qiáng)壯中國人」的口號(hào)在廣播電視上來回播放，常溫奶結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)蹭了一把「奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)」的熱點(diǎn)，擠下豆?jié){、白粥，成為早餐最熱門的食物。
2005 年，伊利營(yíng)收突破百億元大關(guān)，成為國內(nèi)第一家有能力同時(shí)覆蓋全國市場(chǎng)的乳企，蒙牛緊隨其后。
利樂進(jìn)入中國二十年，見證了國內(nèi)牛奶市場(chǎng)由冷到熱，牛奶從供不應(yīng)求到成為國民飲品的全過程，也從無到有開拓了一個(gè)全新的市場(chǎng)。利樂內(nèi)部把這種做法總結(jié)為：成就客戶，同時(shí)成就自己。
03
2008 年，全民奧運(yùn)，在一片「xx國家隊(duì)專供奶」的廣告語中，利樂無聲無息搶占了全國 90% 以上的常溫奶包裝份額，中國也成利樂最大的單一國家市場(chǎng)，每年有上百億盒打著利樂標(biāo)志的牛奶被人們消耗。
利樂的成功并非偶然，作為 To B 端的企業(yè)，除了「幫助客戶成功」，利樂對(duì)維系客戶關(guān)系煞費(fèi)苦心，實(shí)行了一套被稱為「關(guān)鍵客戶管理」（KAM）的策略。
由于市場(chǎng)規(guī)律，利樂 80% 的利潤(rùn)來自 20% 的客戶，利樂在中國有 200 多個(gè)客戶，其中 21 個(gè)大客戶占據(jù)了利樂包材銷售量的 80%，又有絕大部分都是乳制品企業(yè)。
因此，利樂針對(duì)這些客戶做了許多文章：每年耗費(fèi)巨資，和全球頂尖調(diào)查機(jī)構(gòu)一起進(jìn)行調(diào)研，摸清消費(fèi)者需求和市場(chǎng)狀況，整理成利樂年刊，免費(fèi)派發(fā)給客戶研究，甚至成立了專門的研發(fā)小組，幫助客戶研發(fā)更適合消費(fèi)者口味的飲品。
利樂的 KAM 在客戶群里有口皆碑，但免費(fèi)的往往是最貴的，再周到的服務(wù)，也抵消不了利樂包裝材料高昂的售價(jià)。
利樂無菌包裝已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)桿
隨著國內(nèi)包裝市場(chǎng)發(fā)展起來，國內(nèi)包材生產(chǎn)廠商提供了更優(yōu)惠的價(jià)格，這時(shí)候，乳企們才意識(shí)到，不起眼的利樂包裝竟然占據(jù)了每盒牛奶成本的 40%。
早年間利樂以「買包材、送設(shè)備」的方式進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，并不是「交個(gè)朋友」，而是為了日后源源不斷的包材訂單。因?yàn)槔麡飞a(chǎn)線一旦裝上，就只能用價(jià)格更貴的利樂無菌紙，一次性撤換利樂生產(chǎn)線的成本是大多數(shù)企業(yè)都不愿意承受的。
看清這一模式后，有國內(nèi)媒體給利樂安上了「乳品軍火商」的名號(hào)：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的乳制品市場(chǎng)上，始終穩(wěn)坐釣魚臺(tái)的只有這個(gè)給各方勢(shì)力提供「彈藥」支持的幕后玩家。
2012 年，工商總局根據(jù)舉報(bào)，正式對(duì)利樂涉嫌壟斷行為進(jìn)行立案。舉報(bào)者是誰不得而知，但自 2003 年起，國內(nèi)非議利樂「捆綁銷售」、以專利壟斷市場(chǎng)的聲音就不絕于耳。經(jīng)過 4 年調(diào)查，利樂得到一張 6.68 億元的巨額罰單。面對(duì)這張罰單，利樂管理層顯得非常溫和，表示沒有異議，會(huì)繼續(xù)在中國市場(chǎng)耕耘。
這一年，利樂全球營(yíng)銷額為 112 億歐元，幾乎是當(dāng)年伊利、蒙牛、光明三家乳企的銷售額總和。
此后，雖然大小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)相進(jìn)入中國市場(chǎng)，中國乳制品市場(chǎng)爆點(diǎn)也從常溫奶轉(zhuǎn)移到低溫奶，但利樂早期修建的護(hù)城河早已奏效，適當(dāng)降低包材價(jià)格后，利樂仍然是中國乳企們平衡包裝成本和質(zhì)量的最優(yōu)選擇。
6 月 9 日，利樂宣布再次加碼中國，在呼和浩特市投資 7 億元，建造全球最大、智能化程度最高的封蓋工廠，該工廠完工后，每天最多能生產(chǎn) 100 億個(gè)利樂夢(mèng)幻蓋，毫無疑問，利樂仍然看好中國乳制品市場(chǎng)，也仍然從「二八定律」出發(fā)，繼續(xù)奉行 KAM 策略。
在工廠奠基儀式上，利樂大中華區(qū)總經(jīng)理被問到，利樂已經(jīng)是全球領(lǐng)先的包材和設(shè)備供應(yīng)商，站在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，為什么還要幫扶下游企業(yè)成長(zhǎng)，做這么多和利樂本業(yè)無關(guān)的事？他淡淡地回答說，「我們不做短期的生意。」
?資料來源：
[1]利樂官網(wǎng)：利樂歷史
[2]葉心冉：利樂的中國式節(jié)奏，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)
[3]王敏杰：4 年反壟斷案終告結(jié)包裝巨頭利樂領(lǐng) 6.68 億元罰單表示不上訴，每日經(jīng)濟(jì)新聞
[4]丁琳：兩個(gè)世界包裝大王的中國之爭(zhēng)， 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
[5]袁園 羅飛 朱克剛 朱建平：淺談中國乳企的利樂依賴癥，乳品與人類
