資本是最聰明的錢，會(huì)率先往最有可能誕生獨(dú)角獸的價(jià)值洼地跑。
那么資本最青睞什么樣的餐飲品類，判斷一家企業(yè)有沒有未來的價(jià)值象限是什么？
10月25日，在由花椒學(xué)院主辦的2020東北亞餐飲大會(huì)暨第六屆花椒餐博大會(huì)上，天圖投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東從資本視角分析了當(dāng)前餐飲品類的潛在機(jī)會(huì)，認(rèn)為中國會(huì)出現(xiàn)很多個(gè)千億級(jí)的餐飲上市公司，這是資本的機(jī)會(huì)，也是創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)。
以下為馮衛(wèi)東演講實(shí)錄，略有刪節(jié)。
企業(yè)價(jià)值=
品類價(jià)值×品牌地位×團(tuán)隊(duì)能力
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這次花椒學(xué)院滕飛院長給了我一個(gè)命題作文，一定要讓我把“吃飯的家伙”亮給大家，所以帶來今天的分享《資本青睞的餐飲品類》。
天圖專注于消費(fèi)品投資，大食品領(lǐng)域一直是我們重要的版塊。
目前我們的恩格爾系數(shù)約30%，我估計(jì)可能還不止30%，食品飲料收益會(huì)多一點(diǎn)。有堂食的餐飲我們投得不多，連鎖食品業(yè)以及休閑食品類的茶飲是我們比較喜歡投的。
天圖怎么選擇一個(gè)企業(yè)呢？我們有一個(gè)分析框架：
企業(yè)價(jià)值=品類價(jià)值×品牌地位×團(tuán)隊(duì)能力。
我們?cè)谝患?jí)市場(chǎng)的投資，一投下去都要5年～7年，是一個(gè)非常長的周期，所以我們必須要看見企業(yè)在我們投資期間的狀況越來越好，價(jià)值不斷增長，能成為時(shí)間的朋友，否則很容易發(fā)生投資風(fēng)險(xiǎn)。
如果投貴了，隨著企業(yè)的增長，價(jià)格顯得不那么高了。但是如果企業(yè)不增長，即使你看起來便宜，隨著時(shí)間的推移，這樣的便宜體現(xiàn)在年化的回報(bào)率上已經(jīng)微不足道。
品類，是品牌戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是決定價(jià)值的天花板。選擇一個(gè)好品類，也就是投資人常說的選擇一個(gè)好賽道，這就是選擇大于努力。
后面我會(huì)圍繞“品類”這個(gè)關(guān)鍵字眼展開。而品牌在品類中所占據(jù)的位置也決定了投資價(jià)值。
天圖在投企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)最容易變化的因素，最有能動(dòng)性的因素，是團(tuán)隊(duì)能力。
投資界經(jīng)常說投資都是運(yùn)氣，成功了是種豆得瓜，失敗了是種瓜得豆。投資如果不是種瓜得瓜就是失敗了，如果繼續(xù)投資憑運(yùn)氣掙的錢都會(huì)憑實(shí)力虧掉。
天圖已經(jīng)在投資行當(dāng)18年了，賺過錢賠過錢，還是滿懷信心地投資，就是因?yàn)槲覀冋莆樟艘恍┮蚬P(guān)系。
品類有強(qiáng)弱，天生不平等
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今天跟大家分享三個(gè)關(guān)鍵的知識(shí)點(diǎn)。
第一個(gè)要點(diǎn)，什么是品類？
品類就是從顧客眼里看待商業(yè)世界，他在做購買決策時(shí)對(duì)產(chǎn)品的分類。
比如我們買空調(diào)能想到品牌，買家電想不到品牌，我們真正打造品牌要基于品類。
品類最重要的商業(yè)現(xiàn)象是產(chǎn)業(yè)分化，通過分化不斷產(chǎn)生新品類。
第二個(gè)要點(diǎn)，品類天生不平等。
選擇大于努力，有的是強(qiáng)勢(shì)品類，有的是弱勢(shì)品類，投資人踩的最多的坑就是投資了一個(gè)弱勢(shì)品類，在貧瘠的土地上是長不出大樹的，創(chuàng)業(yè)者不能最大化自己的企業(yè)家才能。
當(dāng)然好品類大家都看得見，同樣的機(jī)會(huì)到底怎么才能構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘呢？如果沒有壁壘很快就變成紅海、血海。下面一個(gè)要點(diǎn)會(huì)給你答案。
第三個(gè)要點(diǎn)，品類的經(jīng)濟(jì)特性和可持續(xù)化優(yōu)勢(shì)。
分析品類分化就是在系統(tǒng)地梳理商業(yè)機(jī)會(huì)，因?yàn)榻^大部分強(qiáng)大的品牌都是在品類初期就入場(chǎng)的，他們是品類的開創(chuàng)者。
消費(fèi)者的需求里面永遠(yuǎn)有兩種需求，一種叫做高品質(zhì)，一種叫做便捷性。比如咖啡，已經(jīng)是一個(gè)古老的品類了，如圖所示，往右的分化基于高品質(zhì)，現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)是最高的，這里出現(xiàn)了咖啡機(jī)的品牌，烘焙咖啡豆的品牌。
當(dāng)然即使追求好品質(zhì)，我們有時(shí)也要追求便捷性。比如我不想處理咖啡渣，所以品類分化圖往左拐了一下，就出現(xiàn)了便捷的現(xiàn)磨咖啡，現(xiàn)磨咖啡自己要買機(jī)器和咖啡豆磨，還是不專業(yè)，那么我們需要專業(yè)的咖啡師、專業(yè)的設(shè)備，甚至更好的環(huán)境讓我們享受，就出現(xiàn)了咖啡館，比如星巴克。
大家喝慣了星巴克，又不想出門，也要便捷性，就出現(xiàn)了外賣咖啡。
品類分化圖還有一條路線，天生就是從便捷性開始的，就是速溶咖啡，過去的速凍咖啡還要自己沖泡，也不夠便捷，現(xiàn)在人忙到不想找杯子、找開水，也不想洗杯子，就出現(xiàn)了即飲咖啡，一般在便利店銷售。
期間出現(xiàn)了一系列品牌，速溶咖啡時(shí)代是雀巢一家獨(dú)大，但速溶咖啡品質(zhì)不高，要喝到高品質(zhì)的，又要追求便捷性怎么辦？隨著食品工業(yè)的進(jìn)步，就出現(xiàn)了冷萃咖啡。
到這里，品類分化樹在高品質(zhì)加便捷性上重疊了，作為投資創(chuàng)業(yè)者怎么選擇？這就要進(jìn)行社會(huì)成本效率的分析。
我們認(rèn)為冷萃咖啡代表著未來，外賣再怎么快也要20分鐘，品質(zhì)也下降了，20分鐘也不便捷。但冷萃沒有這個(gè)問題，所以天圖選擇投資這個(gè)品類，投了三頓半。
如果大家看統(tǒng)計(jì)數(shù)字，在中國速溶咖啡占領(lǐng)的規(guī)模大得多，差不多是85%的市場(chǎng)份額，15%才是現(xiàn)磨咖啡。
接下來一個(gè)重要的概念就是關(guān)于強(qiáng)勢(shì)品類和弱勢(shì)品類。
什么是強(qiáng)勢(shì)品類？心智預(yù)售能力強(qiáng)，顧客在產(chǎn)生購買決策時(shí)馬上能想到這個(gè)品類，能夠進(jìn)入他的購買清單。比如他出門之前就想好了要去買空調(diào)、買酸奶、買蘋果，這些都屬于強(qiáng)勢(shì)品類。但是他在出去之前多半不會(huì)想到我要買蕨菜，人們想不到、無法完成心智預(yù)售的，就是弱勢(shì)品類。
有些品類出門之前能想到，但是消費(fèi)者不關(guān)心買什么品牌，那它也是弱勢(shì)品類。我們要買一臺(tái)手機(jī)，一定會(huì)關(guān)注專家品牌，但是我們要去買一個(gè)一次性打火機(jī)，你會(huì)關(guān)注專家品牌嗎？一兩塊錢的事情，你可能拿了就走了，不會(huì)想那么多。
我們?nèi)ベI一雙運(yùn)動(dòng)鞋，會(huì)關(guān)注品牌，尤其是現(xiàn)在的孩子們?cè)趯W(xué)校都穿校服，唯一彰顯自己差異化的就是鞋子，所以年輕人對(duì)鞋子的品牌非常關(guān)注，乃至于出現(xiàn)“炒鞋”的行為。
但是，你去買一雙拖鞋就不太會(huì)關(guān)注品牌，相信每個(gè)人家里都有十雙、二十雙拖鞋，但是很少能說出品牌，但是你家里的冰箱、空調(diào)、手機(jī)、電視機(jī)，你多半能說出它的品牌。
強(qiáng)勢(shì)品類和弱勢(shì)品類給投資人指明了方向，也給創(chuàng)業(yè)者指明了方向。
說一個(gè)餐飲圈的例子，陳鵬鵬鵝肉飯店，絕大多數(shù)消費(fèi)者不知道今天吃什么的時(shí)候，很難想到吃鵝肉，但在廣東很容易想到潮汕菜，品類的強(qiáng)弱就決定了對(duì)接需求的能力是不一樣的。
陳鵬鵬鵝肉飯店曾經(jīng)是網(wǎng)紅餐廳，已經(jīng)碰到了瓶頸，所以重新定位為潮汕菜。初步觀察表明，改成潮汕菜之后生意更好了，因?yàn)楦嗟娜嗽诟嗟膱?chǎng)景會(huì)去吃潮汕菜。所以說，他更名是在擁抱更大的機(jī)會(huì)。
抓住可持續(xù)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)
餐飲利潤率不亞于高科技企業(yè)
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我們投資人經(jīng)常說，要投資一個(gè)有吸引力的品類、一個(gè)大品類，同時(shí)還要入門簡單，這樣你才能快速上手、快速拓展。那么矛盾就來了，品類吸引力又大，入門又簡單，豈不是很快就變成紅海了？
作為專業(yè)的投資人，最重要的就是要從不可能中找到真正的殺手锏。其實(shí)我們可以看到，餐飲、食品等多種消費(fèi)品看起來都沒有門檻，但是數(shù)一數(shù)二的品牌都非常掙錢，利潤率不亞于高科技企業(yè)。
比如我們投資周黑鴨的時(shí)候，它規(guī)范化的凈利潤率也有20%多，可口可樂才20.5%，愛馬仕才19.7%，所以只要你建立了強(qiáng)大的品牌，可持續(xù)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，你的利潤會(huì)很好的。
那么怎么分析可持續(xù)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)呢？這對(duì)投資人重要，對(duì)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家也很重要。
從需求方來說：
第一、品牌效應(yīng)。顧客對(duì)這個(gè)品類看不看重品牌。
餐飲品類的品牌效應(yīng)其實(shí)是中等。我們?nèi)ヒ粋€(gè)旅游區(qū)，不太熟悉的情況下會(huì)優(yōu)先選擇大品牌，但是一旦進(jìn)入到購物中心，能進(jìn)購物中心的品牌可信度都還行，都是值得相信的，我們就會(huì)選擇品類或者說我們換著吃吃看，所以餐飲的品牌效應(yīng)是中等。
第二、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。消費(fèi)他的人越多，價(jià)值就越大。這在社交軟件上特別明顯，大家都用微信，你不用微信就沒法活了。所以說網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是最高的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
去年很多新的社交軟件出來，很多資本也扎進(jìn)去，但基本上全軍覆沒了，社交軟件的小陽春很快就沒了，因?yàn)槟愀⑿湃绻麤]有巨大差異的話，基本上沒有辦法撼動(dòng)他的地位。
第三、遷移成本。比如我用windows用了多年，買了很多付費(fèi)應(yīng)用，雖然我對(duì)windows已經(jīng)很吐槽了，但是也無法逃離它，因?yàn)檫w移成本很貴。
第四、范圍經(jīng)濟(jì)。消費(fèi)者有一站購齊的需要，有互補(bǔ)需求的需要。
比如肯德基，認(rèn)知里代表炸雞，但也賣漢堡和薯?xiàng)l。麥當(dāng)勞認(rèn)知里代表漢堡，但也賣炸雞和薯?xiàng)l，因?yàn)橄M(fèi)者一頓飯要吃很多東西，這種就叫范圍經(jīng)濟(jì)。
范圍經(jīng)濟(jì)增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，但是如果能把它解決好，就產(chǎn)生了一種壁壘。如果供應(yīng)鏈能力不足，不能提供足夠的豐富度，客戶就不能得到有效滿足。
反過來從供給方來看，這里面又有四個(gè)要點(diǎn)：
第一、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這是最常見的供給方的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，只要你不犯錯(cuò)誤，領(lǐng)先者規(guī)模總是最大的，成本總是最優(yōu)的。
第二、學(xué)習(xí)曲線。有的品類你進(jìn)入得早，那個(gè)時(shí)候消費(fèi)者對(duì)新品類的容忍度比較高，有缺陷可以給你時(shí)間完善，當(dāng)你完善到一定程度時(shí)，后來者短期內(nèi)做到和你一樣的完善程度就很難了。
比如錘子手機(jī)的第一代我用過，可能不比小米手機(jī)的第三代差，但是緊跟著小米手機(jī)的三代、四代都出來了。這就是學(xué)習(xí)曲線的含義。
?第三、要素壟斷。先發(fā)者往往可以搶先獲得一些稀缺的生產(chǎn)要素，比如說好的位置，特殊的供給，甚至還有人才或者專利。
對(duì)消費(fèi)品企業(yè)尤其餐飲企業(yè)來說，能夠壟斷的要素很少，但有一個(gè)要素特別稀缺，就是好名字，好名字的威力大家可以簡單想像一下。
好名字如果你做廣告一遍就記住了，差名字做一千遍也記不住，好名字一看就能被信賴，轉(zhuǎn)化率比差名字高好幾倍。
?第四、范圍經(jīng)濟(jì)。供給方也存在范圍經(jīng)濟(jì)，同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)成本比你只生產(chǎn)一種成本要低、效率高。比如只賣鵝頭比整只鵝從頭到腳都賣效率要低。
所以用品類的經(jīng)濟(jì)特性分析一下快餐和正餐會(huì)發(fā)現(xiàn)，快餐和正餐品牌效應(yīng)都是中等，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不明顯。
當(dāng)然有一些社交類的餐飲品類還是比較明顯的，比如我們都喜歡喝星巴克，星巴克就容易被大家認(rèn)可，小眾的咖啡，有人喜歡，但有些人跟喝毒藥一樣，就很難成為社交聚會(huì)品牌，只有極少數(shù)人真正享受這個(gè)咖啡。
快餐通常不會(huì)拿來聚會(huì)的，正餐可以，尤其是商務(wù)正餐。
遷移成本，快餐我們不會(huì)動(dòng)腦筋嘗試新的，就是安全放心，遷移成本反而高。正餐就是要嘗試新口味，遷移成本反而對(duì)他不利。
范圍經(jīng)濟(jì)，正餐品種比較多，但是通常達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，所以范圍經(jīng)濟(jì)反而是一個(gè)劣勢(shì)，要求他做很豐富的東西，但是總量都不大，所以供應(yīng)鏈特別困難。
快餐也不能只賣一種東西，有適度的豐富性，但是規(guī)模比較大。供應(yīng)也都是市場(chǎng)上最大、最成熟的，比如雞肉、魚肉、豬肉。供給經(jīng)濟(jì)上快餐經(jīng)濟(jì)的可復(fù)制性太大了。
學(xué)習(xí)曲線，大家覺得正餐復(fù)雜，其實(shí)正餐的學(xué)習(xí)曲線主要在大廚那里，所以說他的學(xué)習(xí)曲線是非常高的，有很多成功的正餐品牌老想做快餐，但是屢敗屢戰(zhàn)。
要素壟斷，對(duì)餐飲企業(yè)來說大部分都不存在，范圍經(jīng)濟(jì)在供給方也不是處于主要地位。主要就在規(guī)模經(jīng)濟(jì)這塊，正餐差了快餐不少。
所以說，資本青睞餐飲，但更青睞快餐和休閑餐飲。
資本化的春天：
中國會(huì)出現(xiàn)多個(gè)千億級(jí)餐飲上市公司
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全球市值最大的幾個(gè)餐飲品牌基本上都是快餐和休閑餐飲、茶飲，最大的是麥當(dāng)勞，市值1668.8億美元，超過了1萬億人民幣，第二大是星巴克，市值是7000多億人民幣，第三是百勝餐飲就是肯德基的母公司。
快餐品牌也是較早拿到投資的，比如真功夫，但由于企業(yè)治理和股權(quán)的問題沒有殺出來，被老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基后來居上。
但是中式休閑餐飲空間發(fā)展非常快，新茶飲賽道有五六家都拿了很多資本。天圖投資了其中兩家，一個(gè)是奈雪，一個(gè)是茶顏悅色。
中國的品類比美國豐富很多，好的地方是我們有很多的快餐賽道，不好的地方是我們都分散了。
消費(fèi)者選吃什么，回答說吃快餐，并沒有解決問題，因?yàn)榭觳筒皇蔷唧w品類，具體到吃什么才會(huì)出現(xiàn)品類。我們吃面條，我們吃餃子，我們吃小籠包，我們吃沙縣小吃，這些才是真正的快餐品類。
快餐就有快餐的經(jīng)濟(jì)特性，就要高性價(jià)比、隨處可得、放心可靠，滿足最大眾最高頻的需求。
當(dāng)然，過去因?yàn)橹胁偷漠a(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)分工不夠，所以在餐飲里面投資獲得大成功的不多。但這只是一個(gè)階段性的現(xiàn)象，如果我們把這種教訓(xùn)普遍化，不碰餐飲了，可能會(huì)錯(cuò)過一個(gè)餐飲業(yè)資本化的春天。
我一直在研究餐飲業(yè)的分工，專業(yè)分工的形成，讓每個(gè)企業(yè)要處理的復(fù)雜性大大降低，擴(kuò)張的速度大大加快了。比如周黑鴨開到100家店花了十幾年，但是奈雪的茶開了100家店才花了3年。
首先購物中心業(yè)態(tài)的出現(xiàn)使我們方便的獲取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的人氣旺的選址，這是擴(kuò)張的基礎(chǔ)，當(dāng)然品類本身相對(duì)也是屬于休閑餐飲，比較可復(fù)制，操作比較簡單，對(duì)大廚沒有依賴。
美國的餐飲市場(chǎng)2019年收入8540億美元，大約5.7萬億人民幣，美國餐飲市場(chǎng)資本化率差不多50%，中國現(xiàn)在是4.7萬億的市值，但我們上市的餐飲企業(yè)市值還不到5000億，資本化率還是非常低的。
專業(yè)分工的形成，讓餐飲企業(yè)未來的成長速度會(huì)越來越快，接下來會(huì)有一個(gè)資本化的春天，尤其加上注冊(cè)制改革，出現(xiàn)了大量的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
美國的快餐品類跟中餐源遠(yuǎn)流長的文化無法相比，所以他們近6萬億餐飲市值，麥當(dāng)勞占了1萬億，星巴克占了7000億，肯德基百勝占了2000億，剩下的就沒有什么吸引力了。
中國餐飲品類比較多，不太容易出現(xiàn)萬億級(jí)的餐飲上市公司，但是，我們會(huì)出現(xiàn)可能很多個(gè)千億級(jí)的餐飲上市公司，這是資本的機(jī)會(huì)，也是創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，我的品類沒有千億級(jí)就不值得做了嗎？幾百億資本也是喜歡的，可能資本不會(huì)喜歡10億這種小金豆，因?yàn)樵诔墒斓馁Y本市場(chǎng)低于100億的市值流動(dòng)性就不好了，上市退出也很慢。
我們?cè)?jīng)投資了一個(gè)文化類的企業(yè)，市值總是在20億左右波動(dòng)，上市之后還有18%，結(jié)果我們花了三年才退出。
整體來說，資本的特點(diǎn)決定了他會(huì)青睞什么樣的品類。
