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天冷了，北美歐洲疫情又要抬頭，隨著許多城市即將或已經(jīng)進(jìn)入第二波居家隔離，人們在社交媒體上的美食秀卻遠(yuǎn)沒春季那么多了，抖音上的食譜不再誘人，春天里人們烤沒夠的香蕉面包在秋季成了過氣網(wǎng)紅，很多愛做飯的朋友都表示實(shí)在是吃夠了自己的手藝，這可怎么辦？
消費(fèi)者們出于對于美味和健康的考慮，加上居家隔離生活忙里沒法偷閑的緊張節(jié)奏，許多人開始重新關(guān)注半成品餐食配送這一選擇，所謂的半成品就是商家會提供菜譜和原材料，配送到家后用戶只需按照說明完成烹飪就可以享受美美的一餐啦。
在眾多疫情間受益的行業(yè)中，鮮食配送算是一個有著突飛猛進(jìn)表現(xiàn)的選手：
HelloFresh在2020年的第一季度全美用戶總數(shù)達(dá)到了260萬，是2019年同期表現(xiàn)的兩倍；Home Chef的訂閱數(shù)在春季6周的時間內(nèi)就翻了三倍。
隨著疫情沒完沒了，這一趨勢也愈演愈烈，根據(jù)消費(fèi)數(shù)據(jù)分析平臺Second Measure的數(shù)據(jù)顯示，HelloFresh7月最新表現(xiàn)與去年同期相比增長了127%，Home Chef也不甘示弱的有159%的增長，最大贏家當(dāng)屬M(fèi)arley Spoon，自從4月以來每個月的表現(xiàn)與去年同期相比都有150%的增長。
連這兩年被所有人唱衰的Blue Apron藍(lán)圍裙都有所進(jìn)步，今年6月數(shù)據(jù)顯示，藍(lán)圍裙的第二季度銷量達(dá)到了1.31億美元，實(shí)現(xiàn)了10%的增長，這一成長來自于約2萬新用戶和他們表現(xiàn)增長的貢獻(xiàn)，用戶均單有17%的增長達(dá)到了5.4單，均單價增長5%達(dá)到了約61美元，第二季度凈收入達(dá)到了110萬美元，和去年同期的770萬損失相比起來估計連藍(lán)圍裙自己都嚇了一大跳，畢竟這是繼2015年輝煌時刻后的最好成績。
01
Blue Apron: 大起大落的元老
說起來創(chuàng)立于2012年的Blue Apron也算是鮮食配送界的元老，甚至許多人對于這種“烹飪包（meal kit）”的了解就是來源于Blue Apron。
它采用一個非常簡單的模式，用戶在官網(wǎng)眾多食譜中選擇自己心儀的，每周會收到半成品食材與烹飪食譜，一餐的價格大概在8-10美元之間，那個時候生鮮電商還剛興起，消費(fèi)者對于不用去超市就可以獲得生鮮還有很大的熱情和新鮮感，同時烹飪食譜解決了“今天吃啥”的難題，還讓用戶能夠獲得自己動手的滿足感。
雖然今年跟自己比有小進(jìn)步，但不得不承認(rèn)Blue Apron近年來在行業(yè)中一直被超車。
Blue Apron在2017年以每股10美元的價格進(jìn)行了IPO，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于之前15-17美元的預(yù)期，讓本來價值32億美元的估值一下縮水到了19億美元，而這之后的更是連連“水逆”，在2019年甚至進(jìn)行了以1換15的反向拆股才能保持繼續(xù)上市的資格。
2019第四季度財報顯示，公司凈收入呈現(xiàn)同年比33%的減少，2019一整年收入為4.549億美元，與2018年的6.676億美元相比又有大幅下降，甚至在2020年初，Blue Apron已經(jīng)在考慮賣身，而這一決定在行業(yè)內(nèi)得到的態(tài)度也都是“毫不意外”。
藍(lán)圍裙一路走來做錯的事情有許多，首先從一開始在供應(yīng)鏈和物流方面就沒有進(jìn)行優(yōu)化，以至于生產(chǎn)成本非常高，Blue Apron的2018年報顯示，在6.676億美元的收入中貨物成本就占了4.335億美元，只留下35%的毛利率。
另一方面，Blue Apron獲客和留客的打法是“兩手抓”，它的獲客成本（CAC）大約為94美元，更慘的是留客也沒有留住，Second Measure的數(shù)據(jù)顯示，從2017年開始藍(lán)圍裙的用戶就開始頻繁“跳槽”到其他的公司，到去年年中顧客忠誠度只有18%，這一數(shù)字在HelloFresh上達(dá)到了81%。
對于Blue Apron這樣的公司來說，客單價本身也并不高，顧客終身價值（lifetime customer value）遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)高昂獲客成本留下的損失。
在去年4月， Etsy前COO出任藍(lán)圍裙的新CEO, 她的第一個決定就是不再追求已經(jīng)“跳槽”的顧客，而是在現(xiàn)有的顧客上發(fā)掘潛能，增加均單和客單價，趁疫情的推動，這一舉動讓今年第二第三季度的用戶均單和均單價都有增長。
但總體來看，在市場份額上藍(lán)圍裙一直被擠掉，即使在今年自身表現(xiàn)有所進(jìn)步的情況下，市場份額還是從去年的22%掉到了13%。
高昂的獲客成本和充滿類似競爭者的擁擠賽道是目前許多DTC公司都要面對的挑戰(zhàn)，只不過對藍(lán)圍裙來說它的模式實(shí)在是更吃力不討好，失敗也就來得更快更狠一點(diǎn)。
在它失敗的眾多原因中，失去了獨(dú)特的產(chǎn)品定位也是罪宗之一，Blue Apron的原材料加食譜配送方式在初期或許比較新奇，但全網(wǎng)食譜鋪天蓋地，這并不足以成為消費(fèi)點(diǎn)。
在便捷度方面，配送來一箱的原材料也需要清洗、切割、調(diào)味，和用戶去超市沒有太多的差別，而像是Freshly這樣的公司針對于這樣的出發(fā)點(diǎn)，更是簡化了步驟，讓懶人可以放心的懶…
02
雀巢新寵Freshly：健康又方便
Freshly創(chuàng)立于2015年，總部位于紐約，用戶可以按周進(jìn)行4-12道餐食的訂閱，一餐約11.49美元，訂的越多每餐價格就越便宜，菜單上大約有30多道菜，用戶可以在購物時就查看卡路里、碳水、蛋白質(zhì)含量等營養(yǎng)信息，和Blue Apron等其他公司明顯不同的是，F(xiàn)reshly的便捷度上了一個高度，因?yàn)樗麄兊牟褪惩瓿啥纫呀?jīng)達(dá)到了90%，消費(fèi)者只需要加熱就可以吃上熱乎又健康的一餐了。
就在10月底，雀巢宣布以15億美元收購Freshly，包括9.5億美元的“首付”和5.5億美元基于未來表現(xiàn)的“對賭”資金，早在2017年各家鮮食配送潮流剛剛興起的時候，雀巢就領(lǐng)投了Freshly的1.07億美元C輪融資，參投者還包括Highland Capital Partners, White Star Capital和Insight Venture Partners等。
雀巢的數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)reshly現(xiàn)在每周大約能接100萬單左右，2020年總銷量將達(dá)到4.3億美元，并且在去年就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。
03
TOVALA:超級懶人的智能選擇
說到一山更比一山高…
對于某些連進(jìn)鍋加熱都懶得思考要多久的人來說，也有超級懶人的方法，比如從Y Combinator 2016年孵化出來的Tovala就是這樣一家公司，除了提供定制餐食原料，服務(wù)里還包括一個智能烤箱。
Tovala所提供的原料都是切好，腌好，調(diào)味好的，用戶只需要打開包裝，將原料放置好，通過使用Tovala app掃描二維碼的方式就可以讓智能烤箱自我開工，整個過程只需幾分鐘。
烤箱單獨(dú)售賣價為299美元，每餐售價11.99美元，但用戶如果在接下來的半年內(nèi)進(jìn)行超過6次餐食的購買，烤箱立減100刀！
自從2017年創(chuàng)立至今，Tovala已經(jīng)完成了超過100萬件餐點(diǎn)的售賣。就在6月，Tovala完成了由專注于在食品領(lǐng)域有突破成就公司的Finistere Ventures領(lǐng)投的B輪融資，Comcast Ventures, OurCrowd 和Rich Products Ventures等家參投，此前投資者包括Origin Ventures, Pritzker Group Venture Capital, Crate & Barrel的創(chuàng)始人Gordon Segal, New Stack Ventures和芝加哥大學(xué)也繼續(xù)投資。
Tovala獨(dú)特之處便是立足于智能家居和餐點(diǎn)配送兩個行業(yè)的交界點(diǎn)，由于硬件自帶的供應(yīng)鏈和單位經(jīng)濟(jì)效益上的缺陷，其他只主打硬件的公司容易遇到瓶頸，而Tovala在價值主張上更勝一籌，不但幫你做飯，而且也解決了“今晚吃啥”的難題。
同時跟其他只做餐食配送的公司相比，Tovala的烤箱更多元，通過采用干濕熱烹飪技術(shù)，可以同時進(jìn)行烤、蒸、煮等多項(xiàng)烹飪功能，還有為750道餐點(diǎn)內(nèi)置好的參數(shù)，像是缺德舅的冷凍食品等都可以通過掃描app輕松烹飪。
Tovala也明白，在這場游戲中想獲勝，需要一些驚喜元素。比如它的菜單都是經(jīng)由主廚設(shè)計，會偶爾舉辦與某些知名主廚合作的特別活動來為菜單增添一些新意。
去年還與LG進(jìn)行了合作，讓擁有LG烤箱的用戶也可以烹飪Tovala的菜肴。目前全球最大雞肉工廠Tyson Food也對Tovala進(jìn)行了投資，未來有可能打造一些限定款菜品，為Tovala打開更多商業(yè)模式。
04
短暫輝煌還是新風(fēng)尚？
如果說疫情間消費(fèi)者享受外賣、即食、居家吃飯等生活方式只是短暫的潮流，那為什么雀巢要下Freshly這一步棋？
因?yàn)槌杂肋h(yuǎn)都是一件大事，消費(fèi)者們吃的方式也日漸改變，對于健康有機(jī)和方便快捷的追求只會越來越強(qiáng)，F(xiàn)reshly所代表的方式已經(jīng)是目前行業(yè)中能將兩者結(jié)合做的非常好的了。
不只是像雀巢這樣的大型國際食品品牌試圖通過吸納新鮮血液來增強(qiáng)整體的競爭力，甚至許多零售日雜店也開始了動作：2017年Albertsons收購Plated，2018年Kroger以7億美元收購了Home Chef，由于收購后的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)并不佳，這些零售商開始將這些餐食套裝也在自己的實(shí)體店中售賣：
Albertsons 陸續(xù)在多家門店開始鋪設(shè) Plated 產(chǎn)品；
HelloFresh開始在Stop & Shop和Giant Food等超商中登陸；
亞馬遜在2019年也開始在Whole Foods里推出自己的半成品餐食套裝…
不過即使在零售實(shí)體店中刷存在感，meal kit行業(yè)的表現(xiàn)也只能用一般般來形容，以至于Albertsons有一陣甚至下架了超市里的Plated產(chǎn)品，亞馬遜也沒有大面積的在Whole Foods里賣自己的餐食包，這一行業(yè)開始讓人有些灰心…
直到今年疫情的發(fā)生產(chǎn)生了轉(zhuǎn)折。
根據(jù)食品行業(yè)咨詢公司Pentallect在2017年的報告顯示，半成品鮮食配送行業(yè)將在2017-2022年間以每年25-30%的速度增長，而在2017年全美只有3.8%的家庭嘗試過這種服務(wù)，一場疫情讓用戶的接受度大增，本屬于這個行業(yè)的高昂獲客成本挑戰(zhàn)幾乎變得小菜一碟。
但更重要的問題是當(dāng)世界恢復(fù)正常，固然叫外賣和居家吃飯的潮流不會走遠(yuǎn)，國內(nèi)后疫情時代餐飲的火熱顯示當(dāng)讓消費(fèi)者的選擇變多，新常態(tài)下消費(fèi)者的用餐習(xí)慣對這些公司來說意味著什么？
難上加難的是，如果說這幾家已經(jīng)讓這個賽道看起來十分擁擠的話，那么在各個區(qū)域流行的較小型的配送服務(wù)和近幾年興起的“代餐”配送也要來分一杯羹。
05
垂直路線，對癥下藥
像是Blue Apron、Freshly等公司主要面向還是大眾，而有些公司卻有自己獨(dú)特的受眾，比如主打健身餐的，比如針對素食者的，目前在 SF和LA操作的Methodology就是走“輕奢”路線的一家，用戶在選購菜單時就可以選擇自己的飲食方式，包括“生酮”，“原始人飲食法”，“低脂”，“素食”，“地中海飲食法”等等，除了熱菜還有點(diǎn)心、布丁等。
Methodology還在和斯坦福Stanford Prevention Research Center的教授合作，研究如何通過健康的飲食改善糖尿病等病癥，這一“食物即藥（Food as medicine）”的打法這兩年以來非常流行。
Methodology的食譜常常更新，還會在像是感恩節(jié)等節(jié)點(diǎn)推出適合多人聚餐的菜單，創(chuàng)始人Julie Nguyen也十分接地氣，每天會在Ins上分享自己的吃播，員工還會偶爾分享開箱記，雖然足跡只在加州但卻積累了一批死忠粉。
深受好萊塢明星網(wǎng)紅追捧的蔬果凍奶昔Daily Harvest也是近年來領(lǐng)域內(nèi)矚目的一家，5個年頭過去它已經(jīng)從創(chuàng)始人Rachel Drori夜晚兼職的小本生意成長為年收入1.25億美元的最火熱外賣公司之一，如今已經(jīng)擁有5千萬美元的融資，根據(jù)福布斯報道公司估值或達(dá)5億美元，疫情期間用戶需求也有著約70%的增長。
Daily Harvest的主打產(chǎn)品就是由蔬菜水果制成的奶昔，每一杯的價格大概在6.99-7.99美元之間，原料大多包含網(wǎng)紅“超級食物”，比如奇亞籽等，外包裝看起來也很網(wǎng)紅，值得發(fā)一條朋友圈。
奶昔以冰凍的形式儲存運(yùn)輸，這與其他的meal kit公司比起來擁有更長久的保質(zhì)期。
比meal kit更優(yōu)越的一點(diǎn)就是，這種蔬菜果昔只要解凍扔進(jìn)攪拌機(jī)里幾分鐘的時間就可食用，因?yàn)樵蠅蜃泔柛垢幸卜浅?qiáng)，目前的菜單已經(jīng)從果昔發(fā)展到了燕麥、熱湯、面餅等等。
根據(jù)2017年USDA（美國農(nóng)業(yè)部）的數(shù)據(jù)顯示，全美25-40歲的人群和Gen X（40-55歲）比起來每周做飯的時間要少大約55分鐘左右，像Daily Harvest這樣的代餐正是看準(zhǔn)了年輕人不愛做飯的心理。
Revive Superfoods是另一家主打用超級食品制成的果昔，目前成長也非常快，市場份額從去年7月到今年7月從0.5%漲到了6%， 今年第二季度銷量同年比增長了76%。
06
火熱賽場還是大雷區(qū)？
許多風(fēng)投對于今年以來這些公司的優(yōu)秀數(shù)據(jù)持懷疑態(tài)度，因?yàn)榇饲叭藗冞x擇不用鮮食配送的原因包括“不需要、能在別的地方買到、沒考慮過”都被疫情和居家的現(xiàn)實(shí)所擊破，但這一行業(yè)消費(fèi)者如流水般的流失和低忠誠度讓投資者不敢全情投入，華爾街日報數(shù)據(jù)顯示meal kit服務(wù)的用戶能堅(jiān)持兩年的不超過10%，5月新聞爆出新冠疫苗可能在年底投入使用后HelloFresh的股價立馬掉了6%…
此前消費(fèi)者選擇這些服務(wù)的原因包括“便捷、享受這一服務(wù)、獨(dú)特菜譜”等原因在后疫情時代能站得住腳，抵擋住消費(fèi)者流失的災(zāi)難嗎？
各家公司目前也都開始了奇思妙想，并不打算靠單一的服務(wù)贏得戰(zhàn)爭，比如：
2016年Marley Spoon就和家政女王Martha Stewart達(dá)成了伙伴關(guān)系，以“Martha Stewart”冠名的定位重新亮相，這一舉動可以吸引不少想要獲得Martha Stewart食譜和烹飪小撇步的用戶。
而且在鮮食配送剛興起的時候，人們對這這一服務(wù)的存在并不熟悉，在網(wǎng)絡(luò)上打廣告和靠搜索引擎優(yōu)化的方式并不管用，反而是靠著Martha的電視廣告可以提高知名度。
上文提到的Tovala也是另一種打法，通過提供硬件增加了使用場景，讓用戶不想吃他們家東西的時候也可以使用，同時在各家售賣的餐點(diǎn)水平種類差不多的情況下用合作主廚等方式增添內(nèi)容獨(dú)特性。
Albertsons收購了Plated之后也準(zhǔn)備逐漸取消線上訂閱服務(wù)，未來則將Plated納入旗下烹飪食物品牌之一，更好的迎合擁有大家庭背景，喜愛新鮮有機(jī)便捷食物的進(jìn)店購物者。
在meal kit公司們進(jìn)行自身商業(yè)模式改造的同時，疫情給餐飲業(yè)帶來的打擊也讓許多餐館和快餐品牌腦洞大開推出了自己的烹飪包以維持生意。
比如披薩連鎖店P(guān)izza Pilgrims 就推出了披薩料理包，包裝里包括已經(jīng)發(fā)酵好的面團(tuán)，配料和醬料等，顧客還可以在線觀看教學(xué)視頻，在疫情發(fā)生后的2個月內(nèi)Pilgrims就賣出了超過1萬多個餐包，回購率達(dá)到了10%。
像是知名連鎖快餐Denny’s也推出了三明治包和早餐包，Chick-fil-A推出了雞肉干酪烹飪包…
在餐包之外，像Panera和Subway等快餐連鎖品牌也開始售賣生鮮蔬果等日常雜貨。
雖然這大概率只是暫緩之計，并不會成為餐館的新模式，卻讓我們看到從前將餐館、日雜貨店和鮮食配送行業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格劃分的這條界線已經(jīng)不再清晰，能在人們絕望和饑餓的時候最快最好提供食物的公司，就更容易獲客。
對于鮮食配送來說，好消息是，吃永遠(yuǎn)都是一門好生意，消費(fèi)者對于更健康、更有趣、更便捷的食物的追求不會停止，但壞消息是把雞蛋放在一個籃子里的方法或許不再行得通了，比起“救命稻草”，這場疫情對于鮮食配送其實(shí)更是一次提醒，讓他們明白即使高漲的需求也救不了Blue Apron這樣定位和商業(yè)模式都不討好的公司，而那些全渠道利用內(nèi)容、硬件、獨(dú)特產(chǎn)品定位來贏過對手的食物提供、配送選擇，才能走到最后。
