浪潮導(dǎo)讀：相比于流量焦慮，能否跳出“當(dāng)下的牢籠”，用終局思維來做判斷，在更長(zhǎng)期價(jià)值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。
今天談及新品牌有一個(gè)共識(shí)：當(dāng)下的環(huán)境非常適合品牌從0-1，但從1-100卻比原來難了很多倍。
成熟的供應(yīng)鏈、分散化的渠道……各個(gè)維度的變量集中爆發(fā)，讓品牌創(chuàng)業(yè)的門檻越來越低。但當(dāng)很多新品牌起量所仰賴的流量紅利觸頂，各個(gè)平臺(tái)的營(yíng)銷玩法成為明牌，大家所能抵達(dá)的第一個(gè)隱形天花板也越來越明顯。
正如一位投資人曾跟我提到的，大部分新品牌都要實(shí)現(xiàn)兩次以上的跨越，才能真正成長(zhǎng)起來。放到當(dāng)下來理解，這兩次“跨越”：其一是供應(yīng)鏈，其二是從線上到線下。
當(dāng)強(qiáng)大的制造能力成為全行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，技術(shù)層面也很難長(zhǎng)期做到人無我有，新品牌能在供應(yīng)鏈端構(gòu)筑的壁壘是什么？線上效率高，但線下依然是主流消費(fèi)場(chǎng)景，基于電商所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和價(jià)格體系，如何適應(yīng)線下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境？
今天新消費(fèi)領(lǐng)域的爆發(fā)速度有增無減，但這兩個(gè)問題已經(jīng)成為品牌從0-1之后，能否長(zhǎng)效發(fā)展最重要的分水嶺。
當(dāng)然這里面并不存在什么標(biāo)準(zhǔn)答案，但拆解部分頭部品牌在這兩方面的探索，或多或少總能幫我們辨明一些方向。從供應(yīng)鏈突圍，今天70%的銷售發(fā)生在線下的休閑食品品牌“a1零食研究所” 便是一個(gè)典型的范本。
在零食這樣一個(gè)格局明確、甚至開始內(nèi)卷的賽道，a1卻在不到四年時(shí)間里，獲得今日資本等頭部機(jī)構(gòu)連續(xù)三輪總共3.5億元融資。
伴隨著其重點(diǎn)發(fā)力的烘焙賽道融資一輪接一輪，a1也在最近再次傳出已完成新一輪數(shù)億人民幣融資，投資方為華潤(rùn)國(guó)調(diào)基金，且投后估值超10億美金，成為新晉獨(dú)角獸。
浪潮新消費(fèi)在向a1求證時(shí)，對(duì)方并為給出明確回復(fù)，但也未予以否認(rèn)。a1的出圈很大程度上也代表了一類新的品牌成長(zhǎng)路徑，正在獲得主流市場(chǎng)的認(rèn)可，而它在供應(yīng)鏈和線下渠道上的探索，也為新品牌的未來提供了一個(gè)重要參考。
01
以研發(fā)為核心，2萬億的零食新格局
零食是個(gè)2萬億的大賽道，整體行業(yè)規(guī)模大、增速快，但同時(shí)也面臨著嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。不僅在綜合類有“三大家”（良品鋪?zhàn)印⑷凰墒蟆俨菸叮┍P踞，很多非核心品類還有達(dá)利園、旺旺這些有大規(guī)模銷量的隱形零食巨頭。
在這樣的環(huán)境下，為什么a1還能成長(zhǎng)起來？單從市場(chǎng)來看的話，答案很簡(jiǎn)單：行業(yè)在進(jìn)入新的階段。正如今日資本徐新所說的：“如今中國(guó)零食的新市場(chǎng)格局正在形成，中國(guó)也有可能誕生出像雀巢這類享譽(yù)全球的食品巨頭。”
其實(shí)往前追溯20年，中國(guó)的休閑零食市場(chǎng)可以大致分為幾個(gè)階段：
2000年前后，隨著外資品牌的進(jìn)入，地方食品企業(yè)割據(jù)的局面被打破，以達(dá)利園、旺旺為代表的第一代全國(guó)性本土品牌開始崛起。
但這些1.0時(shí)代的霸主，大多采取對(duì)德芙、好麗友們的“跟隨策略”，用幾乎為零的創(chuàng)新成本和廉價(jià)勞動(dòng)力，做出七成品質(zhì)、一半價(jià)格的大牌平替。看起來手段并不高級(jí)，但在當(dāng)時(shí)，卻恰恰滿足了最主流的需求。
到2010年，乘著電商的熱潮，以三只松鼠、百草味等為代表的第二代零食品牌開始接棒。
在做到一定提升的基礎(chǔ)上，解決了產(chǎn)品多樣性的問題，但本質(zhì)上還是在“有沒有”的基礎(chǔ)上做延伸，依附原有的供應(yīng)鏈體系，切入堅(jiān)果等低加工價(jià)值的品類，更多還是屬于渠道和營(yíng)銷端的勝利。
這兩年隨著人均GDP過1萬美元，包括大量出境游帶來產(chǎn)品認(rèn)知的提升，以及新一代內(nèi)容平臺(tái)的滲透進(jìn)一步把這種認(rèn)知變成主流市場(chǎng)的共識(shí)，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的要求越來越高，休閑零食也進(jìn)入了3.0的階段。
這時(shí)候研發(fā)和供應(yīng)鏈便成為關(guān)鍵，因?yàn)閷?duì)健康、口感等更高維度的追求，意味著很多產(chǎn)品可能都要從根本上去做改變。最簡(jiǎn)單的，比如無添加劑、不犧牲口感的情況下如何解決保質(zhì)期的問題？新的原材料、配方組合、生產(chǎn)工藝、殺菌技術(shù)等等，可能都需要品牌反向推動(dòng)供應(yīng)鏈來做迭代。
但前兩代企業(yè)其實(shí)都沒有觸及到真正的供應(yīng)鏈升級(jí)，且不提“松鼠們”今天所深陷的同質(zhì)化泥潭和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，就連最基本的食品安全問題也還在接二連三地被曝出。
在食品行業(yè)摸爬滾打十幾年，親身經(jīng)歷了數(shù)次浪潮更迭的a1創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在2016年就看出了行業(yè)轉(zhuǎn)向的趨勢(shì)和問題所在。所以從一開始，a1所選擇的就不是在夾縫中生存，而是要做以研發(fā)為核心的第三代休閑零食企業(yè)，創(chuàng)造一個(gè)新的未來。
02
品牌如何重新理解供應(yīng)鏈？
其實(shí)不止是零食行業(yè)，供應(yīng)鏈也是大部分新品牌的短板。今天很多品牌基本都把錢砸在了營(yíng)銷、流量、KOL上，因?yàn)榱髁靠梢匝杆俎D(zhuǎn)換成生意規(guī)模，但如果連源頭的產(chǎn)品配方、成本結(jié)構(gòu)都搞不清楚，結(jié)果大概率是替代工廠打工。
倒不是大家不知道供應(yīng)鏈重要，只不過很多人并沒有真正理解這個(gè)詞，面對(duì)實(shí)際問題根本無從下口，甚至以為找到工廠就算有了供應(yīng)鏈。以至于很多品牌今天最大的問題就是需求和生產(chǎn)的脫節(jié)，導(dǎo)致成本的居高不下。
成本高不在于工廠有多暴利，而是品牌一開始的產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式就注定了生產(chǎn)端的高成本。
舉例來說，一個(gè)缺乏供應(yīng)鏈思維的產(chǎn)品開發(fā)，往往只考慮需求的維度，把一個(gè)產(chǎn)品做出5-8個(gè)口味。
但在實(shí)際生產(chǎn)的時(shí)候，如果一條生產(chǎn)線要生產(chǎn)3種產(chǎn)品，就意味著24小時(shí)至少要停下來兩次，每次花2小時(shí)的時(shí)間來清洗、換包膜和重新啟動(dòng)，這當(dāng)中的人力、物力以及損失的4個(gè)小時(shí)產(chǎn)能，最終都會(huì)以成本的形式被攤薄到整條產(chǎn)品線上。
1、如何基于供應(yīng)鏈，做到“產(chǎn)品升級(jí)下的高性價(jià)比”？
這些新品牌很少考慮到的維度，對(duì)于熟稔生產(chǎn)鏈路全過程的a1團(tuán)隊(duì)來說，則屬于射程之內(nèi)。
據(jù)了解，a1內(nèi)部有一個(gè)精益管理小組，會(huì)在早期安排產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去了解未來合作工廠的產(chǎn)線狀態(tài)，保證產(chǎn)品開發(fā)既能照顧到消費(fèi)需求，還能考慮生產(chǎn)端的維度。
并且通過小組制度，把需求導(dǎo)向的開發(fā)經(jīng)理和生產(chǎn)技術(shù)型的人員做搭檔，兩個(gè)人作為一個(gè)整體接受考核，以小組的形態(tài)共同面向供應(yīng)商和工廠，彼此校正、互相補(bǔ)充。
除此之外，a1還將自己全行業(yè)的視角、資源和經(jīng)驗(yàn)賦能給工廠。
一方面，產(chǎn)品部門下的精益管理小組，會(huì)幫工廠一起梳理生產(chǎn)流程和采購模型：哪些原材料采購成本高了，就給工廠介紹新的供應(yīng)商；哪個(gè)部分生產(chǎn)流程不合理，就一起優(yōu)化產(chǎn)程安排……
同時(shí)自動(dòng)化小組也在籌建中，未來將結(jié)合供應(yīng)鏈金融等手段，幫助生產(chǎn)商把勞動(dòng)密集型、能標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)用自動(dòng)化設(shè)備解決，完成生產(chǎn)端的數(shù)字化。
其實(shí)這也是很多工廠的原生痛點(diǎn)，大家都知道數(shù)字化效率高，但前期的高投入和投入后的不確定性讓很多人望而卻步，而a1的參與既保證了效率提高之后的產(chǎn)能可以被完全消化，還解決了前期的資金壓力，工廠自然有充足的動(dòng)力去配合。
另一方面，a1今年也開始在福建龍海、山東德州等地籌建產(chǎn)業(yè)園區(qū)，核心解決集中生產(chǎn)的問題，如果50個(gè)工廠分散在50個(gè)城市，管理難度是不言而喻的。
而a1在訂單需求明確化的情況下，提供完整的供應(yīng)鏈生產(chǎn)條件，包括標(biāo)準(zhǔn)的檢測(cè)、倉儲(chǔ)、辦公室、宿舍等等，讓工廠“拎包入住”，只需要把生產(chǎn)線搬進(jìn)來，相當(dāng)于用類似共享辦公的形式來提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
以倉庫為例，過去不管大廠小廠，倉庫往往都是旺季不夠用，淡季閑置，造成效率上的浪費(fèi)。而a1建立的智能倉，包括辦公工位、員工宿舍都是根據(jù)實(shí)際使用情況來計(jì)費(fèi)。這種產(chǎn)業(yè)鏈整體成本的降低，最終也會(huì)反映為a1在品牌上的競(jìng)爭(zhēng)力。
同時(shí)也因?yàn)榧s，從產(chǎn)到銷全過程的數(shù)字化更容易實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)銷的匹配意味著更高的周轉(zhuǎn)率，也意味著更大的盈利空間，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。
當(dāng)然，這件事的附加價(jià)值還有很多：比如集中采購可以降低成本；集中倉配能提高用戶滿意度；集中檢測(cè)便于管控品質(zhì)，大幅提高食品安全水平……
總體上，今天消費(fèi)品領(lǐng)域大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)都可以歸結(jié)為一句話：產(chǎn)品升級(jí)下的高性價(jià)比。性價(jià)比的問題a1通過供應(yīng)鏈效率的提升得以解決，那產(chǎn)品升級(jí)呢？命門正是研發(fā)。
a1創(chuàng)始人周煒平在過去的采訪中也多次強(qiáng)調(diào)，a1最大的不同就是把食品研發(fā)放在了第一位。
以云蛋糕產(chǎn)品為例，a1 搭建了專門的研發(fā)小組，用了2萬顆雞蛋、試了幾千次配方，才最終確定了41.22%的雞蛋含量，為了達(dá)到極致綿軟的口感，還采購了一套 400 多萬的超級(jí)打發(fā)設(shè)備來打發(fā)雞蛋。
從官方透露的最新數(shù)據(jù)來看，a1每年在研發(fā)上的投入已經(jīng)占到了總營(yíng)收的5%。看似不高，實(shí)際上包括雀巢、百事在內(nèi)的全球性食品企業(yè)在研發(fā)上的投入占比平均下來才1%出頭。
2、什么才是真正強(qiáng)大的供應(yīng)鏈？
所以回到最開始的問題，什么才是真正強(qiáng)大的供應(yīng)鏈？或者說新品牌應(yīng)該如何在供應(yīng)鏈端構(gòu)建壁壘？從a1交出的答卷，大體可以總結(jié)為三點(diǎn)：
第一，研發(fā)是供應(yīng)鏈的絕對(duì)源頭，也是品牌必須要掌控的核心環(huán)節(jié)。如果不具備配方的掌控權(quán)，可能連最基本的成本透明都做不到，更遑論真正意義上的產(chǎn)品升級(jí)。
雖然消費(fèi)品領(lǐng)域很難在技術(shù)層面建立絕對(duì)的壁壘，但只要能在產(chǎn)品的創(chuàng)新層面獲取某一時(shí)間段的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，就足以支撐品牌立足。
比如a1的西瓜吐司，上市之后一夜之間就冒出了200家“跟隨者”，只不過最后都卡在了天然果粉的抗氧化技術(shù)上而不了了之。a1自然不可能永遠(yuǎn)吃獨(dú)家，但這段領(lǐng)跑的階段，已經(jīng)讓其形成了足夠的用戶心智。
當(dāng)然這并不是要鼓吹大家從一開始就埋頭搞研發(fā)，新品牌也很難一開始就去建園區(qū)、數(shù)字化，關(guān)鍵還是要根據(jù)階段去做匹配的事情。至少要先知道什么是真正的供應(yīng)鏈能力，然后再去逐步參與到研發(fā)、配方等高價(jià)值的環(huán)節(jié)。
畢竟流量和營(yíng)銷端的玩法越來越成為標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作和入門級(jí)的能力，供應(yīng)鏈、研發(fā)這些需要長(zhǎng)時(shí)間積累的東西，幾乎成為品牌唯一可以形成核心能力和護(hù)城河的地方。
第二，品牌具不具備對(duì)工廠的影響力。不是配合訂單生產(chǎn)這樣的常規(guī)影響力，而是當(dāng)我需求放大的時(shí)候，需要你再投1000萬擴(kuò)產(chǎn)能，工廠干不干？
如何站在生產(chǎn)端的角度，思考供應(yīng)鏈升級(jí)的源動(dòng)力？以及如何帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而不是各個(gè)環(huán)節(jié)相互博弈、拉扯和內(nèi)耗？a1所提供的思路，也是很多新品牌走到一定規(guī)模后，打開天花板邁向下一階段的必修課。
第三，品牌有沒有比工廠更優(yōu)的協(xié)調(diào)方法，來幫助工廠提高效率、降低成本。今天品牌對(duì)于供應(yīng)鏈的態(tài)度往往處在兩個(gè)極端：一種是追求效率，全部外包；一種是為了壁壘，全部自建。
但事實(shí)上并不需要非黑即白，而且今天真正能形成氣候的企業(yè)，往往都具備了平臺(tái)化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的屬性。如何找到合適的中間態(tài)，做好這二者的平衡才是關(guān)鍵。
社會(huì)化分工是大趨勢(shì)，但并不意味著品牌可以對(duì)供應(yīng)鏈不管不顧，要真正構(gòu)筑起壁壘，品牌還需要參與到研發(fā)、數(shù)字化等核心環(huán)節(jié)，真正在后端發(fā)揮價(jià)值，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈一起升級(jí)。
03
聚焦SUK、去長(zhǎng)尾，a1的爆品根基
端的短平快，重研發(fā)和供應(yīng)鏈更能解決企業(yè)的永續(xù)發(fā)展問題。但這也并非是什么坦途，a1每年同時(shí)立項(xiàng)的有上百個(gè)產(chǎn)品，但最后能跟消費(fèi)者見面的可能就那么幾個(gè)，成為爆款的就更少了。
要長(zhǎng)期堅(jiān)持這樣的路線，還需要一套成熟的產(chǎn)品策略支撐。對(duì)于a1來說，最關(guān)心的依然是“效率”，而實(shí)現(xiàn)的方法則是“聚焦”。
a1基本每年會(huì)推出3-5個(gè)產(chǎn)品，可能有一個(gè)能成為大爆款。但跟過去很多品牌，一個(gè)爆款出來之后恨不得做6-8種口味不同，a1的云蛋糕、糕中松都只有一個(gè)口味，甚至水果吐司3個(gè)口味團(tuán)隊(duì)還天天糾結(jié)要不要砍掉一個(gè)。
門店端則是更大范圍的去長(zhǎng)尾，傳統(tǒng)一家40-50平的零食店，可能有近1000個(gè)SKU，a1的門店面積是前者的2-3倍，但SKU卻只有400個(gè)。
要不要做小眾口味的問題，本質(zhì)上就是要選擇照顧多數(shù)人的利益還是服務(wù)少數(shù)人。圍繞一個(gè)產(chǎn)品不斷推出有微小差異的新品本質(zhì)上也屬于創(chuàng)新上的偷懶，消費(fèi)場(chǎng)景重疊不說，消費(fèi)者也未必能感知到所謂的差異化。
這種口味擴(kuò)充、形態(tài)小幅變化所帶來的SKU的擴(kuò)張，實(shí)際上只是加劇了供應(yīng)鏈的痛苦，并不帶來價(jià)值的提升。
反而這些長(zhǎng)尾SKU到最后一堆包材、廢料的成本，還會(huì)平攤到其他產(chǎn)品身上，不僅讓大多數(shù)人為少數(shù)人買單，還會(huì)拖垮好產(chǎn)品，降低整體的效率。
所以a1在這方面一直表現(xiàn)得極度克制，除了個(gè)別呼聲高的小眾需求，會(huì)以限量版、應(yīng)季版的形態(tài)出現(xiàn)以外，其他長(zhǎng)尾SKU一律不做。同時(shí)在更新產(chǎn)品時(shí)，還會(huì)同步淘汰一部分舊產(chǎn)品，以保持相對(duì)精簡(jiǎn)的SKU運(yùn)營(yíng)模式。
04
為什么新品牌一定要去線下？
1、門店之于品牌的三大價(jià)值
品牌要真正成立，光從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品的角度切入還不夠，a1在渠道端的布局也同樣走出了自己的差異化。跟很多新品牌把線上作為主流渠道不同，a1今天70%的銷售都發(fā)生在線下。
一方面通過全國(guó)600多個(gè)經(jīng)銷商，在線下KA進(jìn)行了大量布局；另一方面，更是把DTC的品牌門店當(dāng)做接下來的發(fā)展重點(diǎn)，從去年開始，a1就以每月10家店的速度往外擴(kuò)。
在城市模型得到進(jìn)一步優(yōu)化之后，a1很有可能會(huì)結(jié)合托管式加盟來提高開店速度，畢竟公司內(nèi)部已經(jīng)把目標(biāo)設(shè)定為短期內(nèi)在全國(guó)開出2500家獨(dú)立門店。
a1之所以如此重視線下，主要還在于三方面的價(jià)值：
第一是延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。互聯(lián)網(wǎng)的效率高，但一個(gè)產(chǎn)品的好與不好都會(huì)被快速放大，而且它沒有門檻，很快就會(huì)聚集足夠多的參與者進(jìn)來，做得好的跟你打品質(zhì)戰(zhàn)，做得不好的跟你打價(jià)格戰(zhàn)。
最壞的結(jié)局就是出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣，消費(fèi)者心智被破壞，最后導(dǎo)致整個(gè)類別都被攪黃了。
如果花了很大力氣推出的一個(gè)產(chǎn)品，6個(gè)月走完了生命周期，就意味著6個(gè)月就要回收所有的產(chǎn)品開發(fā)、測(cè)試等等的成本。這樣的壓力反作用于研發(fā)、供應(yīng)鏈，很容易形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致產(chǎn)品力很難提升。
但線下有著天然的信息延遲，看似爆發(fā)速度慢，實(shí)際上卻能在大規(guī)模曝光之前，給產(chǎn)品留下充足的空間來自我迭代和升級(jí)，做品牌還是要盡量避免一錘定生死。
理想狀態(tài)下，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期在線下可以被延長(zhǎng)到5年，也只有這樣的正反饋，才能長(zhǎng)期支撐品牌去做更多的產(chǎn)品創(chuàng)新。
對(duì)于a1來說，門店一直都是最有效的新品測(cè)試平臺(tái)。雖然目前也有近130萬的私域用戶群，很多人也愿意參與測(cè)試，但免費(fèi)試吃的寬容度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比花錢來得高。所以測(cè)試的時(shí)候用戶說還行，但實(shí)際可能依然賣不動(dòng)。
只有放到門店，直接用賣貨的形式來檢驗(yàn)，用戶才會(huì)用潛意識(shí)和最真實(shí)的感受來投票。還有很多微觀的維度，很難靠經(jīng)驗(yàn)或數(shù)據(jù)來預(yù)測(cè)，比如一個(gè)面包是5塊錢好賣，還是4.5元好賣，都需要在實(shí)際的消費(fèi)場(chǎng)景中迭代出來。
第二，線下有更大的消費(fèi)群體。今天很多品牌都在對(duì)標(biāo)國(guó)際巨頭，奔著成為中國(guó)的XXX在做，但很多行業(yè)的電商滲透率只有十幾個(gè)點(diǎn)，你告訴別人我只做15%的市場(chǎng)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
而且今天很多新的生意模式，比如社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)說不上是線上還是線下生意，當(dāng)著兩者之間的界限越來越模糊，消費(fèi)者的行為習(xí)慣也在隨之變化，品牌不做線下也基本不可能形成氣候。
第三，線下門店才是品牌真正意義上的五官。電商是二維的，傳統(tǒng)渠道往往又是以單品的形態(tài)呈現(xiàn)，很多關(guān)乎品牌調(diào)性、氣質(zhì)、氛圍的東西，只有真正到門店走走，在一個(gè)三維空間中才能被充分地感知到。
不同渠道的用戶對(duì)品牌的認(rèn)知是不一樣的，而要實(shí)現(xiàn)這種認(rèn)知的統(tǒng)一，品牌DTC門店可能是最完整立體化的一種方式。
這也是為什么a1不惜以傳統(tǒng)門店每平方3倍的裝修成本，也要把零食店開出美妝店的感覺，最終為的就是要長(zhǎng)效、系統(tǒng)性地去建立品牌的完整認(rèn)知。
2、從線上到線下難在哪？
其實(shí)道理誰都懂，但今天卻很少有品牌能走到線下，為什么？最根本的還是線上和線下有著不同的利益分配模式。
很多品牌早期只考慮了線上經(jīng)營(yíng)，上游成本控制得很寬松，或者干脆也不知道怎么控制，而且線上因?yàn)榉奖惚葍r(jià)，還要經(jīng)常用到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式，所以品牌往往都是處在微利的狀態(tài)。
當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入線下，效率沒那么高的時(shí)候，毛利就不足以支撐了。按照線下的加價(jià)模式會(huì)貴到根本賣不動(dòng)，沿用線上的價(jià)格體系又沒有空間給經(jīng)銷商和零售商賺錢，更不用說自己開店了。
還有一種情況，就是研發(fā)的時(shí)候下料無限好，導(dǎo)致成本超過了當(dāng)下的市場(chǎng)需求。如果不計(jì)代價(jià)地創(chuàng)新，“好”這件事是沒有底的。
a1曾經(jīng)也有一款曲奇產(chǎn)品，對(duì)標(biāo)香港珍妮小熊的品質(zhì)，什么原料都用最好的，做出來確實(shí)好吃，但用戶一口下去就是兩塊錢。
任何產(chǎn)品都要針對(duì)明確的目標(biāo)人群才能談優(yōu)化的意義，所有的研發(fā)也都是要戴著“鐐銬”去做創(chuàng)新。鐘薛高、元?dú)馍謧儝侀_傳統(tǒng)成本的成功模式也只是剛好踩對(duì)了節(jié)點(diǎn)，未必可復(fù)制，換一個(gè)行業(yè)可能就是另外一個(gè)故事了。
因?yàn)椴豢紤]成本本質(zhì)上就是不考慮用戶，用戶的消費(fèi)水平也是需求的一部分。
未來中國(guó)最需要的是解決廣大老百姓的普惠型品牌，也只有服務(wù)最廣域的人群，在這個(gè)范疇內(nèi)去做產(chǎn)品升級(jí)，才能真正成長(zhǎng)為未來的中堅(jiān)力量。
但今天很多品牌在創(chuàng)業(yè)早期，往往想著先把線上那波高端人群的生意先做了，活下來之后再去往下切，甚至只是局限于自己的同溫層，只聽到了身邊的最強(qiáng)音，最終做成曲高和寡的狀態(tài)。
一方面沉不到線下，另一方面線上的生命周期又短，很容易就遇到規(guī)模瓶頸，這是已經(jīng)當(dāng)下新品牌非常普遍的問題。
但這件事也沒有什么捷徑，一開始做出這樣的選擇，到今天就要承擔(dān)相應(yīng)的戰(zhàn)略痛苦，該踩的坑還是要一步一步踩過來。
a1在這方面走的相對(duì)順利，是因?yàn)楸憷辍①u場(chǎng)的加價(jià)模式，各自做出什么樣的規(guī)格等等，很多已經(jīng)是刻在骨子里的東西了。
所以在一開始做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，a1就明顯考慮了線上、線下、自營(yíng)等不同渠道的差異，以及對(duì)應(yīng)的價(jià)格帶、規(guī)格、尺寸、包裝形態(tài)。
有部分品牌覺得線上做線下是降維打擊，但今天反過來看，有時(shí)候誰降維誰還不一定。
3、a1的線下“破壁”
效率是所有商業(yè)都要追求的本質(zhì)，也是貫穿a1從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品到渠道整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系的關(guān)鍵詞。畢竟a1要做產(chǎn)品升級(jí)下的高性價(jià)比，不可能在原材料上省錢，就只有在效率上下功夫。
今天a1所要大力發(fā)展的DTC品牌門店，除了前面提到的幾點(diǎn)價(jià)值，其最重要的初心也是為了減少中間環(huán)節(jié)直達(dá)消費(fèi)者。
它不僅僅是價(jià)格更低的問題，因?yàn)樾詢r(jià)比意味著量更大，生產(chǎn)端也能更加穩(wěn)定地持續(xù)輸出，后端效率的提升又帶來成本的進(jìn)一步降低，這種連鎖反應(yīng)最終會(huì)在整個(gè)品牌層面形成正向循環(huán)。
各個(gè)環(huán)節(jié)上的降本增效也給了a1做付費(fèi)會(huì)員制的空間，因?yàn)閮r(jià)差足夠大，單品的折扣平均可以達(dá)到50%，消費(fèi)兩三個(gè)單品就可以把9.9元的會(huì)員年費(fèi)賺回來。所以a1的進(jìn)店消費(fèi)比例可以達(dá)到 90%，而消費(fèi)的會(huì)員轉(zhuǎn)化率幾乎是100%。
這種用讓利換復(fù)購的形式，本質(zhì)上也是把偶爾一次性買幾十塊的用戶，轉(zhuǎn)化成一年持續(xù)消費(fèi)一兩千的長(zhǎng)線用戶。所以不同于傳統(tǒng)門店、電商基于短期活動(dòng)、促銷的賣貨邏輯，a1的價(jià)格幾乎不變，卻能通過延長(zhǎng)用戶生命周期、放大單客價(jià)值來實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)效的經(jīng)營(yíng)。
另外，經(jīng)銷商的部分a1也并不是簡(jiǎn)單地把貨鋪進(jìn)去，而是延續(xù)了供應(yīng)鏈上深度共創(chuàng)的模式，幫助渠道端去完成數(shù)字化和商品的直達(dá)。很多時(shí)候a1會(huì)幫經(jīng)銷商直接把貨發(fā)到零售端，來減少中間的轉(zhuǎn)運(yùn)成本。
通過這種服務(wù)來鼓勵(lì)B端更小批次進(jìn)貨，降低損耗和經(jīng)營(yíng)成本，最終降低終端的加價(jià)率。
今天很多零售商也在積極改變，過去很多創(chuàng)新品牌交不起條碼費(fèi)，沒機(jī)會(huì)進(jìn)零售渠道，但如果零售商總是賣老三樣，也同樣會(huì)被年輕人拋棄。這是一個(gè)相互促進(jìn)的過程，品牌和零售之間互相靠攏、互相給機(jī)會(huì)。
a1也一直在跟永輝、紅旗、世紀(jì)聯(lián)華等零售商探索新的融合模式，比如結(jié)合永輝的渠道特點(diǎn)，來做選品、進(jìn)產(chǎn)，把門店優(yōu)化搬進(jìn)永輝的倉儲(chǔ)店、品牌館，以D2C的價(jià)格直接進(jìn)入到零售渠道，結(jié)果單一品牌就已經(jīng)占到了整體15%的銷售額。
這種不設(shè)職能邊界，通過從產(chǎn)到銷全流程的深度參與和共創(chuàng)，來推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利益一致化的思維方式和方法，或許才是今天建立品牌的根本之道。
05
站在終局思考品牌的長(zhǎng)期價(jià)值
整體盤下來，會(huì)發(fā)現(xiàn)a1其實(shí)并不算一個(gè)典型的新品牌。當(dāng)然成長(zhǎng)速度并不慢，不過還是會(huì)有人覺得a1跟很多網(wǎng)紅品牌相比，在前端的品牌聲量和影響力上稍顯不足。
但品牌本質(zhì)上還是需要長(zhǎng)期積累，而不是一個(gè)短期調(diào)性拉升的問題。
拉長(zhǎng)周期來看，假設(shè)未來中國(guó)在這一代新品牌中，會(huì)誕生營(yíng)業(yè)額100億美金的公司，以此為結(jié)果倒回來看現(xiàn)在，一個(gè)單品的調(diào)性并不能決定什么。反而能長(zhǎng)期發(fā)揮價(jià)值和決定壁壘的，依然是供應(yīng)鏈和研發(fā)創(chuàng)新。
本質(zhì)上還是大家對(duì)品牌的理解發(fā)生了偏差，隨便一個(gè)縣級(jí)市，把a1擺在那里能賣得動(dòng)，但其他自認(rèn)為有調(diào)性的網(wǎng)紅品牌卻未必。
所以什么才是品牌？起碼并不等于陽春白雪，那8億腰部人群眼里的品牌可能才是真正的品牌。
包括很多人建議a1改名，因?yàn)樗莻€(gè)中性詞，很難貼上某個(gè)類別的標(biāo)簽，在調(diào)性上也不夠鮮明，但當(dāng)下的吃虧也是為了未來在拓品類上能“占便宜”。
其實(shí)放到更長(zhǎng)的時(shí)間軸來看，今天很多品牌對(duì)于流量、銷量等等的焦慮都沒有那么重要。
相比之下，能否跳出“當(dāng)下的牢籠”，用終局思維來做判斷，在更長(zhǎng)期價(jià)值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。
