分化是多數品牌創建的基礎。

1908年，福特T型車正式面世，T型車以其低廉的價格使汽車作為一種實用工具走入了尋常百姓之家，美國亦自此成為了“車輪上的國度”，福特公司隨之也成為了美國商業史上的一代創奇。

然而，百年福特如今卻在悄然衰落，而這主要由于福特發展歷程中錯過了很多分化中的機會，如跑車分支現在主要由保時捷主導，豪華轎車則是奔馳的天下……

歷數商業史，我們不難發現，分化是緩慢而蘊含巨大力量的。從某個單一品類中不斷分化出越來越多的新品類，進而推動了商業社會的發展。

茶飲行業已經走到了類似的節點，善用分化的品牌抓住了增長的機會，如鎖定小臺芒的七分甜、聚焦燒仙草的書亦等等。

與此同時，一個很有意思的問題就誕生了，即茶飲行業下一個火爆的單品會是什么？

現在看來，在這個夏天，手打檸檬茶已站上了C位。位于長沙的檸季，短短五個月時間，一路狂奔，已開出了近200家門店，獲得數千萬元來自字節跳動人民幣基金和順為美元基金的投資。

那么，億歐EqualOcean是怎么看手打檸檬茶這一產品的？在紅海的茶飲賽道，檸檬茶能成就一家萬店品牌嗎？

品類的機會

格雷厄姆關于商業模式有句廣為流傳的論斷：“你必須立足于永恒的視角看待問題。”而所有改變商業的力量，最終都會表現為對需求與供給兩方面的影響，茶飲行業也不例外。

先看需求側，元氣森林憑借“0糖0脂0卡”的概念一炮而紅、ffit8以“優質蛋白質”深受消費認可……消費品領域的種種變化似乎都在彰示：時代已經改變，健康已成為需求端的最大趨勢。

茶飲行業由奶茶粉沖調向鮮奶鮮茶的迭代也可以歸因于此，而在這一點檸檬茶擁有明顯的認知優勢。

無論是早在大航海時代的“救命之果”，還是從小就在家中沖泡的檸檬水，都對消費者進行了首次思想啟蒙，即檸檬是天然的健康單品。

然而，過去檸檬茶飲品店在廣東遍布街頭巷尾，但在其他區域卻鮮少得見，這則是由于口味的差異化。為此，以檸季為代表的品牌做了相當大的本地化迭代，比如以碾壓的制作方式取代“暴打”，減弱傳統檸檬茶的苦澀口感，使其口感更為清爽。

年僅22歲的檸季創始人傅傅對此解釋為：“廣東人的飲食比較清淡，因此偏愛的飲品會厚重一些，但湖南、湖北等區域菜系重鹽重辣，因此消費者更偏好緩解辣感的清爽飲品。”

一個很有意思的現象是，飲料行業的爆款單品與現制茶飲的品類機會往往是互相印證的，而維他檸檬茶每年約50億元的銷售額，這也證明了這一品類在需求側的空間是巨大的。

當然，在需求之外，供給也是個相當重要的因素，麥當勞在中國能做大的底層邏輯就是雞肉的供應鏈非常成熟，而豬肉相對而言仍然比較粗放，因此，中式快餐相對而言跑得比較慢。

檸檬茶這一品類同樣有著類似的先天優勢，相較于草莓、車厘子等鮮果，檸檬的保鮮期高達15天，同時檸檬是四季鮮果，也不會遇見季節性停產的問題，因此供應鏈天然比較成熟，這無疑也在支撐這一品類迅速擴張。

檸季的另一位創始人汪潔也是易基金的合伙人，個人曾投資了大量餐飲項目，她表示：“投資經驗讓我對易標準化、易規模化的生意有著天生的好感，而檸檬茶無疑是其中之一。”

成熟的供應鏈是檸檬茶標準化的先天優勢，畢竟易標準化才能易規模化，而規模化則是盈利能力的有力支撐。

品牌勢能的搭建

若想做到規模化，在標準化之外，品牌化也是必不可少的動作。

構建品牌的核心則在于觸發消費者的內在情感，健康是行之有效的觸發途徑之一，這一方面前文已有描述，另一大途徑則是好玩，檸季這方面的動作也相當精妙。

先說門店設計，檸季的視覺傳達相當直接，潮酷銀和檸季綠的搭配、以“太空艙”為靈感的門店原型、圓潤簡潔的品牌logo等，這些都能迅速吸引年輕人的注意力。

再說品牌活動，檸季近期做了個玩扭蛋機免費喝檸檬茶的活動，通過兌換券可以在長沙任意一家門店兌換任意飲品，以此吸引消費者。

有趣好玩的核心原因在于傅傅本身也是個熱愛檸檬茶的年輕人，因而，其對年輕人的話語體系有更強的感知。

除了本身的運營外，檸季的選址也頗為考究，前期檸季的門店基本集中于長沙，在汪潔看來：“如果在某一個區域里頭沒有幾十家的話，是不足以支撐品牌的。”

除了在消費者端的品牌形象之外，檸季在加盟商也有著良好的口碑。在長沙，檸季單店的月銷售額平均在20萬元以上，基本上所有的加盟商都是賺錢的。

“加盟模式的核心就是能讓加盟商賺到錢，因此我們暫時不開放一線城市的加盟，因為在那些競爭紅海的區域，檸季很難保證加盟商的運營效果。”汪潔說道。

從上到下的體系搭建

在億歐EqualOcean看來，雖然“術”的層面檸季已然足夠優秀，但其迅速崛起的根本原因其實在于“道”。

舉一個簡單的例子，多數以加盟為主的品牌在百余家門店的階段，員工數基本在20人左右，而檸季現在則擁有一個包含數字化、供應鏈等在內百余人的龐大團隊。

當開出第一家店時，檸季就設置了CTO的崗位，汪潔對于數字化業務的投入有著明晰的認知：“我知道這個事情不是一天兩天能做成的，我讓他們可著三年五年去干，我也知道這個部門是燒錢的部門，但是干就好了。”

造成這種差異的主要原因則是思維方式的不同，傳統餐飲品牌總是等到一切水到渠成以后才會慢慢擴張，因而，我們能看到過去連鎖餐飲品牌的拓店幅度基本不會太大，但當餐飲資本化的進程加速后，品牌的生長進程明顯加快，此時，擁有資本思維企業就有顯然的先發優勢。

汪潔說道：“資本思維就是我一開始想的就是要蓋十層樓，所以地基、龍骨等我都是奔著十層樓目標去的；而傳統思維則是我先蓋一層樓，之后再陸續加蓋，但這就有可能出現地基不穩的問題。”

再比如，傳統餐飲品牌只有當體量做到一定程度，擁有規模以后才會想要把控上游供應鏈，包括喜茶、奈雪等頭部品牌也概莫如是，但檸季成立之初就簽約了800畝的包銷果園，并在廣西擁有1000畝的種植基地。

而這些均是檸季得以迅速起量的“基石”。

寫在最后

當談及檸季的快速擴張，汪潔將其形容為“在高速上換輪胎”，事情也確實如此，在過去的五個月內，無論是門店數、員工數還是品牌聲量，檸季都在飛速成長。

在傳統的餐飲行業中，檸季玩出了花來。

恰好印證了雕爺那句話：“新消費滔天巨浪正在襲來，所有的消費品都值得重做一遍。”