當下的新消費，讓人有點后怕。

前兩年還在大談資本錢慌的，但現在看來資本的錢似乎已經多到花不出去了。

特別是咖啡行業(yè)，在各個資本機構的主推下，Manner、M stand的單店估值都超過了1個億。

前兩天，拿到融資的兒童室內網球培訓原創(chuàng)品牌「種子新星」，投后估值也就1個億。

有投資行業(yè)的朋友吐槽，感覺這個領域似乎都在擊鼓傳花，玩得都不是實際項目，拿一個概念就開始炒，天使輪找A輪拿收益，B輪找C輪拿收益。

誰管過項目好不好？只在考慮自己不是最后的接盤俠。

到底什么樣的消費品牌適合投資？什么樣的消費品牌最終能夠打敗對手、戰(zhàn)勝周期，成為一個十倍、百倍回報的經典品牌？

假如我是相信長期價值的消費品投資人，我會這樣投。

允許泡沫存在

但要辨別肥皂泡沫還是啤酒泡沫

這是嘉御基金合伙創(chuàng)始人兼董事長衛(wèi)哲提出的概念。

一般而言，我們看好一家企業(yè)未來的底層邏輯是贏家通吃。

目前看來，只有三類互聯網公司屬于贏家通吃型。這就意味著，你如果不具備這三個條件之一，靠燒錢做大就不會為投資人帶來價值。

第一類，具備網絡效應。比如Facebook、微信。

第二類，規(guī)模帶來資本效益。我們在網上買東西是不具備網絡效應的，你可以去天貓，我可以去京東。

那為什么說淘寶、京東、亞馬遜這樣的公司也具備贏家通吃的特點呢？因為它們的全球、全國規(guī)模，可以帶來資本效益。

第三類，技術領先一步。特斯拉、云從科技等，不會因為使用人數多少實現規(guī)模協同，他們主要的優(yōu)勢就是技術領先，門檻夠高。

但不是每家公司都能像這些巨頭一樣形成贏家通吃的格局，也就意味著今天很多公司估值還是有很多泡沫的。

這些泡沫大致可以分為兩種，一是肥皂泡沫，二是啤酒泡沫。肥皂泡沫最可怕，過去的一輪O2O絕大多數都是肥皂泡沫，破了就什么都沒有留下。

什么樣的公司是肥皂泡沫公司呢？

首先是用戶價值提升基本不成立。商業(yè)模式九要素中，其余8個要素其實都在圍繞著“價值實現”轉動。

很多創(chuàng)業(yè)項目，其實是沒有提升用戶體驗，或是為用戶創(chuàng)造價值的。個人認為，將一些傳統地攤小吃搬進高檔場景，從而收取高溢價的做法，其實從本質上就是低效的價值創(chuàng)造。

其次是，即使創(chuàng)造了價值，提升了用戶體驗，但反而拉低了效率。這種項目就枚不勝舉了，上門洗車、上門按摩以及之后的上門做菜。基于行業(yè)效率下降實現的用戶體驗提升，實不可取。

什么樣的泡沫是啤酒泡沫？

啤酒泡沫其實就是合理的估值溢價，就像我們喝啤酒時，如果沒有泡沫就不太好喝，如果全是泡沫就喝到了假啤酒。

當下，我們很多消費品創(chuàng)業(yè)其實是創(chuàng)造了價值的，比如低度酒、咖啡。

媒體報道，僅僅在2020年，天貓就多出了大約5000家低度酒新品牌。而2021年的前5個月，低度酒行業(yè)融資27起，總金額25.08億元。

據IT桔子公開信息顯示，僅2020年-2021年7月，一年半的時間，咖啡領域共有近50起融資發(fā)生。從投資金額來看，僅今年前7個月，資本融資金額已經超過63億，遠超2020年全年數額。

對于這些公司的估值，資本其實是在退出時多賺少賺的問題。只是，這個泡沫的程度需要控制。

當下，Manner、M stand的泡沫，已經遠大于當初的瑞幸咖啡了，90%都是泡泡也不出奇。

而作為知名投資人，衛(wèi)哲的評判標準是，至少愿意接受一杯啤酒20%左右是泡沫，也就是估值暫時比它的實際估值高20%左右。

品牌標的選擇

要先理解消費品的渠道約束

一般而言，在消費品創(chuàng)業(yè)領域，品類其實就決定了是肥皂泡沫還是啤酒泡沫。它的判斷依據，一般是品類周期和品類的價格彈性。

周期越短、價格彈性越小的品類，成為肥皂泡沫的可能性越大。

而下一步，我們需要考驗的是投資標的上下游產業(yè)鏈的布局情況：供應鏈-品牌-渠道。

當下，很多項目在品牌銷售方面表現得很給力，爆款成為了一個品牌立足于投資談判桌的最低門檻。但最終的結果很慘淡：

過去十年，消費行業(yè)這樣玩的，且叫得出名的企業(yè)中，已經有超過14000家關停了。僅2020年，這樣的公司就倒了近1000家。

這是爆款的狂歡，但不是品牌的勝利。一步一步理清楚，把供應鏈-品牌-渠道作用于品牌的影響力看透才是關鍵。

首先，消費品就始終受制于渠道。

以往，假設人們在夫妻店買一瓶洗手液，它的價格是13元。

它的價格組成其實是至少7次的搬運，以及3元左右的租金、人力和各環(huán)節(jié)的利益分成。追溯到洗手液制造，它的成本不過3元。

在渠道具象化的非互聯網時代，一瓶雜牌洗手液需要10元左右的渠道成本。不然，它就無法達到消費者手中。

現在，你可以在淘寶上買到這樣一瓶洗手液，假設價格是7.9元，他的價格組成則是由3元成本+4元物流+0.9元平臺抽成組成。如果是8元就好，這樣工廠就能賺0.1元。

你看，其實打包的4.9元渠道成本依舊存在。盡管是成本降低了，在社會生產勞動率普遍提升的情況下，基本都是終端消費者少花錢，消費品創(chuàng)業(yè)者依舊不賺錢。

在渠道抽象化的現在，流量即渠道。

不管是抖音帶貨化妝品、快手帶貨牛肉干，這一片渠道搶占是有必要的。并且，在當下階段，他很可能就是你個別勞動生產率高于全社會的關鍵。

渠道作用因此大于品牌。此外，渠道品牌的影響力，也逐漸大于產品品牌。

以往要是某個城市有新的商場開張，一般為事先請優(yōu)衣庫、ZARA等品牌入駐。基本上入駐費用都是全免，還有排他政策。

但前幾年，星巴克在商場的排他政策，就被瑞幸咖啡捅了出來。

但這種現象已經越來越少了。優(yōu)秀的消費品品牌可能與商場進行一系列合作，但以往那種待遇越來越少了。

還記得PRADA無法續(xù)租的那個案例嗎？

疫情期間，中國香港銅鑼灣羅素街“Plaza 2000”的所有者Early Light透露，意大利奢侈品牌Prada該商鋪的租約于2020年6月到期，屆時Prada將撤離不再續(xù)租。

Early Light表示，Prada月租金達900萬港幣。撤店之后，該店鋪月租金將削減44%至500萬港幣，如果有必要，可能將店鋪分割為若干小面積店面出租。

更多的案例是什么？渠道自有品牌崛起。

沃爾瑪、永輝等渠道品牌，開始推出自有品牌了。他們用自己的渠道影響力背書產品質量，其他消費品品牌在消費者心智中的占比，將會大幅下滑。

線上渠道也是一樣。之前我曾以那瓶7.9元的洗手液，舉例講了下拼多多的全產業(yè)鏈戰(zhàn)略布局：

未來，對于那瓶7.9元的洗手液，拼多多可能分別只在幾個城市里找一家工廠。當目標用戶在拼多多App上“逛”時，系統算法將推薦這條商品流給他。

訂單生成時，平臺將根據收貨地址把訂單分配給最近的城市工廠。

這樣一來，幾家工廠承接了全國千百家工廠的產量，其將通過規(guī)模化批量生產降低成本；而在物流效益最高的樞紐處，商品需要的物流成本也將更低。到時候，這瓶洗衣液不僅提升了全生產要素效率，還會更加便宜。

可憐的是，原來大量的商家和其他洗手液品牌會被無情地擠出。

預測正在變?yōu)楝F實。拼多多與兆馳股份合作首款訂制電視出爐，65吋4K電視首發(fā)只需1999元。

后來，拼多多與1500多家這樣的企業(yè)參與定制研發(fā)，推出4000多款定制化產品，總訂單數達到4.6億筆，日均定制化產品訂單量超過200萬單。

當然，在談到消費品品牌時，大家會想到可口可樂。

在強調這個品牌的影響力時，大家都會說：假如可口可樂的全部工廠一夜之間燒光，第二天它依然會依靠這個商標重振旗鼓，銀行愿意為它貸款、渠道愿意幫他鋪貨。

你不覺得這是一個騙局嗎？

首先，而今這個信息碎片化的互聯網世界里，再塑造一個想可口可樂一樣的品牌，幾乎做不到了。其次，可口可樂能在第二天重振旗鼓，靠的不只是品牌，還有產品配方。

在品牌養(yǎng)成之前，中國消費品創(chuàng)業(yè)者還要往產品上看。品牌環(huán)節(jié)更上游的優(yōu)質供應鏈，才能讓你的生意穩(wěn)定發(fā)展。

別被現狀迷惑

消費品核心壁壘還是上游供應鏈

上游供應鏈的建設，不過兩種：

1.與上游成熟的產業(yè)鏈條合作，比如小米、三只松鼠等。

2.自己往上游延伸，比如江小白、喜茶等。

如何判定一家公司該不該自己搞全產業(yè)鏈？

當產業(yè)鏈不成熟時，也就是各個鏈條環(huán)節(jié)界面不清晰時，由一家公司來整合這些鏈條，效率會很高。

用一個比較經典的案例：當年福特搞全產業(yè)鏈，上游運來鐵礦石，下游就能賣出汽車。但福特費力搞全產業(yè)鏈，是因為它那時找不到合適的協作單位。

別人看不懂他的玩法，做下來成本也很高。

一般而言，當產業(yè)成熟時，企業(yè)就應該只抓核心，把相關利潤小的配套外包出去。這樣的分工協作才能實現高效，典型的例子是三只松鼠。

但對于上游生產的模式設計，有經濟學家也認為，凡是技術依賴度較低的行業(yè)，大可以將生產加工等成本向外轉移。

所以，雖然小米公司把上下游整合的模式搞得爐火純青，但他所在的手機行業(yè)對技術的依賴性較高，其實并不適合外包而是需要自己搞。

我可以正當旗鼓地安利一家搞上游供應鏈的消費品牌，是白酒領域的江小白。這家公司雖然看上去在玩互聯網思維，但他有自己的釀造基地，并且自己成立農業(yè)公司種高粱。

在今天的新零售發(fā)展下，渠道的話語權未來也許會更強，品牌大概率會老化。更何況，品牌生意的本質上，不過是企業(yè)向用戶收了品牌稅，無非就是品牌稅多少的問題。

但未來，在整個消費品領域將成為珍稀資產的，是上游優(yōu)質供應鏈。不管電商平臺、社群電商、內容電商等怎么發(fā)展，優(yōu)質供應鏈一定始終是底層核心競爭力之一。

比如有一天，天貓、拼多多、沃爾瑪、無印良品這些渠道品牌推出一個自有白酒品牌，它的品牌、文化可能都沒有那么重要。一切都被渠道影響力背書，消費者更容易接受。

那么，消費品創(chuàng)業(yè)者應該爭取到的是什么？

養(yǎng)好自己的供應鏈，讓這個渠道自有白酒品牌的產品，是自己釀造基地產的，就連高粱都是自家地里種的。這是產業(yè)的基礎，它能讓你的生意持續(xù)穩(wěn)定的賺錢。

這個基礎打牢靠了，產品獲得渠道認可了，品牌打造也就順其自然。很可能，就算你品牌沒有那么張揚，那一份品牌稅收得少，其實競爭力也依舊存在的。我認為，現階段的毛利率，可以在組織管理、供應鏈配置等方面去挖。

盡管消費者需求是從物質到精神。但上升到精神層面（品牌認同層面）的前提，是物質層面的地基已經打好了。

不被盲目地被品牌營銷和大眾行為所影響，而是有自主判定產品品質，實施理性的消費決策，才是所謂的消費升級。

那么，

消費品創(chuàng)業(yè)必須品牌后置？

我認為，品牌不能做前鋒，而是在日常的場景接觸中潛移默化地搶占用戶心智高地。

強調：不是滲透心智，而是搶占心智高地。

目前消費品觸達用戶的路徑趨勢，其實是渠道品牌建立信用體系的過程。

以當前流行的KOL帶貨為例：

首先，他們將優(yōu)質內容社交分享。

一個比較老的案例：黎貝卡。在內容分享時，她主要告訴用戶如何內外檢修、過一種實用又有格調的體面生活。

其次就是信任代理。

黎貝卡通常會用自己親身經歷來告訴用戶什么可以買、應該怎么買，用戶非常信任黎貝卡推薦的東西。

為了更好地管理用戶的信任，一方面，黎貝卡接推廣產品信息的時候非常謹慎。所有待推廣的產品她都會自己使用，覺得真心好才會推薦給用戶。

所以，在消費品與你的渠道接觸時，這種2B的交流中其實不太需要品牌，而是產品。

未來渠道不可能會稀釋自我品牌，來為一款并不好的產品背書。

當所有渠道品牌都在維持這樣一個“信用體系”時，好的產品就有更多的機會觸達消費者。

同時，當這個產品在消費者身上體驗之后，真的如渠道品牌所言，那么產品品牌應該會與渠道品牌一起，被消費者所關注，三方共贏。

那么，消費品品牌總要這么一直受制于渠道品牌嗎？是的，一直如此。

要么，你就像往上游搞供應鏈一樣，往下游自己搞渠道或者整合渠道。去開一家便利店？開一家超市？要一個淘寶網店？亦或是做一個抖音網紅？

都可以。只要你愿意，你能干，你甚至可以做一個淘寶和抖音。

只是這樣實現的經濟效益會比現狀更好嗎？這已經不是一個消費品創(chuàng)業(yè)者所思考的。

畢竟，這種動作一般會在提升價值時，犧牲掉整體的經營效率——又一種肥皂泡沫。

個人看法班門弄斧，僅供交流。