所以這個(gè)人群的核心標(biāo)簽是：悅己大于悅?cè)耍猛妗⒑每创笥诤糜谩?/span>

我們也對(duì)00后進(jìn)行了一些總結(jié)，他們的三大標(biāo)簽和95后一樣，所以我們認(rèn)為能夠服務(wù)好95后的品牌和品類，基本不用做什么改變，就可以直接殺向00后。到05后那一代時(shí)，也許會(huì)發(fā)生一些變化。

而好用對(duì)85后來(lái)說很重要，他們十分追求性價(jià)比，最喜歡做的就是加量不加價(jià)，同時(shí)，還喜歡那些4合1的多性能產(chǎn)品，因?yàn)樾詢r(jià)比高。

今天我們反而要把這個(gè)想法倒過來(lái)實(shí)施，叫減量不減價(jià)。不再?gòu)?qiáng)調(diào)4合1，反而要1拆4。因?yàn)閷?duì)于95后來(lái)說，好用已經(jīng)不夠了，還要好看、好玩。

好看、好玩的關(guān)鍵就在于產(chǎn)品的成圖率高不高、可曬性強(qiáng)不強(qiáng)。什么是成圖率？就是你的產(chǎn)品或者它提供的服務(wù)，能不能很好地被用戶拍成一張照片展現(xiàn)出來(lái)。

很多人說為產(chǎn)品引流太貴了。這是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品沒有可曬性，所以只能通過這種硬推的方式讓別人看到，如果你的產(chǎn)品天然具備成圖率高、可曬性強(qiáng)的特點(diǎn)，自然會(huì)有人替你傳播的。

（二）貨

在消費(fèi)領(lǐng)域里需要把握好哪些核心標(biāo)簽?zāi)兀?/span>

第一，盡量做相對(duì)快消品和相對(duì)耐用品。

嘉御資本對(duì)消費(fèi)品有一個(gè)很獨(dú)特的分類方式，是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)最重要的兩個(gè)指標(biāo)構(gòu)建出來(lái)的，一個(gè)指標(biāo)是頻率，另一個(gè)是ARPU值，代表客單價(jià)。

在這個(gè)分類方式之下，消費(fèi)品分為絕對(duì)耐用品、絕對(duì)快消品、相對(duì)快消品、相對(duì)耐用品四種。

絕對(duì)耐用品是更換頻率極低、客單價(jià)很高的產(chǎn)品。比如冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等等，這些受房地產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)影響很大。

所以從投資角度來(lái)說我們不看好這類產(chǎn)品，從創(chuàng)業(yè)角度也建議大家不要去碰。

絕對(duì)快消品就是消費(fèi)頻率極高、客單價(jià)很低的產(chǎn)品。比如礦泉水就是絕對(duì)快消品。

做二級(jí)市場(chǎng)投資可能挺好，但做一級(jí)市場(chǎng)或者創(chuàng)業(yè)就不要碰，因?yàn)榫揞^太大。

而且總的來(lái)說，人們的消費(fèi)處于升級(jí)狀態(tài)，有一部分絕對(duì)快消品的用量是會(huì)下降的。比如咖啡、奶茶等各種飲品消費(fèi)多了，一般的飲用水就消費(fèi)少了。

而咖啡、奶茶，以及火鍋對(duì)絕大部分人來(lái)說是周活、月活產(chǎn)品，基本上是相對(duì)快消品。相對(duì)快消品比絕對(duì)快消品肯定要貴一點(diǎn)，但不會(huì)高于一百多。

相對(duì)耐用品大部分集中在服飾類，以及消費(fèi)電子類，比如電動(dòng)牙刷、吹風(fēng)機(jī)、耳機(jī)等。客單價(jià)一兩百，很少過千。這類產(chǎn)品受經(jīng)濟(jì)影響很小，就算手頭有點(diǎn)緊張，給自己買一份小確幸，還是可以的。

對(duì)于市值千億的公司來(lái)說，我們更看好相對(duì)快消品和相對(duì)耐用品這兩類，尤其是相對(duì)快消品。

第二，爭(zhēng)取做到合法成癮性消費(fèi)。

合法成癮性，首先要合法，然后再關(guān)注成癮性。成癮性不只是一個(gè)概念，它是有數(shù)據(jù)可供參考的，體現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品留存下來(lái)的用戶，其ARPU值不降反增。

比如網(wǎng)絡(luò)游戲，當(dāng)你一旦喜歡，花在這上面的時(shí)間、金錢就會(huì)呈遞增趨勢(shì)。

凡是用戶ARPU值逐漸上升的產(chǎn)品，都天然具備成癮性。

泡泡瑪特用戶的ARPU值也是逐年提升的，因?yàn)槿祟愂詹匾矔?huì)成癮。

第三，爭(zhēng)取做到器材加耗材的組合。

有一些產(chǎn)品天然就是器材加耗材。電子煙，煙桿是器材，煙彈是耗材。電動(dòng)牙刷，牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材。

那么做器材的公司，就要想想怎樣能做耗材；做耗材的公司，要想想能不能做器材。

電吹風(fēng)就是一個(gè)天然的器材，沒有耗材。但在我們的建議下，素士電吹風(fēng)做出了一個(gè)可更換精油噴頭的產(chǎn)品。

消費(fèi)者在使用帶精油的噴頭時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生頭發(fā)被精心呵護(hù)的感覺，心情會(huì)好很多。

一年消費(fèi)4個(gè)噴頭大致300多元，而電吹風(fēng)本身也就賣兩三百元。所以素士今年的業(yè)績(jī)很好，因?yàn)槿ツ臧哑鞑匿伭讼氯ィ衲旯臼杖朐黾泳鸵揽亢牟摹?/span>

那么反過來(lái)，做耗材的也應(yīng)該反推出一個(gè)器材，以保證耗材的消費(fèi)。比如說鍋圈食匯這個(gè)公司，他們面臨著吃火鍋季節(jié)性較強(qiáng)的問題，在夏天人們普遍吃燒烤、擼串兒，吃火鍋的次數(shù)少了，所以我們自2020年開始就在想夏天能不能推出來(lái)燒烤和串串。

絕大部分人家里都有吃火鍋的器材，只需要賣給他們牛羊肉、丸子這些耗材就行。但在家里燒烤的話，我們要解決燒烤架的油煙問題。

鍋圈食匯為了把夏天的燒烤做起來(lái)，花了一年多時(shí)間，專門設(shè)計(jì)了一個(gè)沒有油煙、兩到三人食的爐子。這就是把器材鋪進(jìn)去，以帶動(dòng)耗材的銷售。

（三）場(chǎng)

我們?cè)谡剤?chǎng)的時(shí)候，首先要問我們的產(chǎn)品是電商友好型，電商非友好型，還是電商中立型？這不是站在投資人的角度看，而是站在一個(gè)消費(fèi)者的角度看。

消費(fèi)者去超市把一箱水扛回去，既很重也沒什么樂趣，所以會(huì)網(wǎng)上下單，等人把一箱水送來(lái)。這一箱水就是電商友好型。

如果只是買一瓶水呢？這就買的是電商非友好型產(chǎn)品。

因?yàn)橘I一瓶水去便利店、自動(dòng)販賣機(jī)更方便，電商和外賣都很難滿足你一瓶水的需求。當(dāng)然，還有一些產(chǎn)品線上買、線下買都沒什么差別，我們稱之為電商中立型。

我們認(rèn)為彩妝類化妝品屬于電商非友好型。因?yàn)橄M(fèi)者需要自己親自試一試產(chǎn)品，需要線下的強(qiáng)體驗(yàn)。

我們看到直播帶貨售出率很高，卻看不到產(chǎn)品的退貨率。凡是退貨率高的產(chǎn)品都屬于電商非友好型產(chǎn)品。電商非友好型產(chǎn)品，就需要線下開店銷售。

關(guān)于線下開店，我們也有自己的方法論。我們最不看好中型店，要么足夠小，要么足夠大，不大不小、不上不下的店，是今天做線下最危險(xiǎn)的選擇。

??

02

拒絕小而美，擁抱高、大、上

什么是高大上呢？就是高目標(biāo)、大愿望、上速度。

?

（一）高目標(biāo)

關(guān)于高目標(biāo)，我們有句口訣：市值到財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)到市場(chǎng)，市場(chǎng)到組織。我以鍋圈食匯為例來(lái)具體介紹一下。

第一，市值到財(cái)務(wù)。

鍋圈食匯是按照千億市值來(lái)規(guī)劃的。正常來(lái)說，在沒有任何泡沫的情況下，一個(gè)千億市值的消費(fèi)公司達(dá)到25倍到30倍的市盈率是非常合理的，這就意味著需要實(shí)現(xiàn)30億到40億的利潤(rùn)。

我們依據(jù)利潤(rùn)率可以推算出公司大概要做到600億營(yíng)收。這就是從市值到財(cái)務(wù)。

第二，財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)鍋圈食匯每家門店一年的營(yíng)業(yè)額大約是100萬(wàn)，那達(dá)到600億的總營(yíng)收需要開6萬(wàn)家門店。從600億的財(cái)務(wù)營(yíng)收目標(biāo)，推算出6萬(wàn)家門店的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這就是財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)。

第三，業(yè)務(wù)到市場(chǎng)。

業(yè)務(wù)目標(biāo)需要拿到市場(chǎng)檢驗(yàn)。

全國(guó)數(shù)量最多的餐飲連鎖店是哪個(gè)品牌？答案是正新雞排，有2萬(wàn)家門店，這說明目前為止中國(guó)覆蓋率最高的品牌的門店也只有2萬(wàn)家左右。鍋圈食匯要開6萬(wàn)家門店的業(yè)務(wù)指標(biāo)，是無(wú)法在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的。

那還能不能實(shí)現(xiàn)600億的營(yíng)收呢？仍舊是可以的，那就要把每個(gè)門店的營(yíng)業(yè)額從100萬(wàn)提升到300萬(wàn)。300萬(wàn)的目標(biāo)靠譜嗎？我們還得去檢驗(yàn)一下。

經(jīng)過驗(yàn)證，得出這個(gè)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。

第四步，市場(chǎng)到組織。

現(xiàn)在鍋圈食匯在實(shí)現(xiàn)千億市值的道路上只剩下最后一個(gè)挑戰(zhàn)了，就是從市場(chǎng)到組織。當(dāng)我們的業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，我們就需要看公司的效率和組織力能不能支撐這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）大愿望

很多公司的創(chuàng)始人說，我要打造千億市值的公司，讓公司進(jìn)入世界500強(qiáng)。但你的員工可能覺得，我又沒有股份，公司市值千億跟我有什么關(guān)系。

同樣地，這個(gè)目標(biāo)對(duì)你的客戶也沒有意義。反而很多人會(huì)想，那得剝削我多少，作為你的供應(yīng)商，我得有多慘。

所以，你要把這個(gè)目標(biāo)翻譯成一個(gè)大愿望，一方面要對(duì)客戶有價(jià)值，另一方面員工落實(shí)起來(lái)要有抓手。

舉個(gè)例子，2006年、2007年的時(shí)候，淘寶一年的商品交易總額也就600多億，我們當(dāng)時(shí)特別想做到1萬(wàn)億，但我們沒有直接把1萬(wàn)億的口號(hào)喊出來(lái)，而是喊出了“幫助100萬(wàn)商家每年超過100萬(wàn)GMV”的雙百萬(wàn)口號(hào)。

換一個(gè)方式喊，別人會(huì)覺得很舒服。

一方面，商家覺得你的目標(biāo)跟自己有關(guān)，他們聽到雙百萬(wàn)的口號(hào)心里是很感謝的。

另一方面，在2006年，年GMV超過100萬(wàn)的賣家也有三四萬(wàn)個(gè)，既然有三四萬(wàn)賣家能過，日拱一卒，日積月累，賣家數(shù)量過100萬(wàn)是可以實(shí)現(xiàn)的。

因?yàn)槟繕?biāo)靠譜，所以員工覺得有抓手。

（三）上速度

戰(zhàn)場(chǎng)上強(qiáng)調(diào)兵貴神速，商場(chǎng)同樣如此。在戰(zhàn)場(chǎng)上制勝，靠的是武器和鐵軍，而商場(chǎng)上的武器就是技術(shù)，鐵軍就是組織力。

新消費(fèi)和所有其他行業(yè)一樣，需要擁抱新技術(shù)，擁抱組織變革。

鍋圈食匯、滬上阿姨、格樂利雅是我們投資、賦能咨詢，并穩(wěn)穩(wěn)地走在千億市值道路上的案例。

這三個(gè)案例都用了同一個(gè)方法，叫由終為始，壓力測(cè)試。

什么是由終為始呢？鍋圈食匯千億市值的終點(diǎn)目標(biāo)是開2萬(wàn)個(gè)門店，每個(gè)門店?duì)I收300萬(wàn)，由終為始就是要把這個(gè)目標(biāo)當(dāng)作起點(diǎn)。

而實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)核心指標(biāo)就要用到壓力測(cè)試。

我們投資鍋圈的時(shí)候，他們做了4年只有1000個(gè)店，滬上阿姨做了7年才1000家，每個(gè)月新開的門店數(shù)高低不定。

所以，我們提出了以一個(gè)月300個(gè)新增門店為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這兩個(gè)公司做一次壓力測(cè)試。

這有點(diǎn)像開車，時(shí)速50公里沒什么問題，時(shí)速到100公里，車上某些零配件就出問題了，開到時(shí)速150公里又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題。

但是不達(dá)到一定的速度，就永遠(yuǎn)不知道這輛車有多少問題。壓力測(cè)試的目的就是一次性把組織問題全部壓出來(lái)。

那么壓力測(cè)試具體怎么做呢？

第一步：定性喊困難

第二步：定量說困難

第三步：伸手要資源

第四步：制定時(shí)間表

第五步：“雙規(guī)”看齊

6個(gè)月以后就是見證奇跡的時(shí)刻，鍋圈從第7個(gè)月開始到現(xiàn)在，除了春節(jié)，每個(gè)月的新增門店數(shù)都在300家以上，再也沒掉下來(lái)過，因?yàn)檎麄€(gè)組織力都提高了。

實(shí)現(xiàn)鍋圈的兩個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)就像是兩條腿走路，得先邁一條腿，把開店速度提上來(lái)。達(dá)到一定的效率就不追求提高了，而是要把第二條腿邁出來(lái)，提升單店?duì)I收。這個(gè)目標(biāo)我們用24個(gè)月來(lái)實(shí)現(xiàn)。

滬上阿姨、格樂利雅也是采用了這種方式，完成了組織壓力測(cè)試，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收目標(biāo)。這些公司穩(wěn)穩(wěn)地走在實(shí)現(xiàn)千億市值的道路上，而且上了很好的速度。我們幫助這些企業(yè)梳理戰(zhàn)略，其實(shí)在實(shí)現(xiàn)組織力的整體提升上花了最多的力氣。

?

我跟大家分享的這些方法背后都有企業(yè)成功的案例。不求能把這六招都用上，一個(gè)新消費(fèi)企業(yè)用好其中幾招就很成功了。

03

新消費(fèi)企業(yè)的六大絕招

第一，消滅淡季。

滬上阿姨的淡季是冬季，所以推出了一些適合冬天飲用的熱飲，以確保一年四季銷售業(yè)績(jī)沒有太大起伏。

當(dāng)然，還有很多企業(yè)一天內(nèi)也有明顯的淡旺季，小酒館白天空著，咖啡店晚上空著，所以日咖夜酒的生意沒有一天內(nèi)的淡旺季。

想辦法消滅淡季，這是我們做企業(yè)、做投資要做的第一件事。

第二，器材+耗材組合。

素士不僅在電吹風(fēng)前面加個(gè)精油噴頭，還在沖牙器中放入一個(gè)沖牙膠囊，因?yàn)榭梢栽黾雍牟摹?/span>

當(dāng)然不單單是器材加耗材，而且是我的器材只能配我的耗材，這不僅是自己賺錢多，用戶的體驗(yàn)也會(huì)很好。

第三，單店和私域用戶。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給了我們單店和私域的機(jī)會(huì)。

這其中做得最極致是ONLY WRITE，它的創(chuàng)始人通過看混沌的課自學(xué)成才。ONLY WRITE開業(yè)第一個(gè)月，百多平米的店?duì)I業(yè)額做到了1000萬(wàn)。

但這只是剛開業(yè)的數(shù)據(jù)，開業(yè)就是最高峰，它不可能永遠(yuǎn)做到的。但這沒關(guān)系，即使后面數(shù)據(jù)掉一半，都是巨大的勝利。

其實(shí)，今天我喜歡的新消費(fèi)打法都是把我這個(gè)老零售人當(dāng)年的思路倒過來(lái)了。單店私域的真正打法，不是由低到高，而是由終到始。

第四，降低體驗(yàn)門檻，小包裝多組合。

現(xiàn)在加量不加價(jià)、4合1的打法都不行了，那應(yīng)該怎么辦呢？要降低門檻，小包裝，多組合。

我很喜歡拉面說，于是給我兩個(gè)兒子推薦了一個(gè)我最喜歡的口味。但兩個(gè)兒子覺得不好吃。我說等等，不止這一款，它們家還有五個(gè)口味，你們每個(gè)都試試。

之后他們各自找到了一個(gè)鐘愛的口味，從此我們家永遠(yuǎn)囤著兩箱拉面說。

我把這個(gè)故事分享給了拉面說的創(chuàng)始人二姐，人類對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的喜好度不是最高級(jí)，而是比較級(jí)。所以，拉面說應(yīng)該推一個(gè)多個(gè)口味的組合裝，總有一款適合消費(fèi)者。

第五，好玩大于好用（可曬性）。

產(chǎn)品做好后，團(tuán)隊(duì)需要先想象一張兼有用戶和產(chǎn)品的圖像。

CUPSHE是個(gè)出海品牌。這家公司在做圖片分析的時(shí)候拿出了兩張圖片：一張是一個(gè)女士在海邊，穿著CUPSHE的泳裝；另一張是這個(gè)女士在海邊，穿著同樣的泳裝，手里還牽著一條狗。這兩張圖，大家愿意曬哪一張？

同樣的美女模特，同樣的泳衣款式，同樣的造型，缺一條狗就影響了一張圖的可曬性。

一個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品可曬性的研究到這個(gè)程度，就可以放心地對(duì)他們進(jìn)行投資。

第六，人頭大于磚頭（會(huì)員制）。

我們今天要數(shù)人頭，不要數(shù)磚頭，對(duì)人的經(jīng)營(yíng)要大于對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。所以如何建立起核心電子會(huì)員體系是需要格外關(guān)注的。

像“宗教”一樣做消費(fèi)品牌

說到新消費(fèi)，很多人都說都要做百年老店，都想服務(wù)上億的消費(fèi)者，都希望客戶有特別高的忠誠(chéng)度。所以我們要向宗教學(xué)習(xí)，思考他們是如何做到的。

第一，符號(hào)。

一個(gè)Logo，一個(gè)字，再加一句話，很多企業(yè)非要把這三件事放在一起。當(dāng)出現(xiàn)那段文字的時(shí)候，就意味著品牌的符號(hào)感完全沒有做出來(lái)。

我們要敢于嘗試自己的符號(hào)感。

第二，教堂。

一個(gè)宗教得有教堂作為根據(jù)地。宗教中的教堂有兩級(jí)，一個(gè)是圣殿級(jí)的，分布在全球各個(gè)大城市，另一級(jí)是在鄉(xiāng)村地理位置優(yōu)越的地方分布著一些小教堂。

蘋果旗艦店永遠(yuǎn)出現(xiàn)在那個(gè)最好的位置，除了旗艦店，蘋果還有大量的分銷店，能夠貼近用戶的小店。

我們需要思考自己的教堂體系是怎么構(gòu)建的。

第三，圣經(jīng)。

很多品牌有一句自己的定義，這個(gè)定義就是教條，天天喊別人是記不住的，只有Brand Story可以一代一代傳承下去。

那么，你有沒有豐富和建設(shè)你的品牌故事？

第四，傳教士。

你的店員就應(yīng)該是你的傳教士。

第一個(gè)給我這樣啟發(fā)的是一個(gè)叫迪卡儂的法國(guó)體育用品公司。迪卡儂要求員工，上至總裁，下至收銀員，在面試的時(shí)候必須展示一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)，因?yàn)樗求w育用品銷售公司，只有愛好體育運(yùn)動(dòng)的人才能扮演好這個(gè)傳教士的角色。

我把這個(gè)故事講給泡泡瑪特的創(chuàng)始人王寧聽之后，他很快就把這一套運(yùn)用到了公司管理上。他說他們把泡泡瑪特的粉絲發(fā)展成了店員，粉絲服務(wù)粉絲，勝過一切培訓(xùn)。

公司的CFO更開心，15號(hào)發(fā)完工資，16號(hào)一半工資就回來(lái)了，因?yàn)閱T工領(lǐng)完工資就又去自己的店里買東西。如果連員工都不是自己產(chǎn)品和服務(wù)的死忠粉，說明要么產(chǎn)品有問題，要么員工有問題。

第五，儀式感。

宗教是特別強(qiáng)調(diào)儀式感的。而每年蘋果的發(fā)布會(huì)都有來(lái)自全球的無(wú)數(shù)粉絲在圍觀，這就是儀式感。當(dāng)然，一年中除了有這種大的儀式感，你還要去營(yíng)造每周或每月的小儀式感，別老是搞促銷。

你希望你的用戶用什么方法，來(lái)完成對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)的儀式感。

第六，教主。

一個(gè)宗教該不該有教主，就是創(chuàng)始人該不該站到前臺(tái)來(lái)。喬布斯其實(shí)就是個(gè)教主，教主是一個(gè)雙刃劍，可有可無(wú)。

像宗教一樣做品牌，我把這六件事叫做5+1，前五件事都得認(rèn)真做，第六件事可有可無(wú)。

04

總結(jié)

大的公司不一定偉大，但偉大的公司必須大。

今天在中國(guó)我們對(duì)大公司的定義就是起步211，沖擊985。很多人會(huì)問，你們投資人就只看市值嗎？市值背后的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)代表了你的企業(yè)影響力，代表了你服務(wù)的人群，沒有這樣的市值，就真的不能稱得上是大公司。

但大的公司為什么不一定偉大？因?yàn)榧词乖俅蟮墓荆焕退悴簧鲜莻ゴ蟮墓尽Ｇ懊嬲f到定高目標(biāo)、發(fā)大愿望，那么你是為了自己去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，還是為客戶、為員工，出于利他而去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

宗教的核心精神就是利他主義的信仰。就像一個(gè)偉大的宗教一定是利他的，一個(gè)品牌在大的基礎(chǔ)上走向偉大，一定是堅(jiān)持利他主義和長(zhǎng)期主義帶來(lái)的結(jié)果。