在消費(fèi)品行業(yè)，品牌意味著價(jià)值、認(rèn)知與銷量。隨著新消費(fèi)熱潮的興起，新品牌已成為企業(yè)進(jìn)軍消費(fèi)品行業(yè)的“敲門磚”。但消費(fèi)品市場的競爭早已進(jìn)入白熱化階段，從0到1孵化新品牌舉步維艱。根據(jù)天貓的公開數(shù)據(jù)，入駐天貓的新品牌1年存活率不足30%。即使新品牌熬過初創(chuàng)期，也必將在日新月異的消費(fèi)環(huán)境中面臨提高滲透率和忠誠度等多重挑戰(zhàn)。

品牌應(yīng)如何做好產(chǎn)品、營銷與運(yùn)營？什么舉措可幫助品牌緊跟文化潮流，俘獲年輕消費(fèi)者的心？拓展難、復(fù)購少、老化快，新晉品牌又該如何破局？本文將深入分析這一系列關(guān)鍵問題，幫助企業(yè)把握新品牌機(jī)遇，突破市場重圍。

01

四大成功舉措，競速消費(fèi)賽道

隨著消費(fèi)品成為熱門賽道，企業(yè)在進(jìn)行新品牌孵化時(shí)，往往面臨四大難點(diǎn)：一是如何快速定義客群。企業(yè)既需要精確把握消費(fèi)者偏好，也需要避免讓品牌過于小眾；二是如何快速開發(fā)產(chǎn)品。傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)通常需要9~24個(gè)月，甚至更長時(shí)間，難以適應(yīng)快速變化的消費(fèi)者喜好；三是如何快速打爆產(chǎn)品。小品牌宣發(fā)難以在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中泛起波瀾，雙微、小紅書等社交營銷“出圈”愈發(fā)困難；流量溢價(jià)明顯，消費(fèi)者對(duì)廣告敏感度降低，泛媒體（包括大規(guī)模電視廣告、戶外廣告等）投放成本高昂；四是如何快速提升價(jià)值。企業(yè)需要在提升產(chǎn)品溢價(jià)的同時(shí)，快速融資，在資本市場獲得更高估值。

然而，在“百家競速”的賽道上，也不乏成功的新銳品牌。通過對(duì)這些成功案例的分析，我們觀察到圍繞“人”、“貨”、“場”及“組織”這四大維度的制勝舉措。

人：目標(biāo)人群圈層化

定義目標(biāo)消費(fèi)群體是塑造新品的第一步。傳統(tǒng)的定義方式（根據(jù)性別、年齡段、地域等基本屬性）在今天已不夠精準(zhǔn)。首先，中國人口眾多，基本屬性相近的消費(fèi)者數(shù)量大，但個(gè)體生活習(xí)慣及消費(fèi)傾向不盡相同；其次，同一消費(fèi)者對(duì)不同品類的購買習(xí)慣及購買點(diǎn)并不相同。因此，傳統(tǒng)定義方式對(duì)新品牌開發(fā)的借鑒意義有限。例如，某家電品牌早期通過營銷工具測試實(shí)際購買的人群標(biāo)簽，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與自身定義的人群“幾乎沒有重合”。

舉措

看準(zhǔn)某一消費(fèi)者人群，了解其圈層的亞文化，并準(zhǔn)確切入，隨后通過數(shù)字化工具不斷加深對(duì)該圈層的了解，調(diào)整打法。

核心目標(biāo)：建立一個(gè)具有亞文化屬性的消費(fèi)“潮牌”，讓消費(fèi)者看到產(chǎn)品時(shí)，認(rèn)為其符合審美；購買后，認(rèn)為其物有所值；使用后，認(rèn)為其“懂我”；分享給朋友時(shí)，認(rèn)為“這就是我”、“好玩”、“有面子”。

案例：某新銳碳酸飲料品牌

從Z世代“朋克養(yǎng)生”的亞文化（既健康又人性，既好喝又低脂）切入，迭代推出主打三“0”的產(chǎn)品，輔以日系包裝設(shè)計(jì)，成功沖出外企重圍；

從電商、智能線下觸點(diǎn)等渠道獲取數(shù)據(jù)，修正人群畫像，再通過針對(duì)性的社交種草、熱劇贊助等方式深化目標(biāo)群體的“三觀共鳴”；

通過數(shù)據(jù)定位市場空白，推出新茶飲、豆乳等補(bǔ)充產(chǎn)品矩陣，搶占更多消費(fèi)者心智。

經(jīng)過幾年發(fā)展，目前該品牌年銷售額超過25億人民幣，品牌估值接近400億人民幣，P/S估值倍數(shù)高達(dá)16倍。

貨：產(chǎn)品開發(fā)迭代化

許多大品牌已盤踞行業(yè)10年以上，新銳品牌在技術(shù)、研發(fā)人才儲(chǔ)備等方面均難占優(yōu)勢(shì)。由于缺乏可“拿來就用”的技術(shù)與人才資源，品牌對(duì)開發(fā)速度的優(yōu)化和對(duì)渠道、消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確把握就更顯重要，或可實(shí)現(xiàn)彎道超車。

舉措

在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)“以終為始”，盡早引入生產(chǎn)方、渠道方、媒體方及消費(fèi)者的聲音，提前整合資源，避免方向偏差，小步快跑地在每一個(gè)環(huán)節(jié)迭代修正。

案例：某知名國貨化妝品品牌

在產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)明確定調(diào)——打造一款社交屬性強(qiáng)的美妝產(chǎn)品，并將“社交”融入產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)流程：

產(chǎn)品概念階段：通過社交平臺(tái)后臺(tái)數(shù)據(jù)分析，了解最新社交熱點(diǎn)；引入KOL/KOC（達(dá)人/消費(fèi)者意見領(lǐng)袖）共同創(chuàng)作；

可行性評(píng)估階段：引入生產(chǎn)方和技術(shù)方，開發(fā)相應(yīng)的解決方案；

產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)階段：快速試錯(cuò)，同時(shí)與OEM/ODM廠家緊密合作，以市場反饋為標(biāo)準(zhǔn)，追求更具社交潛力的產(chǎn)品；

產(chǎn)品上市階段：提前與KOL/KOC溝通，在其粉絲群中小規(guī)模測試種草內(nèi)容，增加“出圈”可能。

從立項(xiàng)到上市，該品牌僅用了不到6個(gè)月的時(shí)間。通過固化該機(jī)制，該品牌成功打造了數(shù)十個(gè)爆款。

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場：渠道打法聚焦化

營銷是產(chǎn)品開發(fā)后的另一道難關(guān)。新消費(fèi)品牌在入局時(shí)往往面臨群雄割據(jù)的紅海競爭，想要在營銷預(yù)算有限的情況下?lián)屨挤蓊~，企業(yè)需要集中資源，又快又準(zhǔn)地打爆1~2個(gè)重點(diǎn)渠道。

舉措

一是定渠道要準(zhǔn)：新品牌需要全面評(píng)估自身的稟賦和競品優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，切準(zhǔn)渠道。

二是選打法要快：企業(yè)需要在較短的窗口期內(nèi)，審時(shí)度勢(shì)，做出正確決策；品牌需要在快速成長階段迎合市場趨勢(shì)、競爭環(huán)境、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以及數(shù)字化環(huán)境和流量玩法的不斷變化。

三是抓住“風(fēng)口”：新品牌需保持敏銳的市場洞察，迅速適應(yīng)新平臺(tái)、新品牌、新KOL的流量規(guī)律，更快更好地觸達(dá)了消費(fèi)者，抓住乘“風(fēng)”破浪的時(shí)機(jī)，贏得流量紅利。

案例

某新興碳酸及茶飲品牌

線下渠道“避短”：聚焦連鎖便利店，一年內(nèi)鋪設(shè)超過一萬家便利店，避開與可口可樂等巨頭在強(qiáng)勢(shì)渠道（現(xiàn)代商超渠道和零售餐飲終端）的直接競爭，快速實(shí)現(xiàn)銷量破億；

線上渠道“揚(yáng)長”：聚焦團(tuán)隊(duì)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富、巨頭尚未形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的社交內(nèi)容渠道，憑借新品的差異化賣點(diǎn)和高顏值包裝，利用小紅書UGC（用戶原創(chuàng)內(nèi)容）生態(tài)，迅速積累超7萬篇筆記。

某新銳咖啡液品牌

一乘平臺(tái)之“風(fēng)”，時(shí)刻關(guān)注平臺(tái)導(dǎo)向及流量分發(fā)邏輯的變化。該品牌抓住了抖音“自播間”的流量訊號(hào)，迅速布局，經(jīng)過3~4個(gè)月運(yùn)營，目前品牌自播間月均銷量已達(dá)到70萬，成為了抖音平臺(tái)細(xì)分品類第一；

二乘其他品牌之“風(fēng)”，跨界聯(lián)名，共享流量，抱團(tuán)出海；

三乘KOL之“風(fēng)”，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容永遠(yuǎn)是解鎖流量的密碼，以發(fā)展的眼光投資創(chuàng)作型KOL，借助其創(chuàng)作能力為新品牌沉淀優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資產(chǎn)。

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組織：運(yùn)營模式輕量化

新品牌面世前，發(fā)展尚未得到驗(yàn)證，其核心團(tuán)隊(duì)規(guī)模通常較小，往往需要一人身兼數(shù)職，組織架構(gòu)既需要精簡高效且投入可控，又需快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，支撐品牌孵化的繁重工作。

舉措

企業(yè)可構(gòu)建“大系統(tǒng)小尖刀”的運(yùn)營模式：組織上輕裝上陣，流程上獨(dú)立決策。此外，企業(yè)還可通過外部資源嫁接的輕資產(chǎn)運(yùn)作：從產(chǎn)品概念、開發(fā)到渠道運(yùn)營均由外部供應(yīng)商完成。

第一，利用專業(yè)能力幫助新品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速完善職能，并通過協(xié)同工作培育內(nèi)部員工的專業(yè)能力；

第二，通過以往服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，幫助新團(tuán)隊(duì)避坑排雷，尋找增長捷徑；

第三，嫁接供應(yīng)商其他客戶的資源，為新品牌在產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣及銷售渠道上探索合作機(jī)會(huì)點(diǎn)。

案例：某養(yǎng)生酒公司

創(chuàng)建新品時(shí)，內(nèi)部選拔3~4人組成“小尖刀”，承擔(dān)新品牌初期核心工作內(nèi)容，包括市場需求調(diào)研，品牌創(chuàng)建，產(chǎn)品測試等；

企業(yè)原有“大系統(tǒng)”提供財(cái)務(wù)、法務(wù)、采購、供應(yīng)鏈等支持；

為新業(yè)務(wù)開設(shè)更靈活的獨(dú)立審批機(jī)制，做到每事一日一批，審批標(biāo)準(zhǔn)一事一議，并支持各部門平行審批縮短鏈路，避免陷入冗雜的“走流程”。

02

七大思維變革，奠定“破局”基礎(chǔ)

上述四大舉措是企業(yè)進(jìn)行新品牌孵化的“術(shù)”，而歸根結(jié)底，企業(yè)在孵化新品牌時(shí)，需要布局更早、離消費(fèi)者渠道更近、關(guān)鍵決策更客觀，這需要思維，即“道”的轉(zhuǎn)變。為此，我們總結(jié)出七大思維變革，助力企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的“破局”基礎(chǔ)。

變革一 從“拍腦袋”研發(fā)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新

新品牌的孵化，是一個(gè)感性與理性碰撞結(jié)合的過程。感性上，對(duì)消費(fèi)者未被滿足的購物需求保持敏感；理性上，通過測試、大數(shù)據(jù)作出精準(zhǔn)決策。只注重感性直覺的“拍腦袋”研發(fā)方式，通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品不符合消費(fèi)者需求，最終無人問津。

建議企業(yè)在品牌孵化的過程中，一步一測，使用“CUT”流程進(jìn)行迭代：

C（Concept）：提出概念，可設(shè)計(jì)多套方案；

U（Utilization）：運(yùn)作執(zhí)行，將概念轉(zhuǎn)化成可評(píng)估的實(shí)物或者具體方案和動(dòng)作；

T（Test）：市場測試，可通過實(shí)地評(píng)測、電商測試等工具收集盡量多的數(shù)據(jù)樣本，支撐決策，糾偏下一步迭代。

企業(yè)需要心存對(duì)市場和數(shù)據(jù)的“敬畏之心”，以追求完美的心態(tài)迭代，以切實(shí)的數(shù)據(jù)反饋?zhàn)鳛榕袛鄻?biāo)準(zhǔn)，邊執(zhí)行，邊優(yōu)化。

變革二 從做“普適”的大眾品牌到做“有文化內(nèi)涵的潮牌”

經(jīng)過10多年演變，消費(fèi)者對(duì)“潮”的感知已經(jīng)從“品牌LOGO=潮”演化為“文化=潮”。嘻哈等西方街頭文化、青春次元等日系文化、漢服等國潮文化已形成年輕人群的“時(shí)尚”風(fēng)向標(biāo)。品牌需要傳遞與消費(fèi)者價(jià)值相符的態(tài)度，這樣才能被認(rèn)為是“懂我”的品牌，從而引起裂變、增加粘性。

所以新銳品牌在識(shí)別目標(biāo)消費(fèi)者時(shí)，需要切入其圈層，深度了解其亞文化精神內(nèi)核，解剖其中的文化元素，并內(nèi)化為產(chǎn)品的“標(biāo)志性”風(fēng)格以及品牌的“態(tài)度”，最后形成自身的品牌文化——新銳品牌的護(hù)城河。

變革三 從大而全到“以點(diǎn)破面”

大廣告、大渠道的時(shí)代已經(jīng)過去。在信息爆炸的時(shí)代，傳統(tǒng)的泛媒體營銷對(duì)于消費(fèi)者心智養(yǎng)成的作用日益減弱，巨額的廣告投入也會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流造成挑戰(zhàn)。

建議企業(yè)通過前期迭代，錨定1~2個(gè)人群和1~2個(gè)渠道，集中火力進(jìn)行360°的營銷。宣傳上，通過數(shù)字化廣告、社交營銷等手段確保每個(gè)潛在消費(fèi)者被觸及5次以上，甚至10多次，在短時(shí)間內(nèi)建立消費(fèi)者聯(lián)想；渠道上，短期集中攻破，打造重點(diǎn)渠道/區(qū)域的樣板，一方面樹立業(yè)內(nèi)口碑，降低其他渠道的合作門檻，另一方面復(fù)制打法，提高進(jìn)駐其他渠道的成功率。

變革四 從“短期利潤”導(dǎo)向到“先規(guī)模，再利潤”導(dǎo)向

快消品牌的發(fā)展基本遵循規(guī)模越大、利潤越高的原則。

在立項(xiàng)前，企業(yè)需做好前期利潤低、甚至虧損的心理準(zhǔn)備，將更多資金用于市場開發(fā)，盡快提升滲透率和銷售量，利用規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)運(yùn)營成本，同時(shí)獲得口碑和自然流量，降低平均獲客產(chǎn)本，最終取得盈利。企業(yè)甚至可考慮在早期引入投資，加速市場擴(kuò)張過程。

變革五 從“復(fù)制經(jīng)驗(yàn)”到“進(jìn)場摸索”

多數(shù)新銳品牌的崛起都乘于某一浪潮之“風(fēng)”，市場在變化，生搬硬套不再適用。企業(yè)需要下定決心，尋找適合自己的路徑。

譬如，行內(nèi)普遍認(rèn)為直播是新品牌的“毒藥”，大主播不接納，小主播不起量，明知直播是虧損，但又不得不做。然而，在我們幫助某企業(yè)塑造新的子品牌時(shí)，與20多位KOL進(jìn)行了合作嘗試，最終沉淀出4位長期合作的中腰部KOL，單場GMV（網(wǎng)站成交金額）超15萬元人民幣，綜合投資回報(bào)率（ROI）超過了1.5。直播，作為一個(gè)品效合一的線上渠道，可幫助品牌在市場上站穩(wěn)腳跟。

變革六 從“大團(tuán)隊(duì)、流程化”到敏捷作戰(zhàn)的小單元

團(tuán)隊(duì)規(guī)模大意味著溝通成本高。在新品牌建設(shè)過程中，往往會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī)。

建議企業(yè)建立敏捷作戰(zhàn)的小單元，可以是某個(gè)課題的攻關(guān)小組，也可以是某個(gè)活動(dòng)的作戰(zhàn)分隊(duì)（SWAT Team），并授予一定的自主決策權(quán)。

譬如，在幫助某企業(yè)備戰(zhàn)6·18電商大促時(shí)，我們幫助其成立了作戰(zhàn)小組，實(shí)時(shí)追蹤銷量，每日分析消費(fèi)者路徑等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，敏捷迭代優(yōu)化計(jì)劃。作戰(zhàn)小組同時(shí)承擔(dān)資源調(diào)配職責(zé)，作為樞紐調(diào)動(dòng)各部門，集中力量攻堅(jiān)。在此過程中，我們發(fā)現(xiàn)最小作戰(zhàn)單元讓溝通效率提升了近2倍，最終電商大促目標(biāo)超額完成，并在資源投入保持不變的情況下，促使銷量同比增長36%。

變革七 從“講好故事”到回歸價(jià)值

新消費(fèi)熱潮已持續(xù)數(shù)年，某些細(xì)分行業(yè)的熱度已開始消退。在數(shù)以百計(jì)的融資案例中，投資者已總結(jié)出對(duì)新銳品牌估值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)——更看重品牌內(nèi)核及其價(jià)值。因此，“講好故事”在資本市場中不再屢試不爽，而成為輔助手段。

品牌的價(jià)值建設(shè)有三大重點(diǎn)：規(guī)模、利潤（或盈利模式）及品牌資產(chǎn)。新進(jìn)品牌需擺正心態(tài)，穩(wěn)步發(fā)展，不斷優(yōu)化運(yùn)營，在做好“三大財(cái)務(wù)報(bào)表”的同時(shí)，積累消費(fèi)者及數(shù)據(jù)資產(chǎn)，夯實(shí)自身基本盤，回歸正向價(jià)值管理。

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快消品以“快”字當(dāng)頭，不僅說明了市場環(huán)境的快速變化，同時(shí)也揭示了“舊王易主、新王誕生”的可能。對(duì)于新銳品牌，這是最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代。企業(yè)只有在思維、管理和運(yùn)營上跟上新消費(fèi)時(shí)代的浪潮，才能提升新品牌的存活率，突出“寡頭林立”的重圍。

麥肯錫希望本文可以幫助更多企業(yè)成功孵化新品牌，創(chuàng)造商業(yè)和社會(huì)價(jià)值，我們也希望每個(gè)新銳品牌都能找到自己的破局之路，為行業(yè)注入新活力，釋放新消費(fèi)的巨大潛力。