01

成為CDO，一切都變了

一位溫婉的女士在升任CDO不滿365天里，會有什么蛻變？

目前，她在同事心目中的印象成了：一個挑起“爭端”的人，一個人小膽大的“異類”，一個不想靠業務部門“養活”的獨立女性……

她叫張決，是蒙牛史上第一位CDO。

“Title的改變是在今年的二、三月份，我記不太清了。”

“從CIO到CDO，你感受到最大的不同是什么？”

“CDO，真的需要體力啊。蒙牛人都是極為認真的，每次的數字化共創會他們就在現場吵得不可開交，晚上九、十點鐘能結束就謝天謝地了。”

關于爭吵的起源，還要從去年10月份一個名為TMO的虛擬組成立說起。它由蒙牛集團總裁盧敏放親自掛帥，高級副總裁高飛任執行主席，張決是主任，成員則全部由各事業部的市場總監、銷售總監、研發總監以及生產總監、HR總監和財務總監等人組成。

在蒙牛內部，這個組織代表著集團將數字化轉型放到了極為重要的位置上。

每半個月，這群人就要聚到一起“吵架”，他們爭論的焦點永遠離不開：自上而下讓蒙牛來一次徹底的數字化轉型。

“在此之前，蒙牛已經有一些數字化建設了，但如果只有數字化建設它就不叫轉型，整個蒙牛的全部原有業務都要用數字化的方式再做一遍。”發表此言論的，正是引起會議里“火山爆發”的頭號人物——張決。

她的工作不僅僅是挑起“爭端”，更重要的是鼓動大家一起為數字化轉型做頂層設計。這給剛成立不久的TMO小組就帶來了不小的挑戰——在“保守派”與“激進派”交織，各年齡層理解差異的共同作用下，如何拉齊認知？

張決在平衡，但她似乎更有意帶大家“重返學生時代”。他們統一把《貝佐斯的數字帝國》當作共同研讀的“課本”，一起組團去阿里巴巴，也心懷理想試著去勾勒蒙牛的數字化未來……

終于在三輪共創會之后，這群“同窗”真正拉齊認知了。

02

數字科創部應運而生

一切都是順其自然的。

就在高管層拉齊認知的同時，張決所負責的信息科技部也迎來了大變革。部門的名字改為“數字科創部”，職能也從IT（信息科技Information Technology）轉換為DT（數據科技Data Technology）。

這次轉變，對張決團隊而言是一次全面的升級。

在大眾眼里，提到IT他們的第一個直覺是修電腦的，第二反應是運維系統的，第三是做類似于SAP后端系統開發、實施、找項目團隊干活的。而數字科創部職能的升級，正在打破傳統認知里夾雜著“誤解”與“不重視”的尷尬。

張決說：“我們正在從原來的穩態組織，變成敏態組織。”這個部門不僅有開發人員，有算法人員，還有了更敏銳的新產品經理們。

“產品經理的角色，代表著我們要和業務部門共同去創造一些產品出來。”她詳細描述著新產品經理工作的全流程。大致是：在跟業務的溝通過程中，了解業務部門的迫切需求點；設計這個產品的原型，做PRD流程設計；交到開發部和算法部進行開發……

不難看出，數字科創部的敏態，是從“人的敏態”開始的。

只有“既懂數字化，又懂業務”的復合型人才，才是團隊需要的。這群人不僅是走入一線的需求收集者，更是捕捉變化的敏銳判斷者。他們要帶著“先見之明”去跟業務團隊共創需求、共創產品，也要回過頭來與開發、算法解讀產品原型、流程PRD是什么樣。

不止于此，數字化人才還應該是整個蒙牛的標配。

“未來，蒙牛有數字化能力的人應該占足總人數的1/3。”高飛曾這樣強調過。如果以蒙牛4萬名員工的數量計算，應該有1.2萬多人具備這種數字化能力。甚至，從表面看上去你不知道他是IT部門的人，還是業務部門的人，但這群人講起IT、講起業務都特牛。

蒙牛要對數字化人才敞開懷抱。張決也這樣暢想過，但曾經她這個“數字化人才”也吃過閉門羹。

“這種戰略會跟你們沒太有關系。”

“等我們需要建系統的時候再找你。”終于在一次高管會上，張決忍不住發了狠話：未來，每一個業務行動都要有我！一定是這樣的！

03

迎來第一個內部大客戶

就在高管層拉齊認知、數字科創部實現升級的同時，并線工作的TMO虛擬組也并沒有停下腳步。成員們在梳理完“三浪齊發”藍圖，誕生了愿景、成功圖像之后，又萌生了“找一個事業部做試點”的念頭。

是找一個小的事業部去做？還是找一個大的事業部去試水？一時間，眾說紛紜。小事業部的試錯成本低，但即便成功了也未必可復制；大事業部的可復制性高，但試錯成本也高……

討論到最后，就變成了放手一搏。

TMO組決定從集團最大的事業部——常溫事業部開始試點，張決團隊也迎來了第一個內部大客戶。

此后的場景，她至今還清楚記得。在接連幾輪的常溫事業部共創會中，隨著討論的愈加深入，與會人數也在成倍激增。這是關乎他們未來“干什么”“怎么干”的大事兒，沒有人不關心。等進入具體的轉型討論時，會議室里已經足足塞進了六、七十人，比之前翻了一倍還多。

終于在來年的6月7、8、9號高考三天，張決與常溫事業部上交了他們的數字化轉型“高考答卷”。

“這個時間點，是一個里程碑了。”

張決在驕傲中不經意松了一口氣。這段時間她背負了太多的壓力，是這份答卷給了她一些舒緩的空隙。答卷里不僅完整包含了業務轉型的三大戰役、IT配套的兩大戰役、財務和人力的兩大戰役，還有成功圖像、責任人、考核指標……在張決眼中，這是一份合格的“頂層設計”。

單單那份考核指標手冊，就有20多頁。

“它是一個很好的工作寶典。現在整稿只有20多頁，將來我可能一個事情就要20多頁。”

“用數字化的方式來考核，一定是要考核那些具體的指標。當指標設計得足夠細致時，其實就是在教大家怎么去工作。”張決繼續補充著。

轉型工作的順利開展，有賴于蒙牛自上而下的支持。

曾有人問張決，你遇到過阻力嗎？“真的沒有”，她回答的毫不遲疑。“你知道嗎？我總能感受到，在我背后有一個推波助瀾的人，他一直在我后頭舉著鞭子，趕著我往前走。”

“他經常在高管會上說我，你們太慢了，你們的人太少了，你不能老招這么‘便宜’的人……”這個幫張決向前沖的人，是常溫事業部的負責人高飛。

忙完常溫事業部的頂層設計之后，盧敏放又發話了，更多事業部也要抓緊展開。有部門似乎看到了常溫事業部的“甜頭”，著急著想要直接上手改革，卻被盧敏放叫停了，“你不要不做頂層設計，就盲目數字化。”

然后，又轉頭看向張決。張決知道，接下來她要把在常溫那兒干的體力活兒，再到每個事業部干一遍。

04

邊花錢，邊賺錢，邊創造

2006年，當貝佐斯決定把利潤持續投入到亞馬遜云計算事業部時，他幾乎是將亞馬遜推向了長期虧損的懸崖邊上，所有的投資人都在質疑他的商業眼光和能力。

2020年，當蒙牛決定全面數字化轉型時，盧敏放卻做出了比貝佐斯更嚴苛的決定：蒙牛各事業部必須進行全方位數字化轉型的投入，但業務的收益也不能犧牲。不僅如此，各業務自行在數字化上投錢，但具體怎么實施決定權在“數字科創部”手里。

連張決都表示這個決定“不講理”。

但她與各業務間的并肩合作，一秒都沒有停過。人才不夠用，他們就采購“外腦”。在張決看來，市面上沒有一款現成的系統能完全契合蒙牛的需求，要把數字化能力作為集團的核心就一定要有“自有力量”。于是，他們決定在開放一部分招聘名額的同時，通過外包“大腦”的形式與蒙牛技術團隊的協同作戰，來完成個性化系統的開發。

創新不滿足，他們就開啟“牛客松”大賽。面向數智化領域個人或團隊，征集能夠運用人工智能、云計算、物聯網等數字化技術手段，提出新零售、智慧牧場、大健康等方向的解決方案。

現金流要精準把控，他們就自主開發專利系統。這個專利系統可以自動算出蒙牛每個月應該準備多少現金，用于支付當月的應付款項。改變財務原本憑經驗、靠人力的計算。目前，這個算法的準確率已經達到了95%以上，可以有效降低管理成本。

鋪貨要避免積壓，他們就開發精準下單算法。有時KA客戶下單時，他們自己并不能準確的知道到底需要多少貨。往往就是根據經驗下一個單子，但如果下單量太多，會造成嚴重積壓。于是，張決團隊就根據他們歷年的訂單做計劃，并建立模型自動算出各個KA客戶合理的下單量。

傳統電商渠道成本高昂，他們就開發小程序商城探索私域流量。為配合各家傳統電商對配送的硬核要求，提前在城市倉鋪貨給蒙牛帶來了高昂的物流成本。要如何降低物流成本，并提升配送效率呢？蒙牛的做法是搭建產品的小程序商城，用戶下單后直接通過蒙牛銷售門店配送，更高效的解決“最后一公里”難題。

就這樣，蒙牛各業務的數字化需求層出不窮。如果用一句話來總結，那就是“一切業務數據化和一切數據業務化”。

它的第一層含義就是蒙牛在“一切業務數字化”這件事情上，“四個在線”依然是堅持方向；

它的另一層含義則是“一切數據業務化”，就是當蒙牛完整的產業鏈的數據全部在線化之后，可以用這些海量的數據做分析，同時這些數據將通過算法直接自動做出決策。

如今這項龐大的工程，已經大到連張決都不知道多少年能完成。但轉念又一想，數字化本身就是一個需要反復迭代、不斷前進的技術，它永遠都干不完。

05

新蒙牛的異想天開

在中國乳業的圈子里，第一名只有一個，第二名也是。甚至從蒙牛創立之初，它就一直以“爭創內蒙古第二品牌”的謙卑姿態示人。

如今，蒙牛卻開啟了一個更大的破圈故事，名叫《再創一個新蒙牛》。

“最簡單的理解，就是五年內蒙牛的銷售收入和利潤翻番，市值翻番。”但背后張決還透露了蒙牛更大的野心，那就是蒙牛的“FIRST模型”。

未來，蒙牛首先要成為消費者的First Choice，這是F的真正含義。一提到乳制品，消費者首先想到的是蒙牛；一提到營養健康品，消費者首先想到的還是蒙牛，而技術將賦予蒙牛拓寬邊界的能力，把蒙牛拓展為一個營養健康相關的產品+服務平臺；

FIRST的第二個含義叫International，它代表著未來的蒙牛應該是個國際化的品牌；

FIRST的第三個含義叫Responsibility，它是指蒙牛是一個可持續發展的公司，比如蒙牛的包裝是可持續的、產品中的成分是低糖、低脂、健康的，它代表著蒙牛的社會責任擔當，如集團的公益事業等等；

FIRST的第四個含義叫Spirit，它是包含著蒙牛愿景、使命、價值觀的文化基因；

FIRST的最后一個含義叫Technology，它其實就代表著張決團隊與各業務部門在數字化、智能化等方面的技術創新。

在這個FIRST模型中，張決最喜歡蒙牛價值觀中的一條——異想才能天開。因為在這個看起來有些荒誕的價值觀后面，緊跟著一段描述：擁抱變化、不懼困難、勇于擔當、欣賞另類……

這幾句好像說進了張決的心坎里，因為她自己就是那個力挺“欣賞另類”的另類。

而在激進中發展的新蒙牛，也正試圖通過“數字化轉型”突破中國乳業第二的地位。在數字化的支撐下，人才轉型、業務轉型、商業模式升級甚至商業版圖的拓展……正一步步從異想天開中走向現實。

這讓“新蒙牛”，不止是一個迷人故事。