公告稱，自12月9日起，宗馥莉出任娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作，與其父宗慶后一同為娃哈哈的穩(wěn)健發(fā)展注入長(zhǎng)青活力。

此次任職，是自2018年宗馥莉入主娃哈哈品牌公關(guān)部后，娃哈哈內(nèi)部交接班上的又一大動(dòng)向。就目前而言，宗馥莉已經(jīng)交出了不錯(cuò)的成績(jī)單，也讓業(yè)內(nèi)對(duì)未來的娃哈哈有了更高期待。

今天，我們一起回顧宗馥莉接班的三個(gè)階段！

從零做起，創(chuàng)業(yè)式傳承

不同于其他二代的培養(yǎng)模式，宗馥莉的路徑類似于“創(chuàng)業(yè)式傳承”。

2004年，宗馥莉在從國(guó)外留學(xué)回來，進(jìn)入了自家的公司。許多人不知道，宗馥莉并沒有直接以少東家的身份進(jìn)入決策層，而是像其他新人一樣，就職于一個(gè)企業(yè)中層干部助理的平凡崗位。

到了2007年，宗馥莉開始執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)。按照外人的理解，這是一份宗慶后安排妥當(dāng)?shù)氖聵I(yè)，實(shí)則不然！

彼時(shí)，宏勝飲料集團(tuán)只有一條飲料灌裝線。宗慶后給了她1000萬美元的第一桶金，之后從談判買地，到生產(chǎn)線采購(gòu)，安裝調(diào)試，以及所有產(chǎn)品，宗馥莉一腳一拳去開拓。

十多年來，在宗馥莉的帶領(lǐng)下，宏勝取得了快速的發(fā)展，將一條生產(chǎn)線，發(fā)展為一個(gè)在全國(guó)擁有20個(gè)生產(chǎn)基地、40多家子公司、擁有全產(chǎn)業(yè)鏈布局、成功躋身“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”的綜合性飲料集團(tuán)。

在宏勝的每一步，都是宗馥莉成長(zhǎng)的印記，可以說，她已經(jīng)走出了一條宗馥莉式的“創(chuàng)業(yè)傳承道路”。

2016年，宗馥莉獨(dú)創(chuàng)定制飲料品牌，一個(gè)內(nèi)在性格和她本人極其相像的獨(dú)創(chuàng)品牌：KellyOne。從很多層面來看，KellyOne很像是Kelly的第一次實(shí)力展現(xiàn)。而在生氣啵啵之前，KellyOne旗下產(chǎn)品主要以NFC果汁、一茶兩個(gè)系列的產(chǎn)品為主，今年4月，又增加了果汁果味茶CHACHA。

在產(chǎn)品銷售量上，KellyOne在2021年1-11月的銷售量相比2020年全年翻了三番。

作為一個(gè)“創(chuàng)二代”，宗馥莉在推廣KellyOne品牌時(shí)并沒有借助娃哈哈的資源進(jìn)行推廣。據(jù)悉，KellyOne是獨(dú)立于娃哈哈的品牌，該品牌一改娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”的打法，從線上入手，進(jìn)軍一二線市場(chǎng)。

作為娃哈哈創(chuàng)始人和父親，宗慶后也對(duì)宗馥莉的工作予以肯定，并且他也不得不承認(rèn)，“她營(yíng)銷搞得不錯(cuò)，財(cái)務(wù)管理也比較緊，所以她公司（宏勝集團(tuán)）的利潤(rùn)率比我（娃哈哈）高。”

用戶至上，煥新娃哈哈

2004年留學(xué)歸來，一頭扎進(jìn)制造業(yè)，不知不覺間，宗馥莉在食品行業(yè)已經(jīng)奮斗了17年。現(xiàn)在，宗馥莉不僅僅是宗慶后的女兒，還是娃哈哈總經(jīng)理，而娃哈哈品牌公關(guān)部部長(zhǎng)曾是宗馥莉身上另一個(gè)令人矚目的標(biāo)簽。

2018年，宗馥莉開始兼任娃哈哈的公關(guān)部部長(zhǎng)。這是一個(gè)重要的信號(hào)——宗馥莉?qū)?dān)負(fù)起對(duì)娃哈哈品牌煥新的重任，重塑一個(gè)更時(shí)尚、更具活力的娃哈哈。

作為年輕人，宗馥莉說，她想為娃哈哈做一些改變。面對(duì)媒體采訪時(shí)，她說，“我更想要去做一些創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新等。作為產(chǎn)品提供者，我更想為消費(fèi)者帶來更好的東西，否則做這一切就沒有意義了。”

宗馥莉是年輕人，她所在品牌公關(guān)部也都是年輕人。宗慶后在接受媒體采訪時(shí)表示，宗馥莉正在嘗試做一些年輕人喜歡的產(chǎn)品，他相信宗馥莉能為年輕消費(fèi)者帶來一些新的東西。

在宗馥莉的推動(dòng)下，這個(gè)成立于1987年的國(guó)民品牌在跨界、圈層/事件營(yíng)銷、超級(jí)IP打造等方面做了不少探索，打破娃哈哈原本主打懷舊的單一品牌形象，為國(guó)民品牌注入了新生氣，并呈現(xiàn)出穩(wěn)中有升的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

值得一提的是，娃哈哈AD鈣奶“今日未成年”IP，也在短時(shí)間內(nèi)完成了從味覺、視覺到內(nèi)容的三連跳，并實(shí)現(xiàn)連續(xù)三年保持雙位數(shù)增長(zhǎng)。

宗馥莉說，她想為娃哈哈做一些改變。面對(duì)媒體采訪時(shí)，她說“我更想把它做成一個(gè)消費(fèi)者品牌。”

精細(xì)管理，深耕經(jīng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)

上世紀(jì)九十年代，宗慶后創(chuàng)新推出聯(lián)銷體制度，并成功組建了如毛細(xì)血管般的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，在娃哈哈聯(lián)銷體政策支持下，它的產(chǎn)品可以走進(jìn)每一條街道，每一個(gè)村落。

在宗馥莉看來，父親宗慶后獨(dú)創(chuàng)的聯(lián)銷體模式在如今仍然發(fā)揮著優(yōu)勢(shì)，但她希望進(jìn)一步助力，將經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)更精細(xì)化地管理。

在2020年被任命為銷售公司副總經(jīng)理前，宗馥莉曾表示銷售是她的弱項(xiàng)，但在接手工作后，她迅速進(jìn)入狀態(tài)，發(fā)揮對(duì)品牌的敏銳嗅覺，加強(qiáng)品牌公關(guān)部與銷售公司的配合與聯(lián)系，借渠道之力，將娃哈哈與市場(chǎng)的齒輪更緊密地咬合。

宗馥莉認(rèn)為，產(chǎn)品需進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)，這不僅是完成目前銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)，更是后續(xù)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。不僅如此，她還從消費(fèi)者的思維推理銷售邏輯，提出打造重點(diǎn)產(chǎn)品樣板區(qū)域，不斷為“聯(lián)銷體”注入新的生命力。

雖然涉足銷售管理的時(shí)間還不長(zhǎng)，但宗馥莉已經(jīng)為娃哈哈在新的消費(fèi)環(huán)境下打贏銷售仗，輸出自己的獨(dú)到方案。

未來，做中國(guó)飲料的長(zhǎng)期主義者

提及宗馥莉，很多人會(huì)自然將其貼上“宗慶后女兒”的標(biāo)簽。但二代標(biāo)簽不是枷鎖，現(xiàn)在的宗馥莉可以從容地站在鎂光燈之下，面對(duì)媒體，面對(duì)公眾，其身份也完成了由宏勝飲料集團(tuán)總裁到娃哈哈公關(guān)部部長(zhǎng)、銷售公司副總，再到副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的多重轉(zhuǎn)換。

但是，之于國(guó)民級(jí)品牌娃哈哈而言，這些標(biāo)簽轉(zhuǎn)變背后更大的價(jià)值和意義是活力與創(chuàng)新。

從青澀到成熟，宗馥莉賦予娃哈哈更多”生氣“

2004年留學(xué)歸來，一頭扎進(jìn)制造業(yè)，不知不覺間，宗馥莉在食品行業(yè)已經(jīng)奮斗了17年。她選擇，用十多年默默實(shí)踐，像父輩那樣構(gòu)建實(shí)業(yè)帝國(guó)，不慌不忙，也不聲張。在企業(yè)家歷程中，與父親越走越近。她說：“長(zhǎng)青企業(yè)往往是堅(jiān)定的長(zhǎng)期主義者，他們能超越時(shí)代，超越變化，這就是‘慢即是快’的道理。”

宗馥莉曾表示，父親當(dāng)年的擔(dān)子很重，想讓家人過上富裕的生活，想讓員工做體面的、受人尊重的工作，想讓老百姓吃到健康的食品，更想為國(guó)家食品行業(yè)盡自己的責(zé)任。

一代人有一代人的命運(yùn)，也有一代人的選擇。經(jīng)過父輩的努力，在宗馥莉這一代企業(yè)家的手中，已經(jīng)有能力、也有必要，去打造世界級(jí)的企業(yè)。