文：胡維波、石堯
來(lái)源：浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
當(dāng)消費(fèi)供給愈發(fā)多元和過(guò)剩，品類殺手和折扣店業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)這幾年快速興起，零食很忙、好特賣、折扣牛、鄰食魔琺等創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目紛紛獲得融資，哪怕沒(méi)有資本強(qiáng)勢(shì)注入，它們也因?yàn)樾枨笸⒑拖鲁潦袌?chǎng)大量的擴(kuò)展空間，正進(jìn)入到規(guī)模化擴(kuò)張和持續(xù)盈利的成長(zhǎng)通道。
在美國(guó)、日本，我們知道已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)Costco、Aldi、Dollar General、唐吉坷德等折扣連鎖巨頭，那在當(dāng)下中國(guó)消費(fèi)業(yè)態(tài)進(jìn)入前所未有的轉(zhuǎn)換期，是否能誕生出百億、千億市值的大玩家呢？
最近，宸睿資本便通過(guò)對(duì)海外折扣連鎖零售業(yè)態(tài)的深度研究和梳理，發(fā)現(xiàn)休閑食品“品類殺手”折扣連鎖，可能是當(dāng)下中國(guó)零食市場(chǎng)最需要的一種零售業(yè)態(tài)，也是最接近零售經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的一種業(yè)態(tài)。
在宸睿資本看來(lái)，對(duì)“品類殺手”來(lái)說(shuō)，磨好供應(yīng)鏈和信息化、數(shù)字化這三板斧，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)理想的單店模型和規(guī)模化復(fù)制擴(kuò)張，是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和形成增長(zhǎng)飛輪與護(hù)城河的關(guān)鍵路徑。
而零食折扣連鎖是目前中國(guó)最接近“品類殺手”+“一元店”模式的零售業(yè)態(tài)，也是能真正下沉到社區(qū)和小鎮(zhèn)的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，最終將出現(xiàn)千億級(jí)的大玩家。
01
折扣連鎖的“前世今生”
1、折扣連鎖是歐美當(dāng)下的主流零售業(yè)態(tài)
一個(gè)典型的美國(guó)人如何完成他的日常采購(gòu)？
以休閑食品為例，一個(gè)深度的零食愛(ài)好者Jack會(huì)定期去折扣超市——他擁有Walmart、Ralph’s、Costco等多家折扣超市的會(huì)員，每?jī)芍埽ǔＫ麜?huì)選擇一個(gè)休息日的下午，和室友一起開(kāi)30分鐘以上的車進(jìn)行一次大采購(gòu)，往塞滿了通心粉和牛肉的購(gòu)物車?yán)锓畔聝珊?8盎司的Breyers冰淇淋——一大盒至少夠他吃一個(gè)星期，只要不到5美元，會(huì)員享受9折優(yōu)惠。
而更加日常和多變的需求，則會(huì)被15分鐘車程以外的折扣雜貨店Trader Joe’s和社區(qū)拐角處的一元店Dollar General填滿。
他會(huì)隔三岔五地去Trader Joe’s買半成品披薩或者中國(guó)料理做晚餐，順便帶幾盒貼有超市自家品牌的蛋糕和酸奶，第二天的早餐也解決了。
Dollar General則是他每天都會(huì)光顧的地方，因?yàn)檫@里他能買到更便宜的Blue Bell冰淇淋、花1.75美元買上6個(gè)Gabriela可可派、再花5美元可以買好幾包小包裝彩虹糖和妙脆角……
歐美的現(xiàn)代零售史，就是一部折扣連鎖不斷“攻城略地”并推陳出新的歷史，休閑食品的銷售也主要是在這些渠道中完成的。
廣義的折扣連鎖業(yè)態(tài)，包括了Target這樣的綜合性折扣商超（discount superstores）、Costco這樣的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店（warehouse clubs）、Home Depot、Ross等“品類殺手”（category killers）、以Aldi和Trader Joe’s為代表的折扣雜貨店（discount groceries）以及社區(qū)一元店（dollar stores）。
折扣連鎖業(yè)態(tài)在上個(gè)世紀(jì)60年代至90年代的歐美獲得了充分發(fā)展，完成了對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的改造，折扣連鎖業(yè)態(tài)已成為歐美零售的主流業(yè)態(tài)。
這個(gè)過(guò)程反映的是消費(fèi)者對(duì)“多、快、好、省”的極致追求，是幾大因素共同作用之下的產(chǎn)物：
1）居民收入的提升導(dǎo)致消費(fèi)需求變得多樣而多變；
2）供應(yīng)鏈的成熟，使得產(chǎn)品品類極大豐富、定制化生產(chǎn)變得可能、供應(yīng)成本不斷下降；
3）渠道結(jié)構(gòu)的扁平化，全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)建成，零售商得以高效、低價(jià)地組織銷售。
近年，不同的折扣連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展態(tài)勢(shì)也不盡相同。由于歐美階層差異和分化逐漸擴(kuò)大，中產(chǎn)階層對(duì)食品的需求出現(xiàn)健康化、新鮮化、低碳化趨勢(shì)，而低收入的工薪階層則由于債務(wù)和現(xiàn)金流的壓力，更傾向于購(gòu)買便捷易得、價(jià)格低廉的商品，在降低單筆消費(fèi)的同時(shí)提高購(gòu)買頻率。
這些趨勢(shì)給折扣雜貨店和“一元店”帶來(lái)機(jī)會(huì)，同時(shí)給大型折扣商超帶來(lái)挑戰(zhàn)。
近年來(lái)，Aldi，Dollar General等在美國(guó)市場(chǎng)大規(guī)模快速擴(kuò)張其門店數(shù)量，沃爾瑪則采取“全渠道策略”，加大電商投入并逐年關(guān)閉部分門店。
2021財(cái)年，沃爾瑪美國(guó)市場(chǎng)78億美金資本開(kāi)支中的57億美金用于電商、技術(shù)和供應(yīng)鏈，20億美金用于老店改造和翻新，僅1億美金用于新店的擴(kuò)張。而Aldi、Dollar General則在美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)出超過(guò)100家和900家門店，擴(kuò)張勢(shì)頭不減。
2、 “品類殺手”的崛起史
“品類殺手”是專注于某一品類的零售店，最早起源于二戰(zhàn)后的美國(guó)，典型代表有賣家居建材用品的Home Depot、賣廉價(jià)服裝的Ross、賣玩具的Toys “R” Us、賣藥品的CVS和Walgreens、賣有機(jī)食品的Whole foods和賣文具的Staples等. 最初的“品類殺手”就是賣玩具的Toys “R” Us（玩具反斗城），與美國(guó)50~60年代前期的“嬰兒潮”（baby boom）密不可分。
當(dāng)時(shí)的美國(guó)，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、家庭與社會(huì)穩(wěn)定，擁有兒童的家庭對(duì)玩具的需求大幅增長(zhǎng)，并且變得多元，專業(yè)的玩具店便順勢(shì)而生。
Toys “R” Us以其豐富的SKU和進(jìn)貨量，對(duì)商超的玩具柜臺(tái)和街邊精品小店形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)和品項(xiàng)優(yōu)勢(shì)——1957年第一家店鋪一開(kāi)業(yè)，SKU便高達(dá)18,000。
家居建材、服裝等“品類殺手”的出現(xiàn)，與玩具的邏輯類似，都是將商超、傳統(tǒng)街邊店中相對(duì)低頻的品類剝離出來(lái)，用價(jià)格優(yōu)勢(shì)、品項(xiàng)優(yōu)勢(shì)和專業(yè)服務(wù)去“低頻打高頻”。
而有機(jī)食品“殺手”的崛起則依靠另一套邏輯——通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)造出一種新概念、新生活方式，即“有機(jī)食品”，輔以“本地化運(yùn)營(yíng)”和“買手文化”策略，在經(jīng)營(yíng)上與商超形成較大的差異化。
這些“品類殺手”都在2000年前后成長(zhǎng)為百億美金的巨頭，并倒逼沃爾瑪?shù)染揞^不斷拓寬品類、做大店型、培養(yǎng)和整合上游供應(yīng)鏈資源。
3、“折扣雜貨店”模式起源于歐洲，是商超的硬折扣版本
折扣雜貨店業(yè)態(tài)歷史悠久，其中最著名的玩家Aldi起源于二戰(zhàn)前的德國(guó)，是由夫妻店逐步發(fā)展而成的，早期只經(jīng)營(yíng)有限的SKU數(shù)、保質(zhì)期長(zhǎng)的食品，薄利多銷。
二戰(zhàn)后，這種硬折扣模式滿足了拮據(jù)的西德人民對(duì)物美價(jià)廉商品的需求，迅速成為國(guó)民超市。1960年，Aldi已擁有300家門店。
1967年，Aldi開(kāi)始國(guó)際化之路，進(jìn)入了數(shù)十個(gè)國(guó)家。而在這個(gè)過(guò)程中，有兩個(gè)動(dòng)作穩(wěn)固了它今天的全球雜貨折扣連鎖店霸主之位：
1）1976年，Aldi進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，并在1979年收購(gòu)了美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者Trader Joe’s，如今兩個(gè)品牌在全美合計(jì)擁有2,600余家門店，且Aldi門店仍在以每年100家的速度擴(kuò)張；
2）不斷地深入上游，建立自有品牌。現(xiàn)在，Aldi的自有品牌商品SKU數(shù)占90%，銷售額也占90%。到現(xiàn)在為止，Aldi在全球19個(gè)國(guó)家有11,000余家店，總銷售額超千億美元。
從某種程度上講，以Aldi領(lǐng)銜的折扣雜貨店是對(duì)商超、大超構(gòu)成最大威脅的玩家，因?yàn)榫推淦奉悺⒍ㄎ粊?lái)看，與商超的重疊性是最大的，但是Aldi采用的是截然相反的模式，這種模式已經(jīng)證明了其競(jìng)爭(zhēng)力：
1）硬折扣、薄利多銷，對(duì)毛利率極為克制，幾乎不搞促銷活動(dòng)；
2）極簡(jiǎn)SKU，不斷根據(jù)市場(chǎng)需求對(duì)SKU進(jìn)行取舍和汰換，通過(guò)買手制度選好供應(yīng)商和商品，這為實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、提高經(jīng)營(yíng)效率奠定基礎(chǔ)。
Aldi單店SKU僅為1,500~2,000，Trader Joe’s為3,000~4,000，這涵蓋了生鮮、休閑食品、日用品等多種高頻品類，但單品類的SKU數(shù)則很克制，相比之下沃爾瑪則有超過(guò)11,000的單店SKU；
3）極高的自有品牌率，建立了強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌認(rèn)知和競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也為定價(jià)、成本優(yōu)化提供空間。以上三點(diǎn)中，前兩點(diǎn)自其誕生以來(lái)的百年間從未變過(guò)，而第三點(diǎn)則不斷與時(shí)俱進(jìn)，在數(shù)十年的競(jìng)爭(zhēng)中步步為營(yíng)。
4、 “一元店”是早期零食和日用品“品類殺手”，已完成“社區(qū)級(jí)覆蓋”
“品類殺手”是對(duì)傳統(tǒng)零售的拆解，“一元店”則是對(duì)傳統(tǒng)零售的迭代。如果說(shuō)“品類殺手”解決了“多快好省”中的“多、好、省”，“折扣雜貨店”解決了“快、好、省”，那么“一元店”解決的則是“多、快、省”。
目前全美約有500家Trader Joe’s、2,000家Aldi，但“一元店”才是真正做到了“社區(qū)級(jí)覆蓋”——全美約18,000多家Dollar General和16,000多家Dollar Tree——合計(jì)即每一萬(wàn)個(gè)美國(guó)人就能支撐一家“一元店”。
Dollar General起源于二戰(zhàn)之前，于1968年上市。早期的Dollar General其實(shí)就是下沉市場(chǎng)的休閑食品和日用百貨“品類殺手”，如今則發(fā)展出美妝、保健品、家用品和季節(jié)性商品等多種品類。
它主要面向中低收入社區(qū)，80%的商品售價(jià)低于5美元，但毛利率多年維持在30%以上，且單店銷售額連續(xù)31年上漲。與“折扣雜貨店”相比，“一元店”其實(shí)完全是另一種業(yè)態(tài)：
店型更小（通常為600~700平）、品項(xiàng)更豐富（單店SKU超過(guò)10,000，零食品類極其豐富）、較少的代工貼牌商品、幾乎沒(méi)有生鮮商品。
綜合歐美折扣零售業(yè)態(tài)發(fā)展史，我們可以看到各種迥異的業(yè)態(tài)、定位、店型和商業(yè)模式，最終各個(gè)主要的細(xì)分賽道均收斂于典型的“雙寡頭”的競(jìng)爭(zhēng)格局。
與休閑食品相關(guān)性較大的，是折扣商超和“一元店”。“一元店”的發(fā)展史對(duì)我國(guó)的休閑食品零售業(yè)態(tài)有重要的參考意義。
02
當(dāng)下中國(guó)零食市場(chǎng)，亟需“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)
1、零食“品類殺手”是中國(guó)當(dāng)下折扣連鎖新商業(yè)模式的先鋒
早在電商時(shí)代到來(lái)之前，我國(guó)最早的一批“品類殺手”——圖書、家居和電子電器連鎖店便已發(fā)展成熟，有著相當(dāng)高的覆蓋度。
圖書領(lǐng)域有全國(guó)最大的國(guó)營(yíng)書店——新華書店，家具連鎖賣場(chǎng)有好美家、紅星美凱龍、居然之家、月星家居等，3C電子賣場(chǎng)則有國(guó)美、蘇寧、賽博、宏圖三胞、五星等。它們的發(fā)展邏輯與歐美的對(duì)標(biāo)業(yè)態(tài)有著相似性。
電商的崛起給書店和3C電子賣場(chǎng)造成巨大的沖擊——第一波來(lái)自于線上圖書商城起家的當(dāng)當(dāng)和亞馬遜中國(guó)，第二波則來(lái)自于京東和淘寶。
這些低頻的耐用商品，用戶對(duì)等待時(shí)間并不敏感，電商在“多、好、省”三個(gè)維度都更有優(yōu)勢(shì)。
2015年前后，“新零售”成為趨勢(shì)，永輝生活、超級(jí)物種、盒馬鮮生等“新零售”超市均脫胎于成熟的大玩家并被寄予厚望。
它們大致可以對(duì)標(biāo)歐美的“折扣雜貨店”業(yè)態(tài)，但相比于歐美同行，國(guó)內(nèi)的“新零售”定位相對(duì)偏高、對(duì)上游供應(yīng)鏈的整合度和品牌自有率相對(duì)較低，本質(zhì)上這體現(xiàn)的其實(shí)是對(duì)商超所進(jìn)行的不徹底改造。
根據(jù)上市公司公告及相關(guān)新聞報(bào)道，目前永輝的品牌自有率最高，自有品牌SKU超過(guò)1800個(gè)；盒馬鮮生品牌自有率約20%左右。
近年，社區(qū)折扣連鎖超市奧特樂(lè)等開(kāi)始出現(xiàn)，可以看作是對(duì)“折扣雜貨店”模式的另一種嘗試。部分媒體將其對(duì)標(biāo)為中國(guó)版的Aldi，但二者在模式上略有差異——奧特樂(lè)單店SKU相對(duì)少，幾乎不賣生鮮，品牌自有率僅20%，尾貨商品也占20%SKU，這更像是一種Aldi和Dollar General之間的過(guò)渡狀態(tài)，但與二者都有本質(zhì)的區(qū)別。
與此同時(shí)，一些高頻的、具有快消性質(zhì)的商品紛紛從商超獨(dú)立出來(lái)，形成“品類殺手”業(yè)態(tài)。這些品類首先是奶粉及母嬰用品（孩子王、愛(ài)嬰室、樂(lè)友等紛紛在2012~2015年進(jìn)入高速成長(zhǎng)期），然后是肉類和果蔬類等單品類生鮮（與新零售一同崛起的錢大媽、生鮮傳奇、誼品生鮮、百果園等），再是美妝（近年嶄露頭角的話梅、KKV等），最后是以零食很忙、鄰食魔琺、零食有鳴代表的休閑食品。
休閑食品“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)誕生較晚，但是社區(qū)場(chǎng)景屬性和快消品屬性較強(qiáng)，當(dāng)下正蓬勃發(fā)展。
當(dāng)前我國(guó)休閑食品折扣零售主要有兩種玩家：一種是以好特賣、嗨特購(gòu)等為代表的臨期食品超市，都市商圈定位，一開(kāi)始以低價(jià)銷售臨期食品為主，但其實(shí)也在逐漸加大正品的比例；一種是以零食很忙、鄰食魔琺、零食有鳴等為代表的集合店，偏下沉市場(chǎng)社區(qū)定位。這兩種類型的玩家當(dāng)下都在高速成長(zhǎng)中，且近期都獲得了可觀的融資。
相比于此前涌現(xiàn)出的“新零售”，它們對(duì)折扣連鎖的探索是一條全新的路徑，不從生鮮、代工貼牌、大店的角度進(jìn)行切入，對(duì)標(biāo)的可以是歐美“品類殺手”+“一元店”模式。
2、當(dāng)下中國(guó)零食市場(chǎng)需要“品類殺手”折扣店業(yè)態(tài)
零食“品類殺手”折扣連鎖店的爆發(fā)時(shí)機(jī)已經(jīng)到來(lái)。2021年，我國(guó)人均GDP達(dá)12,551美元，接近“高收入國(guó)家”門檻。對(duì)標(biāo)歐美、日本等成熟市場(chǎng)的零售業(yè)發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)，“品類殺手”、“一元店”等業(yè)態(tài)正是在這個(gè)時(shí)期繁榮發(fā)展。
就我國(guó)目前休閑食品的市場(chǎng)特征來(lái)看，各種前置條件均已具備：
1）消費(fèi)者需求變得多元而且多變，對(duì)品項(xiàng)的豐富度、出新汰換的節(jié)奏要求更高。
我們看到，良品、三只松鼠等代工貼牌式品牌在上市公司業(yè)績(jī)報(bào)告中多次將加快新品研發(fā)、上新作為首要策略進(jìn)行介紹，這反映出他們對(duì)終端需求變化的重視。
2）供應(yīng)鏈的成熟。在需求的牽引之下，越來(lái)越多的零食生產(chǎn)廠商、品牌不斷研發(fā)出物美價(jià)廉的新產(chǎn)品，或是既有產(chǎn)品的新口味系列，并將過(guò)去以單一的大包裝為主的產(chǎn)品“拆解”成小包裝、手抓包。
3）渠道的扁平化、成熟化。部分全國(guó)性、區(qū)域性的休閑食品市場(chǎng)逐漸崛起，這其中以“兩橋”市場(chǎng)為代表——長(zhǎng)沙高橋市場(chǎng)和無(wú)錫金橋市場(chǎng)。
曾經(jīng)在這些市場(chǎng)，休閑食品并不是主角，但現(xiàn)在已經(jīng)成為主力軍。高橋市場(chǎng)休閑食品每年的銷售額高達(dá)百億元，而金橋市場(chǎng)則增長(zhǎng)迅速，成為各類“網(wǎng)紅”零食的批發(fā)中心，通過(guò)“工廠——金橋市場(chǎng)——微商代購(gòu)商——消費(fèi)者”這樣扁平化的渠道結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)動(dòng)銷。
因此，零食“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)是必然趨勢(shì)。
3、零食“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)較其他業(yè)態(tài)更具明顯優(yōu)勢(shì)
根據(jù)Euromonitor，我國(guó)零食消費(fèi)渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化，商超等傳統(tǒng)渠道的持續(xù)下滑、電商紅利的見(jiàn)頂?shù)融厔?shì)較為明顯。（注：Euromonitor數(shù)據(jù)較為嚴(yán)謹(jǐn)，因此對(duì)折扣店等新業(yè)態(tài)的覆蓋程度實(shí)際上滯后于其真實(shí)的發(fā)展程度，實(shí)際的“折扣店”滲透率應(yīng)在0.5%~1%之間）零食“品類殺手”如何對(duì)超市、便利店、代工品牌、零食電商等形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
正如上文討論，“品類殺手”折扣連鎖店的殺手锏在于其價(jià)格優(yōu)勢(shì)、品項(xiàng)種類豐富、商品出新汰換節(jié)奏快。各種業(yè)態(tài)有其先天或者后天的差異點(diǎn)、痛點(diǎn)，給予零食“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)以機(jī)會(huì)：
1）大超、商超仍是當(dāng)下主流的零食銷售渠道，但銷售份額逐年下降——從2016年的58%下降到2021年的53%。
大超、商超的主要問(wèn)題在于，其冗雜的駐場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、推廣費(fèi)、賬期等政策給品牌方帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)，尤其是對(duì)新品牌極不友好。所以，超市的定價(jià)普遍比折扣連鎖店高15%~25%，但食品的綜合毛利率往往只有15%左右。超市已經(jīng)逐漸無(wú)法滿足消費(fèi)者對(duì)零食的新需求。
雖然超市渠道目前依然占據(jù)休閑食品銷售渠道的半壁江山，但我們預(yù)判未來(lái)商超渠道的占比會(huì)越來(lái)越低：
第一，商超渠道的盈利模式亟待重構(gòu)，需要回歸到真正的零售本質(zhì)。
如上文所述，過(guò)往商超渠道的盈利模式本質(zhì)上是二房東模型，依靠門店、好的位置和流量，向上游供應(yīng)商收取各種費(fèi)用、聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)租收入和返利，這些費(fèi)用和返利在財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)為其他業(yè)務(wù)收入。
根據(jù)已上市的商超公司年報(bào)，絕大部分公司的其他業(yè)務(wù)收入占營(yíng)業(yè)總收入的占比超過(guò)了凈利率水平，意味著如果沒(méi)有這一塊收入，絕大部分公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率都不足以覆蓋期間費(fèi)用率。
過(guò)往大部分商超企業(yè)并沒(méi)有真正研究商品、研究消費(fèi)者、深扎供應(yīng)鏈，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，一旦線下流量出現(xiàn)邊際下降，商超公司均難以抵御線上沖擊，被新的“二房東”（線上流量平臺(tái)）所取代。
反之，在線下深耕的品類殺手業(yè)態(tài)，通過(guò)對(duì)商品、消費(fèi)者和供應(yīng)鏈的深耕，不斷探究零售的本質(zhì)，為消費(fèi)者找到符合其需求的、性價(jià)比極高的商品。
第二，由于缺乏對(duì)消費(fèi)者和商品、供應(yīng)鏈的深度研究和積極響應(yīng)。
就休閑食品這一具體品類而言，大部分商超渠道的休閑食品還是大包裝，產(chǎn)品推陳出新的效率太低，嚴(yán)重缺乏買手基因和文化。
而對(duì)比零食品類殺手折扣店，他們的售賣方式主要是開(kāi)放式貨架、散裝稱重，包裝形態(tài)以小包裝為主，這樣消費(fèi)者可以少量多樣，SKU數(shù)和品牌數(shù)都更為豐富，賣場(chǎng)的人間煙火氣更為濃厚，非常貼合社區(qū)場(chǎng)景需求。
2）便利店當(dāng)前的主戰(zhàn)場(chǎng)是鮮食，為上班族解決三餐剛需，休閑零食更多是“交叉銷售”的策略。便利店門店空間有限，在被鮮食等占用較大空間之后，留給休閑零食的SKU空間較為有限。
同時(shí)，便利店商品單價(jià)較高，消費(fèi)者為“便利性”讓渡部分議價(jià)權(quán)。但對(duì)于高頻消費(fèi)的零食愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，便利店較小的選擇面和較高的價(jià)格足以讓他們放棄。
事實(shí)上，當(dāng)下中國(guó)的便利店業(yè)態(tài)，如果沒(méi)有成熟的中央廚房體系支撐的鮮食/盒飯業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，幾乎都陷入了虧損的窘態(tài)。
在較低的商品動(dòng)銷、較高的商品價(jià)格之間猶如走鋼絲，遲遲難以平衡，加上很多便利店所處的選址位置，持續(xù)上漲的人工和租金壓力，單店模型亦遲遲難以跑通和優(yōu)化。
3）良品、來(lái)伊份、三只松鼠等困于“代工貼牌”模式，在產(chǎn)品出新汰換、定價(jià)方面較為被動(dòng)，模式天花板漸顯。
“代工貼牌”式的零食品牌是一種特定市場(chǎng)機(jī)遇期下的“中國(guó)特色”——曾經(jīng)中國(guó)本土零食品牌較為弱勢(shì)、格局分散，各類手工作坊低效競(jìng)爭(zhēng)，給它們以機(jī)會(huì)去統(tǒng)籌部分供應(yīng)鏈。
而在渠道端，由于未能形成統(tǒng)一的全國(guó)大市場(chǎng)，渠道結(jié)構(gòu)原始而復(fù)雜，這些自己開(kāi)店的品牌或者在線上經(jīng)營(yíng)的品牌，具備獨(dú)立渠道優(yōu)勢(shì)，可以實(shí)現(xiàn)快速鋪貨。
但隨著一些國(guó)民大單品的壯大、統(tǒng)一批發(fā)中心的崛起、消費(fèi)者對(duì)品項(xiàng)豐富度和性價(jià)比要求的提高，這些品牌的空間逐漸被擠壓。
更重要的是，上述公司本質(zhì)上是品牌型公司（渠道型品牌公司），而零食品類殺手折扣店本質(zhì)上是渠道公司，品牌公司與渠道公司的經(jīng)營(yíng)理念和底層邏輯是不同的 。
在我們之前文章中有分析到，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們：
在休閑食品這一賽道，生產(chǎn)型品牌可能比渠道型品牌更有生命力和發(fā)展空間（且要分具體的細(xì)分品類，對(duì)很多細(xì)分品類，可能品牌本身的天花板就不高），渠道型品牌公司可能兩頭受壓，既面臨來(lái)自生產(chǎn)型品牌的擠壓，又面臨來(lái)著新型渠道業(yè)態(tài)的市場(chǎng)擠壓，最終可能既沒(méi)有做出渠道，亦沒(méi)有做出品牌。
4）電商的天然劣勢(shì)在于，難以滿足零食消費(fèi)者的沖動(dòng)性、即時(shí)性、體驗(yàn)性需求。
實(shí)體店“所見(jiàn)即所得”，消費(fèi)者的購(gòu)買決策在“逛店”中得到正反饋循環(huán)，轉(zhuǎn)化率高達(dá)30%~50%. 同時(shí)，線上流量紅利逐漸見(jiàn)頂，高企的營(yíng)銷費(fèi)用已經(jīng)給品牌產(chǎn)生沉重負(fù)擔(dān)。2021年我國(guó)休閑食品的線上銷售份額約為14.7%，與上年幾乎持平。
對(duì)零食玩家來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)或許是新品牌快速“曝光破圈”、老品牌“刷存在感”的重要陣地，但決定生死的主戰(zhàn)場(chǎng)還在于線下渠道。
從經(jīng)濟(jì)模型角度而言，一個(gè)品類能否在線上形成一個(gè)可盈利的模型，核心指標(biāo)是客單毛利額。
根據(jù)我們過(guò)往對(duì)眾多品類的觀測(cè)，考慮到履約成本和營(yíng)銷費(fèi)用，客單毛利額如果低于8-10元，要在線上形成可持續(xù)的盈利幾乎時(shí)候 不可能的。
對(duì)零食這一品類而言，考慮到客單價(jià)并不是很高，而社區(qū)場(chǎng)景下租金和人工成本與線上、線下商圈場(chǎng)景相比，更有優(yōu)勢(shì)。
加上零食這一品類，既有沖動(dòng)型、非計(jì)劃性、目的性的特征（所見(jiàn)即所得，社區(qū)場(chǎng)景更貼近消費(fèi)者），亦有快消品（利于高頻復(fù)購(gòu)）的特性，因此，更貼近消費(fèi)者的社區(qū)場(chǎng)景下的零食品類殺手折扣店，我們覺(jué)得發(fā)展前景非常值得期待！
03
對(duì)零食行業(yè)“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)的投資思考
1、供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力，將是“品類殺手”折扣連鎖店的制勝關(guān)鍵
“Retail is detail”，縱觀國(guó)內(nèi)外幾百年的零售業(yè)態(tài)變遷史，概莫能外。零售是一個(gè)古老的行業(yè)，太陽(yáng)底下無(wú)新鮮事，縱使流量如何遷移、技術(shù)如何演進(jìn)、營(yíng)銷如何多變，但零售的本質(zhì)依然不變。
我們認(rèn)為，零售的本質(zhì)依然是如何用最具性價(jià)比的商品、最佳的消費(fèi)者體驗(yàn)、最高的效率來(lái)實(shí)現(xiàn)商品到消費(fèi)者的“驚險(xiǎn)一躍”，零售依然是靠規(guī)模和效率驅(qū)動(dòng)的“薄利多銷”型行業(yè)，供應(yīng)鏈管理能力、精細(xì)化管理能力是零售業(yè)亙古不變的核心主題和競(jìng)爭(zhēng)力。
既然“品類殺手”連鎖折扣業(yè)態(tài)的“殺手锏”在于其品項(xiàng)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，那么只有將這兩個(gè)“殺手锏”磨得足夠鋒利的企業(yè)才能在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
獲得品項(xiàng)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈能力。同一種貨品，從工廠/品牌方直采、通過(guò)省代拿貨、從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨、通過(guò)地方批發(fā)商購(gòu)買……不同的進(jìn)貨渠道，單價(jià)、起訂量、采購(gòu)合同周期、退換貨政策、賬期和結(jié)算方式等，都不盡相同。
總體來(lái)說(shuō)，通過(guò)廠商直采是較為理想的采購(gòu)方式，是“硬折扣”的實(shí)現(xiàn)途徑。供應(yīng)鏈水平?jīng)Q定了折扣連鎖店的定價(jià)水平和毛利率空間。
獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅是第一步，深化和擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成增長(zhǎng)飛輪與護(hù)城河才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的成熟。
對(duì)于連鎖折扣業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，單店模型的優(yōu)化和規(guī)模化復(fù)制擴(kuò)張是兩個(gè)重要命題。我們認(rèn)為，這其中的關(guān)鍵是數(shù)字化、信息化建設(shè)，數(shù)字化和信息化能力亦是新時(shí)代下提高和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理能力和精細(xì)化管理能力的有效途徑和解決方案。
數(shù)字化、信息化建設(shè)是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的前提，現(xiàn)代零售業(yè)已經(jīng)離不開(kāi)信息化的體系。信息化對(duì)商品管理、經(jīng)營(yíng)管理、門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)、招商營(yíng)銷、新店選址、加盟商管理和監(jiān)督等方面有全方位的作用，現(xiàn)代化折扣連鎖企業(yè)的管理者應(yīng)該具備用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)策略和管理的能力。
門店端的進(jìn)銷存ERP、前端的用戶數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)抓取、中臺(tái)的物流和倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)、后臺(tái)的分析系統(tǒng)……系統(tǒng)本身的自動(dòng)化水平和靈敏度、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的協(xié)同性和連通性，這些都是數(shù)字化、信息化建設(shè)的重要命題。
對(duì)處于初創(chuàng)期和早期的零食折扣連鎖項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈能力和信息化能力更多來(lái)自于團(tuán)隊(duì)本身的know-how和資源；而對(duì)于成長(zhǎng)期、成熟期的玩家來(lái)說(shuō)，不斷迭代的競(jìng)爭(zhēng)策略和創(chuàng)新才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。
2、我國(guó)折扣連鎖零售業(yè)也可以出現(xiàn)千億級(jí)收入規(guī)模的玩家
我們?cè)?a target="_blank" >休閑食品行業(yè)報(bào)告（上）篇的開(kāi)頭引用了Euromonitor和Frost Sullivan的數(shù)據(jù)：
中國(guó)休閑食品已有萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模，年復(fù)合增長(zhǎng)率在5%~9%之間波動(dòng)，休閑鹵味、堅(jiān)果、糕點(diǎn)烘焙等品類則有超過(guò)10%的高增長(zhǎng)。這是一個(gè)大而分散、充滿新機(jī)遇，又在快速成熟中的賽道。
在這個(gè)大賽道中，目前零食“品類殺手”折扣連鎖企業(yè)的總體規(guī)模還很小，份額占比還不高，主要玩家包括了零食很忙、鄰食魔琺、零食優(yōu)選、鎖味、戴永紅、老婆大人、零食女孩、戀她零食、小嘴零食、零食很嗨、零食工坊、零食有鳴等。
其中，老婆大人發(fā)展最早，在浙江市場(chǎng)堅(jiān)持深耕多年并已在當(dāng)?shù)匦纬善放普J(rèn)知。零食很忙體量最大，在湖南市場(chǎng)占盡天時(shí)地利，發(fā)展出數(shù)百家門店。鄰食魔琺成立最晚、發(fā)展最快，成立僅2個(gè)月時(shí)間即在四川開(kāi)出近10家門店，并實(shí)現(xiàn)單店日銷破十萬(wàn)的記錄……
這是一個(gè)每天、每小時(shí)都在不斷試錯(cuò)、迭代、野蠻增長(zhǎng)的行業(yè)，跨省、跨區(qū)域的擴(kuò)張和激烈競(jìng)爭(zhēng)尚未真正打響，談及“終局”和天花板似乎還很遙遠(yuǎn)——但戰(zhàn)鼓聲其實(shí)已經(jīng)從遠(yuǎn)方傳入最敏感的從業(yè)者和投資人的耳膜。
我們?cè)谏衔闹刑岬剑闶痴劭圻B鎖是當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)中最接近“品類殺手”+“一元店”混合模式的業(yè)態(tài)，也是可以真正下沉進(jìn)入社區(qū)、小鎮(zhèn)的業(yè)態(tài)。
如果按照每2萬(wàn)人左右的社區(qū)即可支撐一家店來(lái)計(jì)算，中國(guó)市場(chǎng)足以容納下6~7萬(wàn)家門店。如果“雙寡頭”模型能夠適用，最終的單個(gè)贏家或許能在全國(guó)開(kāi)出超過(guò)3萬(wàn)家店——這將形成每年千億級(jí)的收入規(guī)模。
而站在當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)，這種新型的業(yè)態(tài)已經(jīng)在區(qū)域市場(chǎng)論證了它的可行性和優(yōu)越性，我們或許可以期待，有那么一個(gè)或者幾個(gè)玩家在這個(gè)過(guò)程中快速迭代、擴(kuò)張、并橫向拓寬其品類，不斷地稀釋商超、便利店、代工品牌的市場(chǎng)份額，成長(zhǎng)為中國(guó)版的Dollar General/Dollar Tree——或許會(huì)比他們還要成功。
