今年，多點爆發(fā)的疫情給食品和消費行業(yè)帶來了不小的影響，但如果拉長周期放平心態(tài)來看，疫情可能只是不確定新常態(tài)下的一個縮影。企業(yè)經(jīng)營的過程中，勢必會危機重重，更何況我們處在一個非常多變的外部環(huán)境，俄烏戰(zhàn)爭，貿(mào)易危機，在中國蓄力向世界最大經(jīng)濟體攀升的過程中，一定會面臨更多威脅和挑戰(zhàn)，危機將會成為新常態(tài)。
但每一次危機，可能都給企業(yè)提供了一個良好的機會去內(nèi)省與反思，高度不確定性時代，企業(yè)應該如何修煉內(nèi)功，提高自身抵御危機的能力，從而實現(xiàn)穿越危機韌性增長？
6月5日，F(xiàn)oodaily每日食品與矢心不二研習社聯(lián)合發(fā)起「穿越危機，韌性增長」閉門研討會，邀請行業(yè)資深品牌專家、具有全球視野且穿越多個經(jīng)濟周期的上市公司董事長、本次疫情逆勢高位增長的掌舵者、中國新銳品牌的杰出領軍者及專注消費領域投資的決策者，共同探討危機新常態(tài)下，食品飲料行業(yè)的應對之策。
綜合論壇觀點，具體來看，企業(yè)可以從短中長期分別謀劃，短期應靈活調(diào)整市場策略和資源配置迅速應變波動轉(zhuǎn)危為機；中期補齊能力短板，提高軟硬件實力；長期未雨綢繆，及早布局藍海市場，做到眼中有細節(jié)，心中有大局，以創(chuàng)造長期價值為目標，修煉組織文化、能力體系和資源體系，才能真正穿越周期，構(gòu)建韌性增長的持久競爭力。
01新老企業(yè)，韌性應變危機
曹仰鋒教授將 “企業(yè)在危機中重構(gòu)組織資源、流程和關(guān)系，從危機中快速復原，并利用危機實現(xiàn)逆勢增長的能力”定義為組織韌性。他總結(jié)，組織韌性包括戰(zhàn)略韌性、資本韌性、關(guān)系韌性、領導力韌性和文化韌性。在討論中，我們發(fā)現(xiàn)，不論是尚為年輕的新銳品牌，還是久經(jīng)沙場的老牌企業(yè)，面對疫情都或多或少展現(xiàn)出了強大的組織韌性的苗頭。
新銳品牌靈活應變，打破重組戰(zhàn)略變革
在這次疫情的中心城市上海，OATLY擁有超過一半的業(yè)務分量，此外供應商、倉庫、物流服務商、公司總部和員工等核心組成都在上海，這意味著OATLY相當一部分的業(yè)務受到影響。但在OATLY亞洲區(qū)總裁David Zhang的分享中，他提到，今年4、5月份的增長遠超預期。OATLY做對了什么？
1）發(fā)現(xiàn)問題，迅速調(diào)整。OATLY管理團隊意識到問題以后，想了幾個點。第一把原本的宏大目標調(diào)整為短期求生存。第二個按此目標迅速的去調(diào)整策略。第三充分挖掘自身的潛力。
2）變革戰(zhàn)略，重建三大平衡體系。OATLY在今年2-3月全國疫情出現(xiàn)反復的情況下，敏銳準確地判斷了宅家場景的需求，增強零售團隊力量，加強O2O布局；同時布局上新雪糕和茶飲新品等能提升“幸福感”的產(chǎn)品，達到了餐飲和零售的平衡、線上和線下的平衡及一線城市和非一線城市的平衡，為品牌帶來短期新增量、長期全模式。
3）商業(yè)向善，品牌價值觀驅(qū)動由內(nèi)而外的正能量傳遞。OATLY一直堅持營養(yǎng)健康、信任與公開透明和可持續(xù)發(fā)展的價值觀。踐行“商業(yè)向善”的理念，OATLY與社會各界攜手，向抗疫前線的志愿者、醫(yī)療機構(gòu)、高校、封閉的社區(qū)等捐贈燕麥奶。抱著服務社區(qū)、為大家解決一些燃眉之急的想法，OATLY開啟了社區(qū)團購，并發(fā)動員工以自己力量為社區(qū)服務。
疫情在植物奶賽道上設下諸多未知的拐點，OATLY燕麥奶的突圍，顯露了其品牌的力量，為近期受挫的食品飲料行業(yè)帶來了一個成功案例。面對不確定性，我們其實無法真的預計后來的挑戰(zhàn)會是什么。真正要做的，是全面提升自己的“基本能力”和掌握更多的“主動權(quán)”。核心競爭力才是企業(yè)的硬實力。
老牌企業(yè)聚焦社區(qū)生態(tài)布局，厚積薄發(fā)
疫情下社區(qū)團購成為新興模式，也引發(fā)企業(yè)對于社區(qū)場景的進一步思考。據(jù)商務部的數(shù)據(jù)，中國有約 19 萬個社區(qū)，包括約5 億家庭；社區(qū)周邊的商超超過5400 萬家，未來 70% 的消費將會聚焦在社區(qū)最后一公里生活圈。
疫情下大規(guī)模爆發(fā)的社區(qū)團購讓企業(yè)嘗到了甜頭，但以來伊份為代表的新零售企業(yè)，多年來通過深入社區(qū)生態(tài)的構(gòu)建，早已建立圍繞上海地區(qū)家庭生活服務的生態(tài)價值鏈條。在疫情之下，這種深入社區(qū)的價值鏈條發(fā)揮了巨大作用，保證了企業(yè)在疫情下的穩(wěn)健經(jīng)營，以及高效及時的履約。
1）回歸本源，以用戶為導向的企業(yè)布局。來伊份董事長施永雷指出，以用戶為導向是來伊份秉持的天條，關(guān)鍵指標是有效用戶數(shù)，圍繞這個天條，來伊份提出以社區(qū)為核心的家庭生活平臺布局，通過內(nèi)生態(tài)與外生態(tài)，線下與線上協(xié)同，內(nèi)部觸點與外部資源鏈接，共建全渠道系統(tǒng)。
2）以門店為單位服務社區(qū)。來伊份在在上海有1500 家門店，已經(jīng)覆蓋了上?；舅械纳鐓^(qū)，每個店長同時也是社區(qū)長，他的經(jīng)營不僅限于在店內(nèi)產(chǎn)生營收，而是要去服務好社區(qū)里面各種場景下的需求，研究如何跟用戶做更緊密的鏈接。門店通過早中晚餐時間維度提供服務場景，線上通過APP、微信社群與門店運營有效結(jié)合，進一步服務社區(qū)。來伊份現(xiàn)已形成片區(qū)、城區(qū)、社區(qū)長和團長的高效鏈接網(wǎng)格體系，在高度不確定情況下，依然能有條不紊的履約。
3）穩(wěn)固后端系統(tǒng)建設。除了渠道建設，系統(tǒng)建設也是來伊份堅持的核心競爭力，并且支撐了來伊份向全渠道發(fā)展。來伊份搭建了與后端供應商、合作伙伴的協(xié)同平臺，以體系的數(shù)字化能力把各種資源鏈接在一起，共建家庭生活生態(tài)平臺。
名企經(jīng)驗：從企業(yè)和組織都要保持韌性和彈性
企業(yè)經(jīng)營不是一朝一夕之事，而是放長線釣大魚，危機時修煉內(nèi)功，機會到來時趁勢發(fā)力。有著多次引領各大公司穿越未知經(jīng)驗的企業(yè)高管韋俊賢（大成食品，亞洲董事局主席），從企業(yè)經(jīng)營和組織管理層面向我們分享了企業(yè)如何韌性穿越危機的幾點思考與建議：
1）時刻關(guān)注現(xiàn)金流，首要任務是活下來。
2）越是惡劣的環(huán)境，越要回歸本質(zhì)，思考清楚什么才是企業(yè)最強競爭能力，企業(yè)的核心價值主張是什么。把有限的資源聚焦在企業(yè)核心競爭力，單點突破。
3）作為企業(yè)負責人，首先要保持身心健康，才能扛得住壓力；其次統(tǒng)一思想也是企業(yè)負責人很重要的功課，真正遇到困難的時候，如何讓團隊對未來有信心，讓客戶對未來有信心，讓投資人有信心，讓資本方有信心，企業(yè)負責人需要有這種影響力。
4）從管理層面，組織扁平化更有幫助，可以讓前線的人意見被聽到。
向內(nèi)自省，
有的放矢補齊能力短板
疫情對企業(yè)是一場能力體系的大考，對新銳品牌尤是。從0-1階段，品牌長板足夠犀利，是有機會很快完成0-1的，但1到10,10-100階段，企業(yè)就需要不斷從供應鏈層面、品牌建設層面、組織協(xié)同管理等層面去補齊短板。
疫情的反復，從某種程度也激發(fā)了諸多新銳品牌從快節(jié)奏中適當放慢腳步，向內(nèi)自省，放長視角思考品牌的合理成長路徑，以終為始逐步補齊品牌基礎護城河建設，打造長期韌性的增長指導。
魯秀瓊（貝恩，全球?qū)＜液匣锶耍⑿孪M品牌需要修煉的能力總結(jié)為“五心”。①不忘初心。靈魂拷問自己當年創(chuàng)業(yè)的初心是什么？②聚焦核心。聚焦在核心產(chǎn)品，less is more，學會做減法其實是最難的。③全域雄心。渠道與流量結(jié)構(gòu)的重塑讓真正打造消費者體驗和信任的品牌有機會全域增長。④供應鏈匠心。可控的研發(fā)材料的選擇、深度的參股和多股工廠的聚合，不斷實現(xiàn)供應鏈的迭代。⑤場景耐心。整個食品飲料的增長秘訣其實就在于高頻剛需，找到自己最合適的整個場景，迅速建立消費者習慣。
供應鏈是品牌長期經(jīng)營必須要走的路
新消費品牌一個基礎的特征是品牌可以憑借犀利的切入點，可以很快完成0到1的驗證過程。但所有能持久穿越周期的產(chǎn)品和品牌，必須要保證供應鏈的穩(wěn)定，中國未來大眾消費仍然是性價比為主。未來的競爭是供應鏈效力、成本與品質(zhì)的穩(wěn)定模型與可持續(xù)創(chuàng)造爆款的能力的競爭。
中國食品供應鏈并未成熟，產(chǎn)業(yè)鏈分工還未完全成型，大家的關(guān)系仍是博弈與斗爭關(guān)系，憑借單純的OEM實現(xiàn)供應鏈的雙贏是很困難的。供應鏈可控性太弱，會讓研發(fā)價值衰減，也會讓品牌暴露在巨頭的狙擊場。
新銳品牌如何步步為營打造系統(tǒng)的供應鏈體系，a1零食研究所創(chuàng)始人周煒平表示，他們從ODM、合資工廠、聚合工廠三個階段迭代供應鏈建設。
第一個階段是ODM階段，將可控的研發(fā)技術(shù)、原料的供應抓在自己手里。這個階段更多選擇外資合作出口型企業(yè)，被海外產(chǎn)品的高標準教育了很多年。但品牌到一定規(guī)模后，這種模式就會顯示出缺陷和瓶頸。
第二個階段，a1走的是合資參股路線，參股差不多7到8家工廠，這些合資工廠百分百產(chǎn)能都用來給品牌做供應。這種模式的好處是可以與工廠形成完全相互依托相互忠誠的背靠關(guān)系，保證穩(wěn)定的供應，同時不用擔心核心技術(shù)泄露的風險。
第三個階段，隨著品類的橫向擴張，多工廠模式下的聚合、團隊、品控等問題就開始暴露。a1創(chuàng)始人透露，供應鏈的3.0階段，將會嘗試通過數(shù)字化貫穿產(chǎn)銷兩端打造超級工廠，集成數(shù)十家生產(chǎn)車間，把縱向的供應鏈變成橫向的分工模塊，工控倉配、采購、人事等模塊直接集約成共享。
全域探索助力新消費品牌深度觸達轉(zhuǎn)化
單一的線上或線下渠道已經(jīng)不足以支持品牌實現(xiàn)深度觸達轉(zhuǎn)化，品牌必須在原有的渠道基礎上鋪開全域規(guī)模，以密集的觸點對消費者進行全方位立體攻擊，并積極探索更加精準和細分的渠道和流量模式。
在線上流量紅利見頂后，線下成為必爭的流量價值洼地。張?zhí)煲?霸蠻，CEO）提出，中國經(jīng)歷了10余年租金上漲，但今年出現(xiàn)租金下降拐點，線下門店可能會有一輪流量紅利。部分消費品牌早已把目光投向線上+線下的全域布局打法，通過渠道與流量結(jié)構(gòu)的全局重塑讓真正打造消費者體驗和信任的品牌有機會實現(xiàn)全域增長。
互聯(lián)網(wǎng)起家的王小鹵開始大規(guī)模鋪貨到KA賣場、便利店、夫妻老婆店，提高對線下渠道的滲透率，回歸大品牌大渠道的營銷模型。珍味小梅園則是借勢社區(qū)團購等新興模式，疫情期間，品牌通過社區(qū)團購輻射上海將近2500個小區(qū)，實現(xiàn)快速品宣拉新，并通過盒馬、京東等KA渠道及線下自營門店完成自來水的轉(zhuǎn)化，大幅提升PSD，同時品牌同步發(fā)力抖音短視頻平臺，通過線上線下聯(lián)動實現(xiàn)高頻品牌感知。小仙燉通過線上廣泛拉新獲客提升影響力，開設線下門店進行深度用戶溝通體驗和教育，大幅提高經(jīng)營效率和質(zhì)量。霸蠻的實踐探索則是從餐飲門店向食品零售渠道延展，利用門店占據(jù)線下流量節(jié)點，品牌營銷費用可以降低，相反向周邊的商超貨架鋪貨延展時，動銷率會更高。
組織迭代升級，提升軟硬實力
企業(yè)在2到10，包括未來10到100的階段，組織是需要持續(xù)去迭代優(yōu)化的。好的組織其實就是在跟人的慣性去做對抗，去除企業(yè)文化上的各種雜音，保持高效率的協(xié)同，自驅(qū)的價值觀，正確的風氣，同時充滿生機而不是僵化的狀態(tài)，這就需要品牌在一次次歷練中逐步去建立具有共同價值主張的高質(zhì)量作戰(zhàn)團隊。與此同時，工欲善其事必先利其器，企業(yè)在數(shù)字化等工具上的應用與布局也需要不斷迭代升級，協(xié)同提高組織的軟硬實力。
沉淀品牌資產(chǎn)，構(gòu)建心智護城河
回到國內(nèi)的食品新消費品牌，不少可能都抱有成為“下一個可口可樂、雀巢、瑪氏”這樣的愿景，的確，強品牌是抵御經(jīng)濟風險和疫情風險的最重要的能力，品牌建設是企業(yè)中長期堅韌地、有效地發(fā)展的最重要的投資。但品牌力是需要長期堅持并沉淀的事，只有構(gòu)建清晰的品牌資產(chǎn)路徑，才能在漫長周期中，形成強大的品牌護城河。
如何成為高質(zhì)量的、可持續(xù)增長能穿越周期的品牌，凱度王幸分享了三個品牌必須修煉的功課：
1）品牌理想放得大一點，不要僅僅只是聚焦到自己，而是讓消費者生活更美好、讓社會更美好、讓世界更美好。過去12年里，樹立良好品牌理想并積極實踐的品牌價值增速達212%，遠超普通品牌。
2）全鏈路創(chuàng)新，實現(xiàn)讓消費者能感知到的創(chuàng)新。創(chuàng)新和創(chuàng)新感是兩回事，如果沒有讓消費者感知到創(chuàng)新，那創(chuàng)新的意義即為0。創(chuàng)新感也不僅僅來自于產(chǎn)品創(chuàng)新，而是從產(chǎn)品這個核心環(huán)節(jié)出發(fā)，打造從前端業(yè)務模式到后端體驗鏈路的創(chuàng)新，不斷投資于端到端的創(chuàng)新投入。
3）可持續(xù)增長的品效平衡。打造好的品牌力需要在不同的觸點達到最大化的重疊，能夠達到同步、甚至疊加的投放，實現(xiàn)創(chuàng)意的協(xié)同。營銷效果中有55%是由創(chuàng)意內(nèi)容決定的。無論是在曾經(jīng)的電視時代，還是在今年的直播時代，內(nèi)容力對品牌資產(chǎn)的打造都是至關(guān)重要的。
03未雨綢繆，
審視變化中的消費新機
疫情對消費規(guī)模帶來巨大沖擊，但也同時引發(fā)了消費者情緒情感、生活方式、甚至更長遠的場域和人口代際的變化，帶來新的消費習慣和市場擴容機會。王幸指出：“Difficult time defines opportunities。”（不確定時代是定義品牌的機遇期）在不確定時代下，消費者的變化會加速。這個時期或許恰好是品牌播下機會種子的良好時期。
1）危機下的情緒情感變化，消費者在關(guān)注什么？
凱度4月消費者調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全球消費者最關(guān)切的是通脹問題，生活成本的上漲會使49%的全球消費者改變生活方式，72%的全球消費者在認為戰(zhàn)爭是最令人擔憂的事情，在包括中國在內(nèi)的亞洲地區(qū)，55%消費者認為反復的疫情讓人倍感焦慮。
王幸建議，品牌需要重視消費者的這些情緒變化，從生活、家人、社區(qū)、國家等近場景切入，為消費者提供舒適感、安全感、確定感。落實到具體的消費需求層面的變化，論壇上提到幾個關(guān)鍵詞：
①性價比。迫于生活壓力，錢袋子是需要捂緊的，一定要物超所值，物美價廉。高洪慶（百聯(lián)摯高，創(chuàng)始合伙人兼CEO）指出，中國已部分進入低欲望的第四消費時代，大量一線城市折扣零售店興起的現(xiàn)象就能說明問題，有些消費品已經(jīng)不像以前一樣高溢價。
②小確幸消費。華逸群（CMC資本,副總裁）指出，越是在艱難和不確定的環(huán)境下，小確幸方面的消費，依然是有很強的生活力。消費者不是一味的追求快，而是在快速變化中用片刻的躺平來治愈焦慮。
③家國擔當。“患難見真情”，從鴻星爾克野性消費、到民族品牌白象方便面上熱搜，消費者對于國產(chǎn)品牌的信任感、連接感、自豪感在逐漸加深。另一方面，消費者對于國家社會層面的擔當意識在覺醒進步，同時這個價值觀也對企業(yè)進化提出更高的要求，從關(guān)注自己到關(guān)注家國、社會責任。
2）代際轉(zhuǎn)換：不要只盯著90后、95后的錢袋子
從人口代際變化來看，蘊藏著更長遠的戰(zhàn)略布局和投資機會。高洪慶（百聯(lián)摯高，創(chuàng)始合伙人兼CEO）指出，未來兩到三年可能是中國代際轉(zhuǎn)換最重要、最劇烈的兩年。00后開始步入職場，開始獨立消費，而不再繼續(xù)用父母的錢了。其次，最早的70后在兩三年后已經(jīng)開始退休了，這兩代人的消費需求和今天的80后90后可能完全不一樣，這其中蘊含中非常多的機會。
鄭重（麥星投資，合伙人）認為，目前的新消費大都集中在一二線年輕人，但這些年輕人多變的需求和行為習慣往往會給新品牌經(jīng)營層面帶來挑戰(zhàn)。相比年輕人，35-45歲家庭場景消費是更加確定、可持續(xù)、穩(wěn)定的需求，一方面他們有能力有意愿消費，另一方面他們的家庭消費需求相對穩(wěn)定，更注重品質(zhì)、安全、體驗，并且這部分人口在未來10年是凈增長的。
另一方面，疫情常態(tài)化帶來的家庭生活方式和場景的變化，也催化加速了某些需求的爆發(fā)。預制菜就是明顯的案例，在家時間變長、囤菜習慣的養(yǎng)成，讓這種不用花太多時間就能好好做一頓飯的家庭做飯解決方案爆發(fā)成為一種不可逆的新潮流。
3）場域轉(zhuǎn)換：到“下線”尋找新價值
今天的新消費品牌，大家似乎都在盯著線上，盯著北上廣深一線城市，但相比于一線城市帶來的不確定感和不安全感，三四線城市正在成為渴望躺平和歸屬感的年輕人安家的土壤。高洪慶指出，伴隨著一二線城市的就業(yè)壓力，大量見過市面的年輕人會回歸縣城，縣城新青年在未來幾年會成為重要消費角色，縣域經(jīng)濟將成為不能忽視的新場景。
4）投資技術(shù)創(chuàng)新，厚積才能薄發(fā)
劉旭（中國輕工企業(yè)投資發(fā)展協(xié)會,副理事長）分享了一組數(shù)據(jù)，到目前中國的食品創(chuàng)新的前沿技術(shù)在全球只占5%，但是市場消費基本排到了全世界第一。中國的很多創(chuàng)新是滯后于海外的，尤其是技術(shù)創(chuàng)新這個核心板塊，這是市場發(fā)展不平衡不理性的一個體現(xiàn)。
朱璽（天圖資本，合伙人）指出，食品是一門有護城河的學科，我們看美國的這些百年的品牌，無論是好時還是通用磨坊，或是其他美國的百年品牌，他們的生存和成長并不是靠某一種產(chǎn)品或者口味去堅持100年甚至于更長時間。他們是通過技術(shù)創(chuàng)新。了解消費者的洞察和需求后再進行的技術(shù)創(chuàng)新，會給賽道帶來新的演化格局。中國企業(yè)還需要在技術(shù)創(chuàng)新上花費更多功夫，從能走的更長遠。
總結(jié)
丘吉爾曾說：永遠不要浪費一場好的危機。一次危機中的壓力測試，或許隱藏著更大的轉(zhuǎn)機和生機?；氐阶铋_始的命題，穿越危機，韌性增長的核心關(guān)鍵詞是什么？益普索老大衛(wèi)認為是聚焦，向外聚焦細分機會點，聚焦目標消費人群的需求；向內(nèi)聚焦品牌建設，聚焦有核心競爭力的基本盤, 聚焦打造可控供應鏈關(guān)鍵，聚焦全鏈路創(chuàng)新。
所有企業(yè)和企業(yè)家都應該正確、客觀認識并且善于利用危機，將每一次危機視作企業(yè)和組織不斷向內(nèi)修煉補齊短板的試驗場，但同時還應深度思考外部環(huán)境變化帶來的深遠影響，這也可能是發(fā)現(xiàn)外部機遇逆勢翻盤的新生點。
非常感謝益普索中國事業(yè)部群董事總經(jīng)理老大衛(wèi)、凱度集團大中華區(qū)CEO暨凱度 BrandZ全球主席王幸、貝恩全球?qū)＜液匣锶唆斝悱?、大成食品亞洲董事局主席韋俊賢、來伊份董事長施永雷、OATLY亞太區(qū)總裁張春、a1零食研究所創(chuàng)始人兼董事長周煒平、小仙燉董事長苗樹、王小鹵創(chuàng)始人兼CEO王雄、霸蠻湖南米粉創(chuàng)始人兼CEO張?zhí)煲?、珍味小梅園創(chuàng)始人兼CEO浦文明、百聯(lián)摯高創(chuàng)始合伙人高洪慶、中國輕工企業(yè)投資發(fā)展協(xié)會劉旭副理事長、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會田芮豐主任、全國工商聯(lián)烘焙工會常務副秘書長單志明、弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾、天圖資本管理合伙人朱璽、百聯(lián)摯高創(chuàng)始合伙人兼CEO高洪慶、麥星投資合伙人鄭重、CMC資本副總裁華逸群等的精彩分享。
