文：藏鋒
在未來經營中，衛龍主要面臨“三座大山”，即健康、提價、渠道的問題。
文章目錄：
前言：衛龍的前世今生
1. 三座大山之健康之問
2. 三座大山之提價之殤
3. 三座大山之渠道短板
前言
衛龍的前世今生
衛龍是誰？
衛龍是中國最大的辣味休閑食品企業（市場份額第1，為6.2%），旗下包含調味面制品、蔬菜制品、豆制品及其他產品三大品類。
主要面向25歲及以下年輕人群（占比為55%，其中35歲及以下人群占比達95%）。
銷售渠道以線下為主，線上為輔。（2019年、2020年、2021年以及截至2021年及2022年6月30日止六個月，線下渠道占比分別為92.6%、90.7%、88.5%、88.3%及89.4%。）
衛龍的企業文化
使命：讓世界人人愛上中國味。
愿景：傳統美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化、數智化，樂活123年的生態平臺。
價值觀：外以消費者體驗為中心，內以創造者為本。誠信經營，德行天下。
2001-2003年：品牌初創期；
2004-2010年：飛速發展期；
2011-2014年：品牌營銷航海&產能擴張1.0時代；
2015-2016年：品牌形象升級；
2017-至今：產能擴張2.0時代&新一輪的渠道建設&沖擊上市。
*調味面制品（即辣條），經典包裝產品（透明）：主要針對傳統渠道，主要包括小型雜貨店、非連鎖便利店、批發市場及零售小店。精裝產品（非透明）：主要針對現代渠道，主要包括商超、 連鎖便利店、線上大型平臺自營店。
*2021年調味面制品經典包裝款及精裝款銷售收入分別為13,25億元、15.93億元（分別占45.42%、54.58%）。2022年1-6月調味面制品經典包裝款及經狀況銷售收入分別為5,61億元、7.80億元（分別占41.83%、58.17%）。
如今衛龍之四大壁壘
1. 市場力
市場力最直接的表現是掌握議價權。
規模優勢主要作用在兩大方面：對上游原材料供應商和下游渠道商的議價權。
衛龍的主要原材料是大宗商品中的面粉和大豆油，其受市場行情變動的影響較大，大規模集中采購在價格優勢上更加明顯。而依托于其銷量的確定性，面對渠道商而言，也具備入駐的優先權。
2. 品牌力
品牌力直接作用于消費者心智，消費者怎么想決定了他們怎么做。
作為辣條品類代名詞，在消費者心智中呈現出“辣條=衛龍”的心智對等現象。
3. 渠道力
衛龍依據其多年的渠道建設，渠道網絡早已鋪至毛細血管級。
截至2022年6月30日，衛龍與超過 1,830家線下經銷商合作，覆蓋了中國約735,000個零售終端。
4. 供應鏈力
供應鏈力主要體現在三大點：一是生產自給化（主要），二是生產自動化，三是生產標準化。直接帶來的優勢便是產品保證、質量把控和成本降低。
*2022年1-6月，衛龍內部產量10.35萬噸，OEM產量0.75萬噸，各自占比分別為93.26%、6.73%。
衛龍之市場表現
1. 收入及增速
2021年增速開始放緩，從2020年的21.73%掉到16.50%。2022年1-6月增速為負，為-1.84%。
*數據來源：衛龍招股書
2. 毛利及毛利率
近幾年毛利率基本變動不大，2022年1-6月毛利率略有提升，主要原因在于產品大幅提價。
*數據來源：衛龍招股書
3. 凈利潤及凈利潤率
近幾年凈利潤率自2020年不斷下滑，2022年1-6月處于虧損狀態，凈利潤為-11.5%，相比2021年1-6月，相當于掉了27個百分點。
*數據來源：衛龍招股書
4. 銷量及單位售價
2020年衛龍全線產品價格提升，此時銷量仍為增長趨勢。2021年，調味面制品與蔬菜制品分別小幅提價與降價，銷量仍處于增長態勢。而2020年1-6月遇到轉折點，全線大幅提價的同時，導致銷量下降。
*數據來源：衛龍招股書
衛龍在下一站征途中需面對三座大山：“非健康”印記、提價之殤及營銷陣痛。
01
大山之“非健康”印記
辣條或者說整個辣味休閑零食，本身便自帶“健康”原罪。辣條的消費，在某種意義上帶上一層“嘴上放縱”的色彩。
經濟基礎決定上層建筑，消費水平的提升推動著消費文化的變革。當健康被擺上桌面，辣條在無形中樹立了更多的競爭對手，開啟一場“戴鐐銬起舞”之旅。
市場于消費者而言，做的是選擇題，當選項增多，企業被選中的幾率自然變小。
正如衛龍在招股書中所說，“健康休閑食品的增長趨勢及對休閑食品生產中使用的潛在致癌添加劑、調味品以及其他化學物質的負面宣傳（無論證實與否），可能對我們的業務造成重大不利影響。”
食品安全的邏輯在于，不健康不一定需要被證實，但一定要被證偽，畢竟是“吃到嘴里”的東西。對于任何食飲品類，安全依舊是懸在這個賽道所有企業的“達摩克里斯之劍”。
于休閑零食，或者進一步細分到辣味休閑零食，健康之爭已經是一場“羅生門”事件。爭論的意義性不大，更確切地說是轉變比爭論的意義性更大。因為不僅要考慮教育成本，更是考慮教育的可能性。或者說，技術的革新是否觸及到轉變賽道，這些都是需要考慮的點。
在“健康戰略”上，衛龍開發蔬菜制品品類，讓部分對健康有一定要求的消費者，轉向這個品類。
蔬菜制品這個品類于衛龍而言，屬于開拓第二增長曲線，在整個經營戰略上都可以說是非常成功的。一方面是找到核心品類的突破口，另一方面是在品類拓展上充分利用了自身的資源。從結果呈現的角度，都非常可圈可點。
從銷售額占比，以及毛利的角度看：蔬菜制品在結構上占比逐漸提升，從2019年的19.6%到2022年1-6月的36.2%。在毛利上也比較可觀，成為毛利最高的品類，超出核心品類調味面制品8.4個百分點。
*數據來源：衛龍招股書
綜合而言，蔬菜制品是衛龍階段性戰役的成功，這個品類的成功對于衛龍沖擊IPO助力不少。
如果說衛龍在辣條自身的正名是1.0革新，那么蔬菜制品的崛起便是走進了2.0時代，而接下來可能需要更進一步。在現有資源的基礎上，擺脫“非健康”的原生基因。
02
大山之提價之殤
企業提價的基礎主要有兩個，一是作為品類領導者，具有定價權。二是這個價格的上限，需在消費者能承受此品類的價格之下。
我們先來看衛龍近幾年價格提升后與銷量的關系：
*數據來源：衛龍招股書
相比前幾年，2022年1-6月提價的步子似乎跨得過大，特別是調味面制品和蔬菜制品。隨著價格的提升，銷量呈下降趨勢。
銷量則主要取決于渠道端和消費端，如何權衡品牌與渠道商的利益分配，品牌與消費者之間“價值與價格衡量”的哲學，都是衛龍需要考慮的問題。
如果看凈利率表現情況的話：
*數據來源：衛龍招股書
2022年1-6月甚至出現標紅的情況，直接從2021年的15.5%掉到-11.5%。
衛龍在招股書對于調味面制品和蔬菜制品總的解釋為，“（1） COVID-19疫情復發對我們的生產及交付產生影響；及（2）我們因在2022年上 半年對主要產品類別採用新包裝、生產工藝、配方或規格進行最新產品升級而作出價格調 整，致使我們的客戶需要一定時間應對該價格調整，所以銷量受到了暫時性的影響。”
對于豆制品及其他產品的解釋為“（1）COVID-19疫情復發對我們的生產及交付產生影響；及（2）我們優化營銷資源配置， 減少了部分豆制品及其他產品的營銷活動。”
也許，看到衛龍今年下半年的數據表現之后，再回過頭看這個“暫時性”，或許能更全面一些。
03
大山之渠道短板
從衛龍的招股書中得知，銷售主要還是依靠線下渠道。
*數據來源：衛龍招股書
從增速的角度而言，線上渠道在2020及2021年遠超過線下渠道。今年上半年屬于相對特殊的情況，部分地區直接導致物流停擺，因而線上也呈現增速為負的情況。
隨著線下商超渠道流量下降的趨勢，也許線上渠道將成為收入增長的重要來源。類比的話，正如同蔬菜制品于辣條而言，可以成為衛龍在特定階段的最優解決方案。
總結：
讓“品類=品牌”有利有弊，利處很明顯，能鎖定消費者的決策行為，大幅瓜分品類蛋糕。弊的話在于也會伴隨品類衰退，而迅速丟失份額。
擺在衛龍面前的問題，一是舊有大本營品類的產品技術革新。二是開發新的品類，以適應消費者新時代的需求（如健康）。
