在社區(qū)團購領(lǐng)域，曾經(jīng)攪動風(fēng)云的資本團埋頭于降本增效，反而是一些區(qū)域性地方團存活下來，開始煥發(fā)出新的活力。

知花知果2014年成立于長沙，嘗試過傳統(tǒng)市場批發(fā)、水果實體店和同城水果配送等業(yè)務(wù)，并在2016年正式向社區(qū)團購平臺轉(zhuǎn)型。目前，平臺共擁有340萬用戶，累計合作團長超30000人，累計入駐商家超6500家。業(yè)務(wù)覆蓋湖南、湖北、江西等省份。日均單量約10萬單，年GMV近6億元，月均GMV近6000萬元。

長沙是社區(qū)團購業(yè)務(wù)的發(fā)源地，被譽為社區(qū)團購「宇宙中心」，受全國同行矚目，競爭也尤為激烈。這里不僅孕育了興盛優(yōu)選這樣的全國性社區(qū)團購品牌，也是阿里、美團、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的兵家必爭之地。最多時，整個社區(qū)團購市場曾有300-500家企業(yè)同時存在。

近幾年，社區(qū)團購行業(yè)歷經(jīng)多輪洗牌。在2017-18年長沙社區(qū)團購平臺的競爭中，知花知果積累了一定平臺規(guī)模和用戶粘性。某種程度上，前期的經(jīng)營基礎(chǔ)為迎戰(zhàn)后期資本巨頭低價補貼做了準(zhǔn)備工作。

2020年起，行業(yè)遭遇了美團優(yōu)選、多多買菜等資本巨頭的強力沖擊，不少社區(qū)團購平臺就此沉寂。知花知果總結(jié)行業(yè)經(jīng)驗，在激烈的行業(yè)競爭中存活至今，實現(xiàn)總部盈利，并有進一步擴張的計劃。

除了前期的經(jīng)營基礎(chǔ)，對消費者足夠的重視也是知花知果守住陣地的一大因素。知花知果擁有「中高端計劃性」的明確消費定位，銷售商品以水果、海鮮、鮮花等生鮮品類為主，與其他社區(qū)團購平臺和美團優(yōu)選、多多買菜等巨頭形成差異化運營，避免了直接價格對壘。

同時，知花知果反對盲目擴張sku品類，將sku數(shù)控制在數(shù)百個，旨在更好地分配采購精力，在「多」和「好」的消費體驗中選擇「好」，穩(wěn)固了客源。

此外，知花知果還十分重視團長培養(yǎng)和供應(yīng)鏈的優(yōu)化，重視團隊穩(wěn)定高效，并積極開辟上游精品渠道。這使得知花知果進一步形成自身競爭壁壘。

目前，知花知果把目光放在了打造能夠快速復(fù)制的市場拓展模型上，為全國性的擴張做方法論儲備。據(jù)了解，今、明兩年知花知果會將業(yè)務(wù)重心放在華中區(qū)域。2024年，公司計劃向全國市場拓展。

早在2017-18年，第一波資本涌入社區(qū)團購領(lǐng)域，長沙的幾百家平臺陷入商戰(zhàn)，此時社區(qū)團購這一模式尚在起步階段，sku規(guī)模有限，各平臺的競爭往往集聚在幾個單品上，形成一種激烈競爭的氛圍。

2020年后，資本巨頭開始下場做平臺時，知花知果創(chuàng)始人蔡世龍表示，隨著幾年來行業(yè)的發(fā)展，各平臺的sku數(shù)增加、每天上架500到1000個，單品競爭的強度已經(jīng)被顯著分散，平臺感受到的壓力反而沒有太大。

在這一時期，知花知果一個明顯的感受是流量的短時間下降。起初，消費者會被美團優(yōu)選、多多買菜等資本團的低價吸引，小程序訪問量有所下降；但由于知花知果中高端定位下的消費者更重視商品質(zhì)量，他們往往會回流。

同時，資本團通過低價補貼策略，吸引了許多新的消費者，擴大了社區(qū)團購的消費者基數(shù)。因此，整體而言，知花知果的GMV并未明顯縮減。

第二個由資本團帶來的不穩(wěn)定因素是團隊和團長的信心不足。為此，知花知果在2020年內(nèi)將原本一年一兩次的團長見面會增加到20場，及時傳遞信息、相互溝通，以穩(wěn)住軍心。

可以說，在與資本團角力的過程中，知花知果成功保持住了用戶粘性和團隊穩(wěn)定。

知花知果在布局團購業(yè)務(wù)時就明確了「滿足中高端家庭的計劃性消費」的定位。

關(guān)于中高端，蔡世龍介紹，創(chuàng)業(yè)之初，知花知果以「找到更好吃的水果」為運營理念，后來，這一理念逐步演化為對中高端產(chǎn)品的追求。商品結(jié)構(gòu)上，知花知果以水果、鮮花、海鮮等為主，生鮮品類占比達到60%。

在多數(shù)社區(qū)團購平臺關(guān)注的品類中，標(biāo)準(zhǔn)化商品市場已經(jīng)飽和，挖掘新競爭優(yōu)勢的難度較大，且標(biāo)準(zhǔn)化商品的客單價較低，利潤空間有限。所以，知花知果選擇將中高端作為選品理念。

關(guān)于計劃性，在研究了整個市場業(yè)態(tài)，與即時零售和傳統(tǒng)零售門店模式對比后，知花知果決定通過強調(diào)計劃性屬性的選品策略，來更好地緊扣消費者的需求。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最重要的是剛需、高頻產(chǎn)品；其次是「人無我有」的新、奇、特產(chǎn)品，如零食等；第三種是用以引流的低價產(chǎn)品。

2019年，知花知果的sku數(shù)達到了1000個，但考慮采購精力有限無法保證品控，知花知果有意識地壓縮了sku數(shù)，一度將sku數(shù)壓縮至300個，保證了多快好省中的「好」。這一做法也使知花知果能更好地把握單品銷量，從而控制供應(yīng)商的配送成本和平臺的銷售成本，實現(xiàn)了多快好省中的「省」。

以上舉措使得知花知果與資本團巨頭形成了差異化定位，并收獲了更加穩(wěn)定的用戶、客單價、產(chǎn)品質(zhì)量，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)低價補貼帶來的沖擊中站住了腳。

02?

人與貨

知花知果對團長的培養(yǎng)十分重視。除了前文提到的召開團長見面會穩(wěn)定軍心，知花知果也有一套自己的團長管理方法，將團長看作「半個客戶+半個員工」，既關(guān)注團長的訴求，又對團長的工作提出要求。

目前，知花知果不再接受兼職團長，而是著眼于培養(yǎng)為平臺獨家服務(wù)的全職團長，并為此搭建了一套完整的培訓(xùn)體系。對于團長來說，在知花知果全職工作，每月可以實現(xiàn)7000-8000元的收入，銷售情況理想時，甚至可以達到幾萬元，基本可以滿足團長的收入訴求。并且，團長的工作時間相對自由，適合「寶媽」等靈活就業(yè)群體。

對于知花知果來說，蔡世龍認(rèn)為，一家社區(qū)團購的競爭對手不僅在于其他社區(qū)團購平臺，還包括社區(qū)超市、生鮮店、電商和大型商超等一系列零售形式，只有團長全職參與，才有足夠的精力提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高在零售行業(yè)中的競爭水平。

此外，知花知果還通過向新加入的團長收取5千元費用的方式，提高了團隊準(zhǔn)入門檻。之所以制定5千元的費用標(biāo)準(zhǔn)，是為了更吻合團長的心理基準(zhǔn)。過低的收費，起不到門檻和監(jiān)督效果，而收費過高則會拔高團長的收入預(yù)期，由一份單人工作變成全家工作，和知花知果實際能給的報酬不符。

除了「人」，知花知果也十分重視對「貨」的把控，始終在不斷嘗試優(yōu)化上游供應(yīng)鏈。

前期，知花知果就嘗試過打通上游產(chǎn)地，2019年，知花知果曾選擇直接去水果產(chǎn)地承包果園。從今年開始，知花知果展開了「與基地合作進行訂單化生產(chǎn)」的探索。即知花知果為農(nóng)民提供穩(wěn)定的銷售渠道，承擔(dān)價格波動和保底銷量，同時提出統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，并與技術(shù)公司合作，對農(nóng)戶進行農(nóng)業(yè)技術(shù)方面的指導(dǎo)，進而獲得品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。

蔡世龍舉例，今年知花知果將藍莓葡萄作為試驗性產(chǎn)品，今后還會嘗試其他產(chǎn)品，通過專業(yè)指導(dǎo)，改善因為農(nóng)戶種植技術(shù)而造成的產(chǎn)品口感下降問題。

知花知果的擴張計劃并不是盲目復(fù)制，而是反思過往的失敗經(jīng)歷后，意在從不確定的商業(yè)運行中，提煉出一種確定性的方法論。

2019年時，知花知果一度將收購當(dāng)?shù)貓F隊作為擴張方式，但很快，團隊文化、行為風(fēng)格不一致等矛盾凸顯出來。知花知果意識到，擴張需要更深的方法儲備和團隊磨練。

目前，知花知果圍繞著倉配、商品、銷售三個業(yè)務(wù)板塊，搭建了可以復(fù)制的團隊運營模型，降低了倉配物流成本、穩(wěn)定提升團效，從而實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。在未來，知花知果將會運用這套模型，在新布局城市的倉配體系上打造商品和市場業(yè)務(wù)板塊團隊，從而完成擴張目標(biāo)。

明年，知花知果將繼續(xù)深耕湖南、湖北、江西等華中地區(qū)，確定模型能夠在湖北和江西運行成功后，在2024年邁開全國性擴張的步伐。

蔡世龍指出，部分資本團和創(chuàng)業(yè)公司在社區(qū)團購的運營中一味依賴低價補貼策略，在投資減少時便不得不收縮規(guī)模，甚至一直“燒錢”直到運營不下去。而知花知果則更關(guān)注消費者、團隊和產(chǎn)品本身，才得以守住陣地。