財經(jīng)下午茶特邀楊銀芬先生與財友們分享創(chuàng)業(yè)故事、休閑零食行業(yè)前景、企業(yè)經(jīng)營心得、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等話題。
來源：財經(jīng)下午茶（ID：featea）
楊銀芬，良品鋪子（股票代碼：603719）股份有限公司副董事長，資深休閑零食創(chuàng)業(yè)者，擅長供應(yīng)鏈體系打造，熱衷新技術(shù)與產(chǎn)品研究。
良品鋪子主要從事休閑食品的研發(fā)、采購、銷售、物流配送和運營業(yè)務(wù)，是以產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道發(fā)展雙輪驅(qū)動，經(jīng)營全品類零食，多品牌運營、全渠道均衡布局、全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的平臺化、數(shù)字化、產(chǎn)品科研創(chuàng)新型零售企業(yè)，致力于為消費者提供高端零食，滿足用戶對不同健康營養(yǎng)成分、不同購買任務(wù)、不同使用場景的細(xì)分需求。
財經(jīng)下午茶特邀楊銀芬先生與財友們分享創(chuàng)業(yè)故事、休閑零食行業(yè)前景、企業(yè)經(jīng)營心得、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等話題。01
創(chuàng)業(yè)：休閑零食是一門好生意
財經(jīng)下午茶：零食這類產(chǎn)品，女士或兒童比較感興趣。作為工科出身的男士，芬總為何選擇在休閑零食行業(yè)創(chuàng)業(yè)？
楊銀芬：大學(xué)畢業(yè)之后，我的第一份工作是在家電行業(yè)。2000年前后，中國的空調(diào)、冰箱等家電領(lǐng)域大戰(zhàn)十分激烈。到2003年，我們想轉(zhuǎn)行做一個生活類的產(chǎn)品。我們董事長的老師之前做過鴨脖，從這個行業(yè)得到一些啟發(fā)。我們想如果把全世界好吃的零食搬到顧客的家門口，一定可以做成一個很有想象力的生意。作為創(chuàng)業(yè)者，我特別關(guān)注年輕白領(lǐng)、為家人采購的媽媽、兒童這類人群喜歡吃什么樣的零食，這也是我當(dāng)時選擇這個行業(yè)的原因。
財經(jīng)下午茶：您在創(chuàng)業(yè)中遇到了哪些困難？又有哪些難忘的時刻？
楊銀芬：2006年，良品鋪子初創(chuàng)時，中國的食品行業(yè)監(jiān)管不是非常規(guī)范，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。當(dāng)時最困難的環(huán)節(jié)是在供應(yīng)鏈，那時我們門店的數(shù)量不多、銷售量也不大，所以工廠對我們信任度和支持度都不高。基于這種情況，我們只能把貨買回來，自己去挑選產(chǎn)品。為了提升整個產(chǎn)品的品質(zhì)，大約有30%品質(zhì)不好的產(chǎn)品都丟掉了。
我們最初賣的是零食散貨。2012年前后，我們首先想到把產(chǎn)品小包裝化，就是通常所說的散裝稱重。一開始有很多消費者不理解，因為這樣一來好像把包裝也賣給了他們。于是我們做了很長時間的說服工作，漸漸又贏得了消費者的信任，因為大家也意識到小包裝零食確實便于攜帶、方便取食，也有利于食品安全。
財經(jīng)下午茶：良品鋪子近些年聚焦產(chǎn)品高端化戰(zhàn)略，尤其注重門店裝修和產(chǎn)品包裝，有些消費者擔(dān)心是否將成本轉(zhuǎn)嫁給他們，公司如何看待這個問題？
楊銀芬：這個時代每個人都在追求自己的生活品質(zhì)，所以我們理解的高端化是將產(chǎn)品做出更高的品質(zhì)感，首先體現(xiàn)在更安全、更健康、更有個性。我認(rèn)為好的產(chǎn)品不僅有物理方面的屬性，還應(yīng)具有情感體驗的內(nèi)涵。品牌包裝傳遞的信息就是給消費者一個綜合立體的感覺。
每個人對高端的理解有所不同，產(chǎn)品是否高端也是通過比較得來的。實際上我們想要走一條差異化的競爭道路，不愿為了與競爭對手比拼價格而犧牲產(chǎn)品品質(zhì)。
夢想：萬億市場的千億目標(biāo)
財經(jīng)下午茶：2022年您提出“謹(jǐn)慎樂觀”、“適度增長”、“夯實基礎(chǔ)”的工作總基調(diào)，出于哪些考慮？
楊銀芬：我認(rèn)為2022年是近年來最困難的一年，甚至比2020年還要困難。兩年前的疫情主要集中在湖北武漢，而我們的倉庫在全國都有布局，那年春節(jié)我們可以將武漢的貨物往全國各地調(diào)配，同時把訂單往外分配，這樣就能夠保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。但是到了2022年，疫情呈現(xiàn)出不定期多點爆發(fā)的態(tài)勢，主要是華東地區(qū)，對整個產(chǎn)業(yè)鏈，特別是對供應(yīng)鏈這一端的打擊非常大。
今年年初我提出，第一要謹(jǐn)慎樂觀。只要國外大環(huán)境逐漸穩(wěn)定，大家總是要吃零食的。我相信，吃零食就有我的機會。鑒于疫情的不可控，很多來自美國、歐洲、東南亞、非洲等地的海外原料都無法進入國內(nèi)市場，導(dǎo)致整個供應(yīng)端的成本大幅上升，因此我們認(rèn)為在投資、經(jīng)營發(fā)展、新產(chǎn)品研發(fā)等方面都要謹(jǐn)慎。
第二要適度增長。即使面對疫情等不確定性的因素，我們還是要有所發(fā)展。因為在一個大發(fā)展時代，在一個欣欣向榮的品類里，如果沒有發(fā)展，企業(yè)就滿足不了員工、消費者、供應(yīng)商、政府等方方面面的需求。只有發(fā)展才能解決問題。
第三要夯實基礎(chǔ)。在零食這個萬億級的賽道里確立我們千億營收的目標(biāo)，我們的夢想還是雄心勃勃的。因此，我認(rèn)為重點要夯實自身的核心競爭力，首先就要從基礎(chǔ)層面上去解決問題。面對各種不確定性，大家都比較迷茫的時候，我們應(yīng)該更加堅定，做好自己該做的事情。
財經(jīng)下午茶：最近兩年良品鋪子營業(yè)收入增速有所放緩，但是有些同行像洽洽食品，它們?nèi)员３州^快增長，我們能從中得到什么啟示？
楊銀芬：首先，這兩年其實我們的規(guī)模還在增長，只是說我們的增長幅度比較適中，公司要給大家的預(yù)期是一個持續(xù)穩(wěn)定增長的態(tài)勢，就是剛剛說到的適度增長。
另外，相比剛才提到的同行，其實我們的生意模式有很大的區(qū)別。他們以工廠為主，我們是以渠道為主，現(xiàn)在我們回過頭來做產(chǎn)品，我認(rèn)為我們可以學(xué)習(xí)他們在供應(yīng)鏈方面的深耕能力。要在產(chǎn)品端建立護城河，同時配合渠道運營效率，形成自己的競爭壁壘。零食聚合類品牌，坦率說疫情以來都受到了一些挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)的核心原因，不是消費者需求不存在，而是需求行為發(fā)生了變化，品牌適應(yīng)消費者的變化慢了。
財經(jīng)下午茶：慢了是因為謹(jǐn)慎，還是沒看到這種變化，我們的響應(yīng)速度沒有跟上？
楊銀芬：各種因素都有。第一個，疫情管控下消費者購買路徑發(fā)生了非常快速猛烈的變化。另外一個，品牌都在做自己熟悉或者擅長的事情，響應(yīng)不及時的情況或多或少也存在。
財經(jīng)下午茶：有人認(rèn)為零食行業(yè)公司規(guī)模很難做大，良品鋪子未來是否能成為一個平臺型企業(yè)？
楊銀芬：這個問題要看怎么理解平臺型企業(yè)。我們聚焦休閑食品品類，服務(wù)的消費者數(shù)量以及聚集的供應(yīng)鏈企業(yè)規(guī)模都比較大。從這個意義上來說，良品鋪子具有平臺型企業(yè)的一定屬性。但是，我們認(rèn)為做到大家所熟知的，如美團、天貓、京東這類的超大型、綜合性的平臺型企業(yè)，應(yīng)該是沒有機會了。
但聚焦于深耕零食品類，良品鋪子未來能否成為一個超大型的平臺型企業(yè)，還有待探索。我始終堅定地認(rèn)為，在中國這么大市場空間里，再加上我們在行業(yè)里耕耘多年的經(jīng)驗，還是有一定機會的。
我們內(nèi)部曾研究過，為什么中國這么大的市場，零食行業(yè)仍然呈現(xiàn)出極度分散的狀態(tài)，企業(yè)為什么都做不大，其中一個原因是供應(yīng)鏈能力。我們當(dāng)初提出用10年時間實現(xiàn)營收1000億的目標(biāo)，但當(dāng)我們做大之后，也同樣遇到供應(yīng)鏈方面的挑戰(zhàn)。良品鋪子是一個受眾廣、客單價較低、勞動密集型的公司。我們門店開到全國各地，這就面臨長距離管理的問題。如何調(diào)動門店和員工的積極性，是我們做管理非常重要的課題。我們提出“我的青春我做主”，讓每個人都能做自己的老板，不斷在良品鋪子這個平臺上找到發(fā)展機會。員工可以參與承包、合伙、加盟，店員與門店的經(jīng)營業(yè)績深度綁定，就充分調(diào)動員工的積極性。此外還有股權(quán)激勵，公司上市之前，我們內(nèi)部大約有300員工有公司的股份。
03
戰(zhàn)略：產(chǎn)品與渠道“雙輪驅(qū)動”
財經(jīng)下午茶：良品鋪子多年來一手抓渠道，一手抓產(chǎn)品，做到了如今的數(shù)百億市值，二者是如何有機結(jié)合的？
楊銀芬：線下渠道的發(fā)展，其中很重要的環(huán)節(jié)是門店加盟，不過良品鋪子加盟模式跟常規(guī)加盟模式有所不同。我們僅讓加盟商做物業(yè)投資，但是門店的經(jīng)營管理，包括門店員工都是我們自己的。雖然我們管它叫加盟店，但是以直營化的方式管理。
我們曾經(jīng)做過測算，按照良品鋪子當(dāng)下開門店的方法和速度，目前全國3000家門店擴張到20000家是沒問題的。關(guān)鍵在于我們開店策略要跟隨消費者習(xí)慣變化而變化。以前是用同一套產(chǎn)品模式去開門店，但是在不同場景下，比如在商場、寫字樓、機場、高鐵站、學(xué)校或者社區(qū)，面對的人群是不一樣的。因此店的大小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格體系都要采取差異化策略，而差異化會帶來一個很大的上升空間。
不僅門店要做到差異化，產(chǎn)品也要差異化。我們有一個假設(shè)，認(rèn)為消費者的移動空間和時間范圍都在拉大，正餐和零食之間的界限沒有那么明顯。所以我們認(rèn)為只要不斷地去適應(yīng)消費者在時間、在空間、在場景上的需求，零食還是有很多機會。
消費的分層和分級也是一大趨勢，一部分消費者特別關(guān)注營養(yǎng)和健康，另一部分消費者特別關(guān)注美味。像今年我們做了兒童零食，也做了控多卡品牌，滿足愛吃零食，又擔(dān)心熱量過高，對自己體重有要求的人群。此外，我們針對糖尿病病人開發(fā)了一個零食品牌解糖憂，在產(chǎn)品配方，包括升糖指數(shù)等方面都做了嚴(yán)格控制。
我們開發(fā)新產(chǎn)品，很多都源于生活中的細(xì)微觀察。比如雞蛋干這款產(chǎn)品，就因為一次偶然的機會，我們?nèi)コ啥汲霾睿杏X當(dāng)?shù)匾患也蛷d冷盤中一道菜的口感很好，就問餐廳是怎么做的。后來我們又輾轉(zhuǎn)到批發(fā)市場，再到加工工廠。工廠老板此前沒有做零食的概念，于是我們跟他溝通，提出對產(chǎn)品口味等方面的需求，就這樣建立了合作關(guān)系。現(xiàn)在這家工廠也不再與餐飲進行合作，因為餐飲的渠道更復(fù)雜，中間環(huán)節(jié)層層分割，而專門做零食就能避免這類問題。
我認(rèn)為做企業(yè)最終要回歸到產(chǎn)品本身，達到通常所說的“多快好省”。多，產(chǎn)品要豐富；快，響應(yīng)速度快、產(chǎn)品上新快；好，保證產(chǎn)品品質(zhì)；省，省時省錢省精力。
財經(jīng)下午茶：年輕消費群體的口味變化速度非常快，這一群體品牌忠實度較低，面對這種消費群體特征，良品鋪子如何應(yīng)對？
楊銀芬：口味再如何變化，都脫離不了酸甜苦辣咸，想要打動消費者，就要給消費者一個綜合的體驗。現(xiàn)在我們每年推新品、推新包裝、做直播，實際上都是針對著不同年齡段的消費者來做。財經(jīng)下午茶：良品鋪子在以渠道為主的路上非常成功，是否考慮學(xué)習(xí)其他公司優(yōu)勢，進軍到以工廠為中心的經(jīng)營模式中？楊銀芬：這是我們必須要走的一條路。目前我們以開自營門店和電商渠道為主，在零食上萬億的市場里面，實際上的占比還不夠大。在這個行業(yè)里，要實現(xiàn)我們的目標(biāo)，成為真正的行業(yè)第一品牌，以工廠為中心的經(jīng)營模式我們一定要走。質(zhì)量：堅持食品安全高標(biāo)準(zhǔn)
財經(jīng)下午茶：食品安全是零食行業(yè)的底線，怎樣打造更嚴(yán)格的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，讓良品鋪子的消費者沒有后顧之憂？
楊銀芬：關(guān)于食品安全，拿我們的兒童零食來說。國家對兒童零食的管控標(biāo)準(zhǔn)與成人零食不同。成人零食是抽檢的，兒童零食要求全檢，細(xì)到每個包裝、每一個產(chǎn)品都要檢。對添加物、營養(yǎng)成分等方面也控制得更加嚴(yán)格。我們還擁有一套飛行檢查體系，委托國內(nèi)外的第三方的檢測機構(gòu)做獨立檢查。另外，良品鋪子作為《兒童零食團體標(biāo)準(zhǔn)》的主要起草者，我們對自己的安全把控是有信心的。
在引進工廠方面，我們有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。前端種植和加工端的管理，我們都會參與。每年9月到10月，像核桃、棗、松子等農(nóng)副產(chǎn)品下架，我們的質(zhì)量人員非常忙，他們要和工廠老板一起去到原料端，看哪些產(chǎn)品能夠滿足我們要求。
零食行業(yè)其實屬于傳統(tǒng)的食品行業(yè)，“巧婦難為無米之炊”，所以把控原料是我們整個供應(yīng)鏈質(zhì)量控制中非常重要的一環(huán)，因此我們的口號是“好原料造就好味道”。產(chǎn)品上市的全過程我們有六層品質(zhì)把關(guān)，從原料到儲存、加工、運輸、門店、售后，形成一個綜合的立體的質(zhì)量防控體系，覆蓋了整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。
財經(jīng)下午茶：如此嚴(yán)格的品質(zhì)把控下，為什么還會有消費者反饋良品鋪子產(chǎn)品有瑕疵？
楊銀芬：零食這個行業(yè)，還是屬于農(nóng)副產(chǎn)品加工。它不像工業(yè)品，比如手機、電視機會使用生產(chǎn)模具，所以差異率可以降到幾十萬分之一。零食原料是自然界生長出來的，要花很多精力才能把原生的瑕疵去掉，這個過程非常困難。我們目前一年100多億的銷售額，差不多2億人次的交易，數(shù)量非常龐大。這么大規(guī)模的產(chǎn)品，從目前加工技術(shù)而言，也難以實現(xiàn)每一個產(chǎn)品都達到工業(yè)品的標(biāo)準(zhǔn)。例如一個松子里面究竟飽不飽滿，是不是空的？要用X光才能分辨出來。可能就要為了一顆籽付出高于原先成本的30%，代價是非常高昂的。轉(zhuǎn)型：數(shù)字化助力科學(xué)決策
財經(jīng)下午茶：一切業(yè)務(wù)數(shù)字化，一切數(shù)字業(yè)務(wù)化，技術(shù)投入在公司發(fā)展過程中發(fā)揮了怎樣的作用？
楊銀芬：之前我非常重視數(shù)字化建設(shè)，曾提出我們要成為一家技術(shù)公司。我們開這么多門店，面對這么多消費者，每天大量的貨物進出、資金回籠，如果沒有系統(tǒng)的支撐，僅靠人力肯定會有大問題。所以我們最開始的技術(shù)投資，是要保證業(yè)務(wù)正常運行。
2013-2014年，我們開始做電商。電商講究高并發(fā)性，如果同時有很多消費者和訂單進來應(yīng)該如何處理？于是，我們更加深刻體會到，要有處理更大規(guī)模的產(chǎn)品訂單和物流管理的能力。最近幾年，我們不斷加大技術(shù)投入，在電商渠道方面取得了一定的優(yōu)勢。比如雙十一雙十二，有些同行一到關(guān)鍵節(jié)口，公司整個系統(tǒng)很容易被沖垮，但是良品鋪子因為一直在夯實數(shù)字化運營能力，就很少遇到遇到類似問題。
我認(rèn)為隨著公司持續(xù)加大技術(shù)投入，未來業(yè)務(wù)全面線上化之后，需要認(rèn)真考慮如何將大量的記錄、數(shù)據(jù)、信息整合利用，以便做出更科學(xué)的決策。現(xiàn)在我們提出一個新概念，叫人、貨、場精準(zhǔn)匹配。
現(xiàn)在市面上零食品類總共估計有二三十萬種，我們在全國布局20多個倉儲，如何將這么多品種納入我們的體系之中？怎樣提高數(shù)萬批次產(chǎn)品分配到倉儲的效率？不同大小的門店，面對不同的人群，產(chǎn)品如何與之有效匹配？這些都是很復(fù)雜的工作。
目前而言，我們掌握的只有自家數(shù)據(jù)，然而消費者是一個活生生的人，不可能僅通過零食消費數(shù)據(jù)就能夠全方位地了解他。所以我們要跟第三方進行深度合作。將我們的數(shù)據(jù)導(dǎo)入第三方平臺進行合成，然后它們再將數(shù)據(jù)反饋給我們。還有怎么抓取消費者在多個平臺上的留言，抓取之后如何改良我們的產(chǎn)品和服務(wù)，如何給消費者及時有效地推送我們的信息等等。
比如良品鋪子的重度會員，我們可以了解他們的具體需求，包括多久會把零食吃完。然后在不打擾消費者的情況下，我們可以更加及時和深度的溝通。
如果要達到我們預(yù)想的程度，目前確實有比較大的挑戰(zhàn)。一方面是數(shù)據(jù)不夠充分，另一方面是我們的技術(shù)水平還達不到。不過，我們現(xiàn)在也和華中科技大學(xué)管理學(xué)院開展合作，把我們的供應(yīng)鏈、產(chǎn)品進出和匹配等方面的數(shù)據(jù)提供給他們，來幫助我們更好地向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應(yīng)該說這是一個任重而道遠的過程。
