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要有生命力的增長(zhǎng)，

而非資本注入的機(jī)械式增長(zhǎng)

Q：2021年IPO節(jié)點(diǎn)，梁昌霖（叮咚買菜創(chuàng)始人）有過一個(gè)非常重要的判斷——盈利不是叮咚最主要的目標(biāo)，還是要追求規(guī)模。但2022年叮咚買菜沒有擴(kuò)張，反而在戰(zhàn)略收縮？

利潤(rùn)是保證公司存活，規(guī)模是有成本控制話語(yǔ)權(quán)的前提，這兩者都是結(jié)果，而不是目標(biāo)。

梁總提到的追求規(guī)模，我理解的是指長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，不是半年或一年的戰(zhàn)術(shù)。它實(shí)際上是一個(gè)螺旋式上升的過程，是有生命力的增長(zhǎng)，而不是只靠資本注入的機(jī)械增長(zhǎng)。

Q：如何理解「有生命力的增長(zhǎng)」和「資本注入的機(jī)械式增長(zhǎng)」的區(qū)別？

叮咚內(nèi)部有一個(gè)種子論，梁總在各種內(nèi)部會(huì)議上都提到過，叮咚如果是一顆種子，未來是要長(zhǎng)成幾百年樹齡的參天大樹，而不是短暫燦爛的花卉。

過去這段時(shí)間，我們對(duì)前置倉(cāng)覆蓋的城市和數(shù)量的調(diào)整，其實(shí)是我們這棵大樹在成長(zhǎng)過程的自然節(jié)奏。

世界上有三種著名的參天大樹：北美加利福尼亞的紅杉、澳洲塔斯馬尼亞的杏仁桉、中國(guó)云南的冷果杉。這些樹齡很長(zhǎng)的參天大樹都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，無(wú)一例外在冬天短暫的休眠。這實(shí)際是減少能量消耗，是減慢樹蔭端的細(xì)胞分裂。

樹木長(zhǎng)得越高，對(duì)溫度的感知越敏感，為了免受冬天的傷害，會(huì)丟掉一些自身的包袱，最典型的就是落葉。但即便是在落葉時(shí)，它的根系也是沒有停止生長(zhǎng)的——不管是深度還是寬度。很多實(shí)驗(yàn)都證明，如果給樹木強(qiáng)行恒定的溫度和光照，不讓它進(jìn)入休眠狀態(tài)，壽命會(huì)急劇下降。

Q：每日優(yōu)鮮的失敗是因?yàn)椤纲Y本注入式的機(jī)械增長(zhǎng)」帶來的嗎？

我們沒有花太大精力去研究友商，所以不能隨意評(píng)論，叮咚研究最多的是用戶需求和反饋。我們深知，用戶是能感知到不同公司在配送、服務(wù)、商品質(zhì)量方面的差異；如果不持續(xù)練好內(nèi)功，當(dāng)外部沒有資金輸入，用戶流失就會(huì)帶來一連串問題的凸顯，這是任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)都必須警惕的。

Q：同樣是前置倉(cāng)模式，你們卻能夠熬過冬天。你們和每日優(yōu)鮮有什么區(qū)別？

每日優(yōu)鮮的發(fā)展過程中有很多模式不斷測(cè)試——這就像你在挖井，挖了很多個(gè)地方，最終都沒有得到結(jié)果。我們不太愛耍小聰明，我們用使命、夢(mèng)想來統(tǒng)領(lǐng)行為，而不是追求資本市場(chǎng)的認(rèn)可，以及跑馬圈地的模式創(chuàng)新，這不是本源。

我們認(rèn)為，模式并不是最重要的因素。相比不斷嘗試多個(gè)模式，能把用戶認(rèn)可的一種模式打磨到極致，所帶來的結(jié)果可能會(huì)更好，精力會(huì)聚焦在對(duì)問題本質(zhì)的追求上。

Q：你們創(chuàng)業(yè)晚于每日優(yōu)鮮，資本市場(chǎng)一度對(duì)每日優(yōu)鮮的態(tài)度更樂觀。在不斷被比較的過程中，有被對(duì)手的一些短期戰(zhàn)術(shù)帶跑偏過嗎？

我們基本沒有做過被外界強(qiáng)行扭轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略變化，可能有一些區(qū)域性的戰(zhàn)術(shù)有變化，比如華南有一段時(shí)間對(duì)于規(guī)模增長(zhǎng)速度的追求過高，但也很快做了調(diào)整。我們的華東地區(qū)是完全順暢的增長(zhǎng)，是一個(gè)良性生長(zhǎng)的過程。所謂良性生長(zhǎng)，是指內(nèi)在能力的提升，和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，這兩者齊頭并進(jìn)。

一家?guī)装賰|規(guī)模的公司，在一些目前銷售額占比并不是非常大的區(qū)域做一些調(diào)整，也是非常正常的現(xiàn)象。

Q：每日優(yōu)鮮的變化給你們帶來了什么影響？一種論調(diào)是，它證偽了前置倉(cāng)這個(gè)模式。

叮咚的發(fā)展一直是癡迷用戶，以我為主，不是特別關(guān)注個(gè)別競(jìng)對(duì)的變化，尤其是值得學(xué)習(xí)的東西有限的情況下。我們對(duì)于自己每個(gè)動(dòng)作的判斷邏輯，除了外部環(huán)境，更多的是內(nèi)部審視，比如用戶滿意度、用戶留存、商品復(fù)購(gòu)率、盈利指標(biāo)等。

Q：2023年更看重哪個(gè)指標(biāo)？

復(fù)購(gòu)率為王，用戶復(fù)購(gòu)頻次在叮咚永遠(yuǎn)是第一位，其次是客單價(jià)和綠卡會(huì)員數(shù)量，這三者是帶動(dòng)其他指標(biāo)不斷優(yōu)化的「因」。

Q：創(chuàng)業(yè)6年，你最大的感悟是什么？

尊重市場(chǎng)邏輯、癡迷用戶需求——這是商業(yè)的規(guī)律。完全靠資本驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張，你是睡不著覺的。

重新啟動(dòng)更廣的規(guī)模擴(kuò)張

Q：2022年，生鮮電商平臺(tái)都在收縮，叮咚撤出廈門、中山，美團(tuán)暫緩進(jìn)入蘇州，這是因?yàn)樯r電商無(wú)法觸達(dá)到更下沉的地區(qū)嗎？是現(xiàn)在不行，還是永遠(yuǎn)不行？

美團(tuán)攻不下來，不代表我們也不行。不能用停止在非一線城市擴(kuò)張來判斷增長(zhǎng)停滯了。

知冷知熱，知進(jìn)知退，可能是一個(gè)企業(yè)最好的狀態(tài)。不同時(shí)間，總有不同的任務(wù)，有時(shí)候下蹲，是為了下一步跳得更高更遠(yuǎn)。

我們?cè)跊Q定調(diào)整一些二三線城市前置倉(cāng)時(shí)，總結(jié)了很重要的一點(diǎn)：不是下沉市場(chǎng)不需要食品電商，而是不能機(jī)械地照搬一線城市的模式。之前我們基本上復(fù)制了一線城市的成功模式，發(fā)現(xiàn)受到供應(yīng)鏈半徑的牽制。比如我們自有品牌的工廠都在大城市周邊，當(dāng)向低線城市擴(kuò)張前置倉(cāng)時(shí)，工廠的供應(yīng)能力沒辦法很快同步，造成商品的豐富度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及一線。

同時(shí)，不能回避的問題是，當(dāng)我們的供應(yīng)鏈從大城市向三線去輻射時(shí)，本地零售企業(yè)的供應(yīng)鏈在商品的成本和感知本地化需求上要有優(yōu)勢(shì)。

Q：你們打算什么時(shí)候，以什么方式進(jìn)入低線城市？你們會(huì)不可避免地遇到更強(qiáng)勁的對(duì)手——美團(tuán)、拼多多，他們都在低線城市布局了社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

一定會(huì)對(duì)一線城市的模式改造后再來——需要提高供應(yīng)鏈的效率和柔性、本地化商品的豐富度，對(duì)區(qū)域性的用戶需求和零售業(yè)同行的研究也要更充分。我們有充分信心，下一輪的增長(zhǎng)必然會(huì)到來，我們隨之也會(huì)很快重新啟動(dòng)更廣的規(guī)模擴(kuò)張。

Q：叮咚認(rèn)為過了靠打價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的階段，如果在下一個(gè)階段別人再用價(jià)格去競(jìng)爭(zhēng)用戶，叮咚會(huì)做什么改變和調(diào)整嗎？

在存量市場(chǎng)，我們不會(huì)用價(jià)格戰(zhàn)獲得用戶。叮咚不太提「性價(jià)比」，所謂的性價(jià)比高，常常就是低品質(zhì)的借口。食品不同于傳統(tǒng)商品，相似商品的品質(zhì)可能有天壤之別，如果只是比價(jià)格，常常放棄了對(duì)健康、安全、品質(zhì)的追求。

Q：有一個(gè)調(diào)研顯示，生鮮電商的菜會(huì)比社區(qū)菜場(chǎng)貴2-3成左右，普通家庭對(duì)菜價(jià)還是挺敏感的，你們?cè)趺此氵@個(gè)賬？

很多人以為傳統(tǒng)菜場(chǎng)便宜是一種誤區(qū)，城市菜場(chǎng)的攤位費(fèi)、人力成本等一直水漲船高。更重要的是菜場(chǎng)的商業(yè)模式從未改變，一般是從產(chǎn)地層層分銷和批發(fā)到商戶，最終到用戶手中已有好幾環(huán)的加價(jià)。

線下菜場(chǎng)的菜需要用戶自己挑揀，品質(zhì)不穩(wěn)定。而我們的商品在基地就開始篩選，嚴(yán)苛的7+1品控體系和訂單農(nóng)業(yè)體系確保了沒有農(nóng)殘藥殘超標(biāo)。當(dāng)要對(duì)比商品價(jià)格時(shí)，需要同樣的品質(zhì)、同一種菜品，這種對(duì)比才有意義。

此外，對(duì)于城市的消費(fèi)群體來說，時(shí)間價(jià)值越來越高，對(duì)品質(zhì)的追求越來越高。在恩格爾系數(shù)逐漸下降的過程中，用戶不會(huì)只做單純地比價(jià)，他們要考慮時(shí)間、機(jī)會(huì)等綜合成本，還有對(duì)美好生活的追求。不要用短期的價(jià)格差來判斷，我們的用戶會(huì)越來越多，我們的商業(yè)模式擁抱了歷史的進(jìn)程。

叮咚買菜基地篩選商品

Q：叮咚成長(zhǎng)了6年，回過頭看，生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？現(xiàn)階段競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)是什么？

這是一個(gè)特別經(jīng)濟(jì)學(xué)的問題，從業(yè)務(wù)實(shí)操角度，這樣人為去劃分，屬于事后諸葛亮。如果拉長(zhǎng)視角看，現(xiàn)在依然處于消費(fèi)群體培育階段。之前很多企業(yè)是抓住了一個(gè)最小關(guān)鍵點(diǎn)——通過大量補(bǔ)貼把規(guī)模快速做起來，但前期的動(dòng)作過于粗暴，后續(xù)留存就會(huì)是非常大的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)階段還是應(yīng)該讓用戶感知到，食品電商相比傳統(tǒng)的食品采購(gòu)渠道的優(yōu)勢(shì)不是價(jià)格，更關(guān)鍵的是服務(wù)和商品力。它是對(duì)上一階段的持續(xù)優(yōu)化，看的是內(nèi)功，而不是做簡(jiǎn)單的搬運(yùn)工——做大量商品的品類擴(kuò)張，卻沒有形成差異化和更高的品價(jià)比。

Q：為了提高商品力，叮咚選擇深入供應(yīng)鏈，采購(gòu)方式從大量集采轉(zhuǎn)變?yōu)殚_設(shè)自有農(nóng)場(chǎng)，訂單農(nóng)業(yè)，之前的采購(gòu)過程遇到了什么難題？

一是成本，起步的前兩年我們是貿(mào)易型采購(gòu)，規(guī)模小、采購(gòu)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，貿(mào)易型采購(gòu)的價(jià)格經(jīng)常會(huì)水漲船高，隨行就市的采購(gòu)模式，沒辦法保證成本穩(wěn)定，而成本穩(wěn)定性決定著價(jià)格的穩(wěn)定。

另一方面，是品質(zhì)穩(wěn)定和安全。尤其是國(guó)內(nèi)生鮮生產(chǎn)端多以中小農(nóng)場(chǎng)為主，當(dāng)需求規(guī)模擴(kuò)大，就會(huì)導(dǎo)致1批商品可能出現(xiàn)100種品質(zhì)，就是俗稱的「百家菜」「百家魚」。所以，我們必須把一些中型的農(nóng)場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)培育成我們穩(wěn)定的戰(zhàn)略級(jí)合作伙伴，讓他們變得更大，而且按我們的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范生產(chǎn)過程。

Q：為什么是2019年開始做這件事情，是時(shí)機(jī)成熟了？

是時(shí)間和規(guī)模到了，2019年我們已經(jīng)有幾十億的規(guī)模了，有能力去要求上游。有了規(guī)模才有話語(yǔ)權(quán)，否則別人根本沒有興趣理你。

Q：現(xiàn)在基地直采有多大的規(guī)模？

如今叮咚買菜生鮮品類供應(yīng)中的85%來自基地直采（外部查詢資料：盒馬這一數(shù)據(jù)約30%）。

Q：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)隨供需波動(dòng)，假設(shè)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格低于叮咚和訂單農(nóng)業(yè)約定的價(jià)格，叮咚就要自己承擔(dān)虧損；而當(dāng)農(nóng)戶的價(jià)格低于市場(chǎng)時(shí)，農(nóng)戶也會(huì)產(chǎn)生吃虧心理，這筆賬怎么算？

農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格全年波動(dòng)，每年波峰也不一樣，夏天虧了，還有秋天和冬天。訂單農(nóng)業(yè)我們做了近三年，數(shù)據(jù)顯示訂單農(nóng)業(yè)全年的采購(gòu)成本平均低于普通隨行就市采購(gòu)。

對(duì)訂單農(nóng)場(chǎng)我們有雙向的價(jià)格補(bǔ)償機(jī)制，作為合作伙伴，我們希望雙方都能賺到錢，不能通過壓低對(duì)方的利潤(rùn)來保證自己的利潤(rùn)。戰(zhàn)略合作伙伴，就是在市場(chǎng)對(duì)誰(shuí)嚴(yán)重不利時(shí)，另一個(gè)伙伴能幫一下。

Q：美團(tuán)向來也是極度苛求成本，在最后一環(huán)上，他們的配送數(shù)量幾乎是你們的一倍。

大平臺(tái)的資源沒有辦法投入到某單一業(yè)務(wù)上。

食品行業(yè)是幾萬(wàn)億的行業(yè)，至少會(huì)有四五家食品電商公司。我們不會(huì)想著把別人干掉，期待別人倒掉，關(guān)鍵就是找到自己的目標(biāo)用戶，然后服務(wù)好他們。我們不會(huì)懼怕競(jìng)爭(zhēng)，只要配送不是我的短板，確保把食品安全、美味和新鮮打造成足夠堅(jiān)實(shí)的長(zhǎng)板就好了。相較于其他綜合平臺(tái)，我們?cè)趩吸c(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的配送模式下，人效要高。

Q：美團(tuán)在哪些方面無(wú)法集中投入？

我們只談自己，不妄議友商。以預(yù)制菜為例，其他公司預(yù)制菜品牌開發(fā)的深度和我們不太一樣，我們有自有工廠和研發(fā)定制，這些細(xì)節(jié)日積月累之后，消費(fèi)者吃到的那一刻就能立馬感覺到不一樣。

我們的品控隊(duì)伍500多人，是我們商品開發(fā)中心占比例最高的團(tuán)隊(duì)，在全中國(guó)的零售業(yè)里面也是前列。

Q：長(zhǎng)期來看，叮咚和美團(tuán)買菜誰(shuí)更有更能贏？

兩者的文化不同，是不是圍繞食品展開的文化，決定著能不能贏得長(zhǎng)跑。

我們幾乎所有員工都在學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)食品的美味、健康，梁總還給所有高管購(gòu)買了食品歷史、食品研發(fā)方面的書，即使是非商品部門的同事也對(duì)食品有超越普通人的認(rèn)知，這是企業(yè)與企業(yè)比拼的時(shí)候，不太容易被量化的企業(yè)文化部分。

巴菲特說企業(yè)最大的護(hù)城河是企業(yè)文化，而很多分析師根本就不分析企業(yè)文化，只看數(shù)字，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模等。叮咚的企業(yè)文化是執(zhí)著于美好食品開發(fā)的文化，而企業(yè)文化是決定誰(shuí)能在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵因素之一。

Q：叮咚最終會(huì)成為一家什么樣的公司？和美團(tuán)買菜和盒馬會(huì)形成怎樣的差異化？

我們是一家從即時(shí)電商出發(fā)、專注于美好食物的創(chuàng)業(yè)公司，這是我們所攀登的那座高山。

歷史上不一定出現(xiàn)過這樣的公司。如果一定要做一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比，我們未來可能更像雀巢、達(dá)能、以及聯(lián)合利華的食品板塊。「通過食品為盡可能多的人帶來健康和快樂」是公司使命的核心。

叮咚的發(fā)展不能夠用某個(gè)模式框定，我們也不能簡(jiǎn)單地說出第一階段、第二階段一定要怎樣干。我們是商品力、供應(yīng)鏈、服務(wù)能力、數(shù)字化的消費(fèi)需求感知能力，這幾條線在同步進(jìn)行，合在一起完成一個(gè)偉大的使命。

Q：和這些已有的食品巨頭相比，你們的優(yōu)勢(shì)在哪里？

他們的短板可能是沒有自己的數(shù)字化銷售渠道。這讓他們不能對(duì)用戶需求有更及時(shí)的感知，也不能給用戶提供更便捷的配送。

一家近百年歷史的世界500強(qiáng)食品企業(yè)的大中華區(qū)研發(fā)負(fù)責(zé)人曾經(jīng)跟我說，大公司的復(fù)雜體系有時(shí)候會(huì)限制他們的靈活度。比如要在中國(guó)做一些針對(duì)性的研發(fā)相對(duì)會(huì)比較困難。任何一次新品的研發(fā)，都要層層審批，他們也沒有中小規(guī)模的生產(chǎn)線，一旦生產(chǎn)一個(gè)樣品，上百萬(wàn)就出去了。所以更多只能承接總部的一些研究成果，在中國(guó)做一些微調(diào)，很難徹底本土化。

Q：你們對(duì)商品開發(fā)有哪些獨(dú)特的洞察？

舉一個(gè)例子，市面上大多數(shù)的預(yù)制菜品牌都是冷凍款，我們?cè)谂θヌ剿骼洳乜睢Ｓ脩粼趧e的渠道買的都是冷凍的，在我們這邊能夠買到冷藏且日期特別新鮮，還及時(shí)配送到家，這就跟別人的感受不太一樣了。

Q：一款成功的產(chǎn)品推出后，如何讓爆款商品可復(fù)制？

叮咚的文化特別鼓勵(lì)試錯(cuò)，內(nèi)部成立了一個(gè)x項(xiàng)目小組，不斷在探索食品品類的創(chuàng)新。我們有將近120人的與食品研發(fā)相關(guān)的復(fù)合團(tuán)隊(duì)，大致分為三組：一組努力在研發(fā)中心進(jìn)行基礎(chǔ)創(chuàng)新，在工廠將工藝落地，一組在商品開發(fā)端緊跟用戶需求和新品反饋；還有一組前瞻性地研究用戶的消費(fèi)趨勢(shì)變遷，預(yù)測(cè)未來的食品創(chuàng)新方向。

這些機(jī)制保證了我們能夠在有限的sku里，培養(yǎng)出大量的月銷幾百萬(wàn)甚至過千萬(wàn)的爆款產(chǎn)品，我們內(nèi)部稱之為英雄單品或者旗艦產(chǎn)品。

Q：未來在你們的平臺(tái)上，自有品牌會(huì)占到多大的比例？盒馬預(yù)計(jì)自有品牌占比會(huì)在50%左右。

第一階段的計(jì)劃是，總體平衡在35%左右。為什么有的紅杉能長(zhǎng)到160多米？實(shí)際上所有高聳的紅杉都生長(zhǎng)在一片樹林里，它不會(huì)是孤零零的一棵樹。主因是它們的根系在底下相互盤根錯(cuò)節(jié)，只有這樣才能共同抵御各種各樣的自然災(zāi)害。我們會(huì)和平臺(tái)上大量令人感動(dòng)的品牌公司，攜手組成一個(gè)森林。

Q：自有品牌會(huì)只會(huì)在叮咚渠道上賣嗎？

我們內(nèi)部不鼓勵(lì)叫「自有品牌」，而是希望稱為「獨(dú)立品牌」。之所以不叫叮咚優(yōu)選或者其他統(tǒng)一的品牌名，是希望2023年能有品牌會(huì)走出叮咚，只有在叮咚以外的零售、電商渠道也銷售得好，才能判定這個(gè)品牌活下來了。

Q：2023年自有品牌會(huì)承擔(dān)叮咚買菜多少GMV？

具體的規(guī)劃還在根據(jù)用戶需求做最后的討論。今年肯定會(huì)邁出一大步，但希望大家對(duì)于一年的變化不要有過高的預(yù)期，對(duì)于三、五年的變化不要有過低的估計(jì)。

Q：聽說你們?cè)诤Ｍ庾隽怂奈鍌€(gè)月考察，你們是打算讓商品走向海外嗎？

我們未來考慮出海。全世界的中餐館和華人家庭，需要高品質(zhì)的預(yù)制菜。在發(fā)達(dá)國(guó)家，餐館勞工短缺，很多家庭吃不到正宗的中國(guó)味道，自己也沒時(shí)間做。

另外，過去100年對(duì)游離糖的攝入數(shù)量增長(zhǎng)過快，造成大量的健康和肥胖問題。我們的使命里面把食品健康放在很重要的位置，我們會(huì)探索通過適當(dāng)?shù)母脑欤尭】档拿牢妒称凤嬃蠈?shí)現(xiàn)在國(guó)外的本地化生產(chǎn)。

Q：出海是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，你們打算怎么做？

食品需要充分尊重發(fā)展規(guī)律，我們的商品首先會(huì)在國(guó)內(nèi)不同渠道做測(cè)試，再開始在亞洲等不同國(guó)家做迭代創(chuàng)新。你得確保這個(gè)鏈路能夠保證食品安全，保證品質(zhì)還原度，以及用戶消費(fèi)時(shí)不會(huì)覺得價(jià)格太高。只有逐步達(dá)成這些目標(biāo)，我們才會(huì)大幅邁出步伐。未來，我們有可能會(huì)先在東南亞和華人居住比較多的一些大城市，如悉尼、吉隆坡、新加坡等城市做嘗試。

在此之前，我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)紫葧?huì)走向全世界——實(shí)現(xiàn)了海外優(yōu)質(zhì)商品的直采。最近剛在華東地區(qū)上線了澳大利亞車?yán)遄拥闹辈桑赏戤?dāng)天就上了飛機(jī)。澳洲塔斯馬尼亞島車?yán)遄記]有果蠅等病蟲害問題，平時(shí)很少用農(nóng)藥，也不需要熏蒸，能最大程度地保留自然的味道。

Q：做一個(gè)成功的品牌不僅需要產(chǎn)品和渠道能力，塑造品牌的能力同樣重要。品牌力是你們擅長(zhǎng)的事情嗎？在外界看來你們可能更像線上沃爾瑪。

一切交給未來驗(yàn)證，100年前的今天，雀巢無(wú)論怎么看都還只是一家乳制品公司，但今天已經(jīng)是擁有2000多個(gè)品牌的消費(fèi)品王國(guó)，千萬(wàn)不要小看種子基因的力量。當(dāng)年藥劑師亨利·雀巢開始創(chuàng)業(yè)研發(fā)嬰兒配方食品「farine lactée」，就是以“救救孩子”為初心，而叮咚核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也來自母嬰行業(yè)，叮咚企業(yè)文化里的基因與雀巢有很多相似，這絕對(duì)不是歷史的巧合。