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文：黃曉軍

來源：山東青廬（ID：sdqingluhui）

辣椒，是一個(gè)天然的大眾食品。

首先是它營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高。很多人不知道，辣椒的維生素C含量位列蔬菜之首，是番茄的7-15倍。此外，人體需要的蛋白質(zhì)、碳水化合物、鈣、磷、鐵等元素，辣椒均有涉及。

其次是它具有成癮性。辣椒成分中含有辣椒素，其在與一些特定神經(jīng)受體結(jié)合后會(huì)產(chǎn)生痛感。而身體鎮(zhèn)痛的應(yīng)激反應(yīng)是分泌內(nèi)啡肽，后者將會(huì)帶來快感。

據(jù)2020年中國(guó)辣椒產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)是世界上最大的辣椒生產(chǎn)國(guó)、消費(fèi)國(guó)。辣椒年產(chǎn)量超過4000萬噸，可以吃辣或喜歡吃辣的消費(fèi)者超過6.5億人。

這其中，辣椒醬品類異軍突起。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)，2017年，我國(guó)辣椒醬市場(chǎng)規(guī)模為402億元，這個(gè)數(shù)字到2021年達(dá)到了455.5億元，復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)3.2%。

上述機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，辣椒醬2023年的市場(chǎng)規(guī)模將增至481.7億元。這個(gè)體量，在國(guó)內(nèi)調(diào)味品市場(chǎng)中位列第二，僅次于醬油品類。

這也吸引了不少資本和創(chuàng)業(yè)者的目光。根據(jù)企查查資料顯示，辣椒醬相關(guān)企業(yè)數(shù)量，在2010年不足1000家，而到了2021年就達(dá)到3245家，而今辣椒醬相關(guān)企業(yè)數(shù)量接近5000家。

但可惜的是，在大多數(shù)人的認(rèn)知中，一提到辣椒醬只會(huì)想到老干媽。

幾十年來，老干媽幾乎成為了中國(guó)辣椒醬的代名詞。盛世華研發(fā)布的報(bào)告顯示，老干媽在全國(guó)各地的市場(chǎng)覆蓋率已經(jīng)超過90%。

特別是商超場(chǎng)景，其鋪貨率常年占據(jù)各地市場(chǎng)第一位置，而每個(gè)省市的第二品牌卻各不相同，呈現(xiàn)出“有第一，無第二”的寡頭式格局。

此外，老干媽辣椒醬的定價(jià)尤為迎合大眾，一直處于8-15元之間。這也為新進(jìn)入者無形中構(gòu)筑了一道難以逾越的鴻溝：比老干媽貴的品牌很難成為消費(fèi)者的首選，而比老干媽便宜的品牌很難掙到錢。

在場(chǎng)景與定價(jià)的雙重枷鎖下，老干媽成為了辣椒醬行業(yè)巨人般的存在。2022年，老干媽營(yíng)收42.01億元，占據(jù)市場(chǎng)份額在10%左右。

如何在老干媽的陰影下逆勢(shì)增長(zhǎng)？這成為了整個(gè)辣醬行業(yè)在思考的問題。

?虎邦辣醬外賣突圍?

虎邦辣醬的脫穎而出，為行業(yè)打破老干媽寡頭壟斷格局提供了一個(gè)參考樣本。

資料顯示，虎邦辣醬創(chuàng)立于2015年，4年便實(shí)現(xiàn)年入2億，并布局了超10萬家終端網(wǎng)絡(luò)，可謂成長(zhǎng)速度最快的辣椒醬品牌。

期間，虎邦辣醬于2019年進(jìn)入李佳琦直播間，2分鐘賣出了160萬罐，刷新快消行業(yè)的銷售紀(jì)錄。

那么，在老干媽不留縫隙的市場(chǎng)封鎖下，虎邦辣醬到底是如何長(zhǎng)出來的？很多人的回答是“外賣”。

2015年，在美團(tuán)外賣、百度外賣、餓了么打得不可開交時(shí)，虎邦辣醬悄然滲透到外賣場(chǎng)景。

至今，人們見到虎邦辣醬最多的場(chǎng)景，依舊是外賣。其通過外賣場(chǎng)景累計(jì)開發(fā)的餐飲終端超過了10萬家，平均年增長(zhǎng)達(dá)到200%。

文化評(píng)論媒體「公路商店」就曾提到，“窮人的外賣已經(jīng)被虎邦辣醬綁架了……無論我中午點(diǎn)的外賣是黃燜雞酸菜魚還是炒雞蛋，這頓午餐都會(huì)通往同一個(gè)終點(diǎn)——虎邦辣醬拌飯。”

但虎邦辣醬的成功可以簡(jiǎn)單歸結(jié)于“外賣”嗎？這個(gè)回答顯然是偷懶且不負(fù)責(zé)任的。

帶著這個(gè)問題，我們走訪虎邦辣醬青島總部，與創(chuàng)始人陸文金深度交流之后，大致總結(jié)為三點(diǎn)：

第一，宏觀造勢(shì)：順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)是催化品牌增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

第二，中觀建模：外賣只是市場(chǎng)表象，背后是對(duì)產(chǎn)品、人群、場(chǎng)景的深思考。

第三，微觀運(yùn)營(yíng)：不是所有人都能做好外賣，最終考驗(yàn)的是企業(yè)的市場(chǎng)執(zhí)行力。

?宏觀造勢(shì)?
?理清品牌的動(dòng)態(tài)坐標(biāo)系?

小米創(chuàng)始人雷軍曾提到，聰明和勤奮是成功的前置條件，并不能保證你成功，真正重要的是順勢(shì)而為。

比如錘子手機(jī)停產(chǎn)。羅永浩就談到，2012年拿著900萬扎入行業(yè)看似趕了風(fēng)口。但真正兩三年后把手機(jī)做出來了，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)是一片紅海。

再如谷歌智能眼鏡停售。谷歌2011年便進(jìn)入AR領(lǐng)域，投入了大量的人力物力搞研究和市場(chǎng)教育。但從當(dāng)下來看，這個(gè)行業(yè)真正萌芽的，其實(shí)是在2020年以后。

一個(gè)晚于趨勢(shì)而為，一個(gè)過早地先于趨勢(shì)。

陸文金尤為贊同這樣的觀點(diǎn)，他談到，“任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都是演變出來的，不是你去把它做出來的。”作為產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)參與者，品牌高效成長(zhǎng)的關(guān)鍵就是認(rèn)清自己的位置，順勢(shì)而為。

在大消費(fèi)領(lǐng)域，其實(shí)大致分3個(gè)發(fā)展階段。

第一個(gè)階段叫產(chǎn)品階段。其特征為產(chǎn)品多、廠家多、規(guī)模小，可謂有廣度沒有深度。典型的案例便是上世紀(jì)90年代的啤酒行業(yè)和乳制品行業(yè)，幾乎每個(gè)地方市場(chǎng)都有自己的品牌。

第二個(gè)階段叫品類階段。這是一個(gè)大浪淘沙的發(fā)展階段，一些迎合小場(chǎng)景的產(chǎn)品開始在競(jìng)爭(zhēng)中死掉，或被兼并收購(gòu)掉。慢慢地，行業(yè)中將出現(xiàn)幾個(gè)相對(duì)集中且市場(chǎng)份額較大的細(xì)分品類。

第三個(gè)階段叫品牌階段。在品類階段的競(jìng)爭(zhēng)中存續(xù)下來的品牌，將具備一定的勢(shì)能，去向消費(fèi)者傳達(dá)自己的品牌主張，通過品牌影響力去構(gòu)建用戶流量池。

放到辣椒醬市場(chǎng)來看，當(dāng)下5000多家企業(yè)爭(zhēng)鳴的現(xiàn)狀顯然處于最為初級(jí)的產(chǎn)品階段。他們每年都在推出大量具有賣點(diǎn)的產(chǎn)品，比如虎邦、李子柒、飯爺、佐大獅、加點(diǎn)滋味等。

但一個(gè)事實(shí)是，鮮有品牌能夠做出迎合大場(chǎng)景的大單品出來。唯一的代表老干媽，其實(shí)也是一個(gè)例外。

在改革開放40多年里，云貴川渝的勞動(dòng)力流出以及川菜的全國(guó)流行，都助推了老干媽的增長(zhǎng)。但上述因素皆為時(shí)代的推動(dòng)，不具可復(fù)制性。

在這樣的產(chǎn)品階段，品牌的首要任務(wù)是什么呢？打透場(chǎng)景做深產(chǎn)品。諸如品類心智、品牌建設(shè)的問題，可以事先布局但不應(yīng)重倉(cāng)。

顯然，大量新銳辣醬品牌忽視了這一點(diǎn)。老干媽手握傳統(tǒng)商超場(chǎng)景與素辣醬產(chǎn)品之后，諸多品牌感受到了這個(gè)品類的增長(zhǎng)瓶頸。于是，行業(yè)開始往兩個(gè)方向發(fā)展：

第一是多業(yè)務(wù)延伸，比如從辣醬拓展到預(yù)制菜、醬料等多個(gè)品類上。第二是多場(chǎng)景布局，比如商超、電商，拌飯、佐料。

就像華為創(chuàng)始人任正非曾談到，任何一個(gè)企業(yè)資源有限，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強(qiáng)將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點(diǎn)上，先在這一點(diǎn)上取得突破。

過多的延展場(chǎng)景或業(yè)務(wù)線，或許能把企業(yè)做大，但很難做強(qiáng)。據(jù)陸文金介紹，也正是在這樣的背景下，虎邦辣醬才與老干媽進(jìn)行錯(cuò)位，找到外賣場(chǎng)景這個(gè)小切口，然后飽和攻擊，單點(diǎn)破局。

?中觀建模?

?搭建場(chǎng)景品牌增長(zhǎng)模型?

在當(dāng)下新消費(fèi)領(lǐng)域中，多數(shù)品牌在討論品類、人群，但“場(chǎng)景”并不多見。

虎邦辣醬是一個(gè)例外。在交流中，陸文金就特別強(qiáng)調(diào)要“從場(chǎng)景做產(chǎn)品研發(fā)而非人群”。

就像當(dāng)年的麥當(dāng)勞奶昔，盡管產(chǎn)品越做越好，銷量卻沒上升。后來，他們發(fā)現(xiàn)了一些有意思的點(diǎn)，比如接近一半的奶昔都是早上賣掉的；買家通常獨(dú)自一人并且是外帶。

經(jīng)過長(zhǎng)期跟蹤，麥當(dāng)勞洞悉了自家奶昔滲透的一個(gè)重要場(chǎng)景——上班族開車通勤時(shí)的早餐。

基于此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，奶昔好喝與健康似乎不是首選，但它要更稠以便于開車時(shí)吮吸，要更快捷以便于節(jié)省時(shí)間……

不同的產(chǎn)品在不同的場(chǎng)景下，對(duì)應(yīng)了不同的用戶需求。我們盲目去抓用戶多變的需求，顯然是低效甚至無用的。理清你的產(chǎn)品真正要滿足的場(chǎng)景，才是第一步。

回看虎邦辣醬在外賣場(chǎng)景的成功，我們大致可以總結(jié)一套場(chǎng)景品牌的5S增長(zhǎng)模型。

Situation：研究行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)

進(jìn)入任何一個(gè)行業(yè)，都要研究當(dāng)前行業(yè)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

辣醬行業(yè)最明顯的格局就是一超多弱，老干媽以固化價(jià)格帶和壟斷商超，建立起了一道難以跨越的護(hù)城河。

應(yīng)對(duì)這兩個(gè)特點(diǎn)，行業(yè)新進(jìn)入者的切入口就很明顯了。

第一個(gè)切入口是延伸價(jià)格帶，要么比老干媽更便宜，要么更貴。第二個(gè)切入口則是換場(chǎng)景，人們?cè)诠渖坛瑫r(shí)買辣醬會(huì)想到老干媽，其他場(chǎng)景呢？

Scene：分析目標(biāo)場(chǎng)景

作為新銳品牌，虎邦辣醬曾嘗試過諸多場(chǎng)景，還曾半年鋪了2萬家線下終端，但無一例外都見效甚微。

這個(gè)時(shí)候，虎邦濟(jì)南辦事處的一個(gè)員工，嘗試把辣醬放到做外賣的餐飲店里寄賣。沒想到，幾天之后產(chǎn)品就銷售一空。

經(jīng)事后總結(jié)，虎邦之于外賣，至少存在4個(gè)場(chǎng)景特點(diǎn)：

首先是目標(biāo)場(chǎng)景增長(zhǎng)空間大。據(jù)智研咨詢統(tǒng)計(jì)，2015年中國(guó)在線外賣行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為1250.3億元，到2020年就突破了6600億元。水大魚大，外賣市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，成就了虎邦辣醬的從0到1。

其次是目標(biāo)場(chǎng)景下競(jìng)品少。作為一個(gè)新興行業(yè)，當(dāng)時(shí)外賣還被不少專家學(xué)者視為“偽需求”，而真正入局其中辣醬品牌，有且僅有虎邦辣醬一個(gè)。

再者是目標(biāo)場(chǎng)景進(jìn)入門檻小。外賣用餐過程中配上辣醬以增添口味，是用戶端的真實(shí)需求，這能夠反推商家去接受虎邦辣醬的入駐。

最后是目標(biāo)場(chǎng)景能帶來增量用戶而非爭(zhēng)奪巨頭原有用戶。外賣行業(yè)消費(fèi)的大多是年輕人，愿意嘗試新產(chǎn)品，且對(duì)價(jià)格敏感度低。這與老干媽在傳統(tǒng)商超場(chǎng)景覆蓋的用戶，雖有重疊但差異較大。

也正是如此，虎邦辣醬能夠與外賣TOP 200中連鎖品牌快速達(dá)成合作。僅僅2年時(shí)間，這個(gè)品牌就成為了“網(wǎng)紅第一辣醬”。

Seller：產(chǎn)品服務(wù)場(chǎng)景

在真正進(jìn)入目標(biāo)場(chǎng)景時(shí)，品牌需要做的，是打造一款適合這個(gè)場(chǎng)景的產(chǎn)品。

比如老干媽一般是半斤裝產(chǎn)品，包裝材質(zhì)是玻璃瓶。這顯然不適合外賣場(chǎng)景，虎邦辣醬需要將產(chǎn)品規(guī)格做到可以單次吃完的15g，并避開容易打碎的玻璃包裝，而是用了洋快餐的番茄醬包裝方式。

當(dāng)然，針對(duì)外賣場(chǎng)景下的年輕群體，虎邦辣醬在包裝設(shè)計(jì)上更潮酷、更時(shí)尚一些。這些種種，都是在為場(chǎng)景服務(wù)，為場(chǎng)景消費(fèi)下的用戶體驗(yàn)服務(wù)。

Spread：傳播打透場(chǎng)景

場(chǎng)景品牌，就是要讓用戶在特定場(chǎng)景下，第一個(gè)想到你。

為了打透外賣場(chǎng)景，虎邦辣醬先是影響外賣重點(diǎn)人群，比如學(xué)生、白領(lǐng)。其通過百事可樂、智聯(lián)招聘、BOSS直聘等品牌聯(lián)合，以及網(wǎng)易游戲植入等，開始在這群人中刷臉熟。

其后，又與鄉(xiāng)村基、小楊生煎、老娘舅等知名快餐品牌合作，在外賣場(chǎng)景下形成獨(dú)特的品牌印象。

從根本上來講，虎邦辣醬進(jìn)入外賣時(shí)，這個(gè)領(lǐng)域沒有其他辣醬。當(dāng)它跟著一袋袋外賣到達(dá)用戶手上時(shí)，就已經(jīng)做好了打透場(chǎng)景的第一步。

先發(fā)優(yōu)勢(shì)開始成為競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

Spillover：場(chǎng)景溢出

大家可能聽過“品牌溢出”。當(dāng)你在某一個(gè)群體中形成品牌效應(yīng)之后，他們身邊的人也會(huì)跟著去了解你的品牌。

場(chǎng)景溢出與此類似。當(dāng)你在某一個(gè)場(chǎng)景中形成品牌效應(yīng)之后，你的用戶也會(huì)把你帶到其他場(chǎng)景。

比如年輕人發(fā)現(xiàn)虎邦辣醬不止于外賣，還可以出現(xiàn)在出差旅行、居家一人食等場(chǎng)景——借此，場(chǎng)景就出現(xiàn)了溢出效應(yīng)。

為了適配這些場(chǎng)景，虎邦辣醬只需在產(chǎn)品上做些應(yīng)對(duì)場(chǎng)景需求的小改變。比如，虎邦辣醬首創(chuàng)30g酸奶杯設(shè)計(jì)，這種小罐裝的設(shè)計(jì)更簡(jiǎn)潔時(shí)尚，更貼近年輕人一人食的消費(fèi)場(chǎng)景。

?微觀運(yùn)營(yíng)?

?強(qiáng)抓一線市場(chǎng)執(zhí)行力?

一句話總結(jié)虎邦辣醬截止目前的成功，那就是在正確的時(shí)間做了正確的事。只是也有人不禁疑問，如此低門檻的場(chǎng)景，為什么只跑出了一個(gè)虎邦辣醬？

這背后才是一個(gè)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力——市場(chǎng)執(zhí)行。

陸文金記得很清楚，2015年10月15號(hào)，團(tuán)隊(duì)果斷將諸多場(chǎng)景的嘗試聚焦到了外賣上。當(dāng)時(shí)虎邦安排了3個(gè)團(tuán)隊(duì)趕赴北京、華東以及山東河南一帶，要求各自在半個(gè)月內(nèi)搞定100個(gè)外賣商家。

但在后來的地推過程中，陸文金發(fā)現(xiàn)，很多商家過一段時(shí)間就下架了虎邦辣醬。更有甚者，大量商家都活不過半年。

在外賣初期階段，要想通過外賣銷售虎邦辣醬，就要先教會(huì)商家如何做外賣。

為此，虎邦提出互幫策略，聘請(qǐng)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)外賣商家做運(yùn)營(yíng)。下載外賣商家端APP、注冊(cè)店鋪、設(shè)計(jì)產(chǎn)品圖片、設(shè)置活動(dòng)甚至法務(wù)財(cái)務(wù)，虎邦可謂手把手教商家做外賣。

陸文金還提到過一個(gè)有意思的故事。當(dāng)時(shí)各大外賣平臺(tái)為賦能中小外賣商家，會(huì)專門在各個(gè)城市舉辦相應(yīng)的社群大會(huì)，但商家的參與熱情并不高。相反的是，虎邦辣醬組織的商家社群沙龍和峰會(huì)，每一場(chǎng)都爆滿。

為打開通路而為商家提供重服務(wù)，成為虎邦辣醬“壟斷”外賣場(chǎng)景的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此后，這個(gè)場(chǎng)景一度出現(xiàn)多個(gè)新的辣醬品牌，但都未能做出規(guī)模。

不難發(fā)現(xiàn)，虎邦看似碰巧趕上了外賣風(fēng)口，但這背后實(shí)際上是對(duì)行業(yè)、對(duì)場(chǎng)景甚至各個(gè)細(xì)節(jié)的深刻認(rèn)知。

環(huán)環(huán)相扣的偶然，最終化反成為品牌增長(zhǎng)的必然。