文：北岑
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
前幾年，做一個新消費品牌似乎很簡單粗暴，通過融資、燒錢營銷、再融資，就能推動一個品牌“一夜爆紅”。從這點來看，“互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人都可以成名三分鐘”這句話，放在新消費品牌身上也合適，只要有足夠的資金做營銷，每個品牌都可以推出一個短暫的爆品。然而，資本、流量可以推動品牌爆紅，卻難以讓品牌歷經(jīng)時間考驗，走向長青。所以，也不難理解，許多曾紅極一時的品牌被年輕人拋棄、在虧損中掙扎，甚至破產(chǎn)倒閉。從如今環(huán)境來看，消費行業(yè)已不需要不斷刷新融資額和實現(xiàn)GMV暴增的傳奇故事，而期盼看到更多扎扎實實做事、具有穩(wěn)健盈利能力的新消費企業(yè)范本。在此背景下，我們注意到暴肌獨角獸這家輕食企業(yè)——成立8年，卻從未接受融資，依靠自身造血能力去年把營收做到了7億，而目前還在穩(wěn)步增長，今年預(yù)計有10億規(guī)模。“目前很多企業(yè)，還處于營業(yè)額帶來的狂歡中，但一細算賬，實際上是不賺錢的。”暴肌獨角獸創(chuàng)始人鄭國煜是一位年輕活力的95后，卻對消費行業(yè)有著非常樸素而成熟的商業(yè)思考，他認為，利潤是新品牌起步需要特別關(guān)注的地方，企業(yè)要在獲得盈利和為消費者提供好的產(chǎn)品之間達成微妙的平衡。
在外界看來，暴肌獨角獸的成功很大程度上是源于踩中了流量紅利。但紅利刮起的“風(fēng)”可能是短暫的，鄭國煜更愿意歸因于企業(yè)在發(fā)展的不同階段要去“做相對正確的事”，要對行業(yè)趨勢準(zhǔn)確把握，從而更快完成資產(chǎn)積累。一個典型的例子是，如今暴肌獨角獸的線上銷售渠道，均是在渠道規(guī)模還相對較小時就開始布局，而且是獨立團隊去負責(zé)，比如在抖音還沒開始商業(yè)化的時候，就已經(jīng)在研究如何布局這個渠道。如今，暴肌獨角獸又看到了線下的紅利，“線上很難跟同款產(chǎn)品做出明顯差異化，去年中國消費市場70%的銷售依然在線下，因此暴肌獨角獸未來更大的增長空間會在線下。”鄭國煜說，目前已經(jīng)成立新的獨立團隊做線下渠道，而這個團隊沒有線上經(jīng)歷，擁有完全不同的基因。企業(yè)經(jīng)營就像打牌，高手拿到的牌可能平平無奇，但通過謀篇布局最后往往都是贏家，所以如何將有限的資源合理配置，把握底線，并掌握出牌次序，是品牌持續(xù)成長的關(guān)鍵。在最近浪潮新消費與暴肌獨角獸創(chuàng)始人鄭國煜的深度對話中，我們難得地感受到了一個95后創(chuàng)始人的堅韌、開放與對新興陣地縱身一躍的果敢，過去階段的“超越”讓他站到了時代前沿，而對未來趨勢進一步地躬身入局，還將給我們帶來不一樣的精彩。對于處在長期耕耘中創(chuàng)業(yè)者來說，波峰不足為奇，波谷也不足為懼，相信暴肌獨角獸的故事可以給到行業(yè)在探索的同路人不少啟發(fā)。7億營收0融資背后：
關(guān)注利潤、預(yù)判風(fēng)口，
成長并非一蹴而就
浪潮新消費：你先為大家介紹一下暴肌獨角獸這幾年的營收情況吧。鄭國煜：我們?nèi)ツ昴隊I收在7億左右；今年整體營收仍然呈現(xiàn)上升趨勢，主要看11、12月的表現(xiàn)能不能達到預(yù)期。因為食品行業(yè)下半年是旺季，加上我們這類產(chǎn)品更多是在替代普通食品，所以在年貨期間銷量會有所增長。之前增長最猛的是2021-2022年，因為基數(shù)比較小，而且成功開拓了抖音等新興電商渠道。浪潮新消費：跟很多新銳品牌不一樣的是，暴肌獨角獸成立以來，沒有靠融資驅(qū)動，并且保持著持續(xù)的盈利能力，為什么你們不需要資本也能獲得那么快的成長？鄭國煜：其實一開始，我們還不太了解資本圈里的玩法。做暴肌獨角獸前，我有過幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，其中有一次是做福建最流行的電商，一天營業(yè)額能有1-2萬，這對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者來說已經(jīng)不錯了，但一年下來卻發(fā)現(xiàn)并沒有賺到錢。那次失敗后，整個團隊到現(xiàn)在都特別注重利潤。我覺得目前很多企業(yè)，還處于營業(yè)額帶來的狂歡中，比如廈門的一些電商企業(yè)營業(yè)額做得很高，但一細算賬，實際上是不賺錢的。因此我們過度補償出了團隊的“精算基因”，對利潤特別關(guān)注，這也讓暴肌獨角獸順利度過了疫情三年。
浪潮新消費：你曾提到暴肌獨角獸的成功，來源于踩中了很多風(fēng)口。怎么理解你們一直可以踩中風(fēng)口這件事情，以及如何面對踩中之后的壓力和變化？鄭國煜：很多人覺得踩中風(fēng)口是運氣好，我們的運氣確實還可以，因為選擇了一個好賽道。7年前，這條賽道規(guī)模并沒有這么大。但在起步階段，我們在團隊資金上沒有很大的積累，只能通過不斷地踩中一個個紅利來獲得資產(chǎn)增值。企業(yè)要成長，實際上做的就是資產(chǎn)積累。但它不是一蹴而就的，你不可能把1塊錢乘以100萬、1000萬；只能做到讓1塊錢乘以10、乘以5，可能已經(jīng)很可觀了，規(guī)模做大之后，就只能乘以3、乘以2。每個階段都去做相對正確的事情，才能擴大企業(yè)規(guī)模。未來線下消費市場一定會有很大變化，因為消費者的需求在變，面對這樣的機遇，為什么我們不能抓住呢？所以接下來我們一定會去踩線下的紅利。浪潮新消費：暴肌獨角獸在淘寶、拼多多、天貓、抖音都有布局，并都獲得了一定的成功，以后可能還要在線下渠道獲得成功。就幾年的成功經(jīng)驗和踩中風(fēng)口的能力而言，核心是因為做對了什么？ 單靠堅持是沒辦法真正做好渠道的，因為人的精力在經(jīng)營過程中是最有限的，不管是我，還是每個渠道的操盤手。所以在任何平臺、渠道規(guī)模還相對較小的時候，暴肌獨角獸就會有獨立的團隊去負責(zé)，這也是我們會圍繞相對較大的渠道建立子公司的原因。比如得物等平臺目前看結(jié)果還可以，但這是因為我們在兩年前就開始布局了；而對于抖音這一渠道，在它可能還沒開始商業(yè)化的時候，我們就已經(jīng)在研究這件事了。我們還要求每一個業(yè)務(wù)都必須要有獨立的操盤手，因為人的精力是最有限的。如果你讓一個抖音的渠道負責(zé)人去管一個新業(yè)務(wù)，那他99%的精力一定都在抖音，因為抖音能給他創(chuàng)造99%的收益，那這個人就只剩1%的精力去做新渠道。但是，如果只花1%的精力去做一個新渠道，他憑什么打贏那些100%精力都花在這上面的人？
浪潮新消費：暴肌獨角獸沒有融資，但又能持續(xù)盈利，這在新品牌中當(dāng)屬于少數(shù)派，跟同行品牌相比，你們本身有什么獨特的地方能讓公司可以持續(xù)往下走？鄭國煜：說得高大上一些，是企業(yè)的初心。它既要維持好企業(yè)盈利，又要給消費者提供好的產(chǎn)品。我們就是做出每一份好產(chǎn)品，來保證品牌和企業(yè)的發(fā)展，同時讓企業(yè)不斷擴大。當(dāng)然，過去幾年資本市場上有熱錢，有些品牌會選擇走捷徑，這也不是壞事，我們未來也不一定會拒絕融資。只是過去那個階段，創(chuàng)業(yè)心態(tài)還沒有完全成熟前就太早地接觸捷徑，可能對企業(yè)也是一種傷害，所以我們屬于誤打誤撞地沒有融資。其實在過去，市場白熱化競爭的幾年里，我們也有接觸過資本，發(fā)現(xiàn)他們希望讓企業(yè)快速擴大規(guī)模，拿到下一輪投資，從而賺取退出回報，而不關(guān)注利潤和實際價值。但這和我們想要做品牌、做企業(yè)的初心相悖。內(nèi)部討論后，我們還是拒絕了融資，自己想辦法通過調(diào)整公司的經(jīng)營策略，去解決利潤問題。浪潮新消費：跟其他品牌相比，你們還是比較扎實并且健康的。但目前整個環(huán)境沒有那么大的增長空間，你怎么看待利潤和規(guī)模的重要性？鄭國煜：我們當(dāng)然希望自己更扎實，但是競爭對手也在變化，我沒法預(yù)想3年、5年后的競爭對手是誰，只能盡力讓自己和團隊在未來變得更強大。而利潤和規(guī)模其實都很重要，只不過在企業(yè)的不同階段，你要做出不同的選擇。現(xiàn)在我能保持比較好的盈利能力，但消費大環(huán)境有很強的變化傾向，而且可能未來會更大，所以我希望能良性地把規(guī)模做大，去迎接變化的到來。
浪潮新消費：暴肌獨角獸未來會有資本化的規(guī)劃嗎？因為如果到達一定階段，你們是有機會上市的，現(xiàn)在對于上市和融資有什么想法？鄭國煜：現(xiàn)在我們對這件事的態(tài)度比較開放，不管上市還是融資，只要利于企業(yè)的發(fā)展，都是可以談的。但提到上市，目前我們的規(guī)模和階段都還不夠成熟；至于融資，則需要考慮清楚融資是為了做什么。目前暴肌獨角獸的營收90%都來自線上。但在我看來，線上模式并沒有特別高的壁壘，很難跟同款產(chǎn)品做出明顯的差異化。而去年中國消費市場70%的銷售在線下，因此我們認為，暴肌獨角獸未來更大的增長空間會在線下。很多不知名的品牌，可能都已經(jīng)在線下突破10億、 20億，甚至只是靠幾款單品而已，所以線下對企業(yè)來說會是更高效的選擇。浪潮新消費：你這8年一定經(jīng)歷過很多至暗時刻，包括經(jīng)歷過一些曲折，你能不能分享一些經(jīng)歷？從這些曲折中得到的最為清醒的認知是什么？鄭國煜：曾經(jīng)的至暗時刻，現(xiàn)在看也會覺得沒什么大不了的，比如在要放棄某些爆款產(chǎn)品，并決定是否要融資時，當(dāng)時的內(nèi)心其實很沖突，因為那個時候融資是很容易的，一簽字，錢馬上就進來，能解決問題，放在現(xiàn)在復(fù)盤，邏輯也很清晰：當(dāng)時雞胸肉這一款產(chǎn)品在淘寶已經(jīng)突破1億規(guī)模，但也遇到了激烈的市場競爭，我發(fā)現(xiàn)友商們賣的產(chǎn)品是低于成本價的。沒辦法，我們跟不上，因為更多的消費者會選擇價格更低的產(chǎn)品，何況這兩款產(chǎn)品看起來幾乎一模一樣，同時平臺也會青睞價格更低的商品。我們的市場規(guī)模嚴重縮水，那時兩種策略，一是花更多錢跟上價格戰(zhàn)；二是退一步，可能砍掉這款產(chǎn)品，或者在維持現(xiàn)價的基礎(chǔ)上，不斷更新迭代，做差異化。沖突在于，要不要跟上？現(xiàn)有資金是不支持的，要么選擇簽字，接受融資，去打價格戰(zhàn)；要么不簽字，就面臨虧損、裁員。簽了字，我們就需要消化融資給企業(yè)帶來的長期影響，不論好壞，甚至未來可能還要承受和投資人之間，對企業(yè)的認知以及發(fā)展方向不一致帶來的問題。想來想去，最后還是決定放棄融資，選擇在當(dāng)前價格基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品的特點做出來。而為了維持經(jīng)營，公司只能進行裁員縮編。現(xiàn)在來看，這些經(jīng)歷對于企業(yè)來說，也不是壞事，這是一個讓過度臃腫的企業(yè)，回歸正常，變得更敏捷、更健康的過程。浪潮新消費：當(dāng)時你是看到了本質(zhì)嗎？可能說價格戰(zhàn)不可持久，差異化才是可能長期的一個東西？鄭國煜：很多創(chuàng)業(yè)前輩都說過這些話、經(jīng)歷過這樣的事。價格戰(zhàn)從商業(yè)誕生到現(xiàn)在一直都存在，這次是我自己的親身體會，現(xiàn)在回看，自己當(dāng)時的選擇是做對了。02
一個95后的領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)，
足夠的好奇心、共贏為本，
舍得才能獲得人心
浪潮新消費：很多95后甚至00后創(chuàng)始人，也是從大學(xué)校園開始創(chuàng)業(yè)，但他們能做到幾千萬、1個億已經(jīng)很不錯了，但你在比較年輕的階段能做到7個億，這里面最大的優(yōu)勢和不同在哪里？鄭國煜：我不敢說跟其他人的不同，可能我身上最好的特質(zhì)首先就是足夠的好奇心，會尊重所有事情。這份好奇讓我能在任何階段，去學(xué)習(xí)每個行業(yè)、每個人身上的優(yōu)點。其次是共贏，這也是我們公司很重要的理念。共贏一定是要舍得，作為核心領(lǐng)導(dǎo)者，如果你給的錢、利益或者權(quán)限不多，就沒辦法讓這么多人跟著你一起干。這也是我們有很多家子公司的原因，比如跨境業(yè)務(wù)、二類電商業(yè)務(wù)等。我們希望讓子公司的CEO有完全操盤的權(quán)限，獨立搭建自己的團隊，完成利益分配。浪潮新消費：你提到需要給團隊足夠的機會和空間，但對于沒有足夠多工作經(jīng)驗的年輕人，創(chuàng)始人要真正執(zhí)行起來這段可能是特別反人性的一件事，你怎么看？鄭國煜：我很認同張一鳴說的延遲滿足，反人性一定程度上也是延遲滿足，可能當(dāng)下會很難受，但一段時間后，會獲得更大的快樂。我覺得做企業(yè)也是為了追求這種快樂。這是一個漸進的過程，隨著時間拉長，能享受到長久的樂趣。
潮新消費：這個過程中，你以獲取什么或者以得到什么為標(biāo)準(zhǔn)？ 鄭國煜：我覺得是獲得人心。暴肌獨角獸所有的決策都是核心層一起做的：失敗或成功的決策都從來不是靠一個人做出來的。很多團隊能夠共苦，但是不能同甘。我一直在做的是把核心層凝聚在一起，讓價值觀處在平齊的狀態(tài)，所以也不會強調(diào)個人英雄主義。浪潮新消費：你可能會接觸一些比你年長的，某一些方面可能比你更擅長的，或者想法不一樣的同事、合伙人。是什么因素最終能讓他認同你或者讓他愿意去把這件事當(dāng)成自己的事情？一是我們增加合伙人時，有一個方案是給他一家子公司，讓他有獨立的股權(quán)、利益分配權(quán)限，負責(zé)品牌的某個獨立銷售渠道。合伙人既得到了利益，又得到了品牌非常大的支持。二是他可以獨立打造自己的團隊，如果子公司的業(yè)務(wù)做得很好，也可以用子公司股權(quán)置換母公司的股權(quán)。最后，未來我們可能會上市，所以其實對任何一家子公司的負責(zé)人來說，最終他們還是希望能夠解決掉自身的財務(wù)問題。這樣才能產(chǎn)生認同感，讓團隊把力氣往一處使。鄭國煜：核心是兩件事情，一是干得開心；二是錢要給夠。開心與否取決于他們能否在工作上獲得成就感，也取決于他們是否得到了匹配自己價值的金錢。浪潮新消費：你們是通過成立子公司，讓他有機會成功的，這是怎么實現(xiàn)的？你如何讓一個可能處在中早期階段的人，把未來的業(yè)務(wù)做成功？鄭國煜：人的成長和學(xué)習(xí)能力是最容易被低估的，我們公司有很多人不是專業(yè)出身，比如做跨境業(yè)務(wù)的子公司以前做的都是國內(nèi)業(yè)務(wù)，這個過程中我們發(fā)現(xiàn)有些能力是可以復(fù)用的，比如團隊影響力、領(lǐng)導(dǎo)力等。福建的商業(yè)生態(tài)不比上海，沒有足夠的專業(yè)化人才，更多是靠自己慢慢孵化。所以我們也會考慮分布在新的城市，做同樣的事，非專業(yè)人才的效率可能沒那么高，未來的競爭一定會比過去幾年更激烈，我們需要更快的速度。浪潮新消費：非專業(yè)人才有的能力可以復(fù)用，但他對很多東西都還是未知的，面對這種未知的甚至是有風(fēng)險的領(lǐng)域，怎么去突破？ 鄭國煜：風(fēng)險相對沒那么大，因為有成功的案例可循。我們早期已經(jīng)在平臺上驗證了商業(yè)模式，五年前就在最早的第一、第二個渠道做到了1億的規(guī)模；所以在別的平臺上，推演理論上也可以實現(xiàn)，因為現(xiàn)在消費者手機里不會只有一個購物APP，一個平臺上的經(jīng)驗可以推廣到其他平臺上去。03
品牌如何解決
下一階段增長問題：
破壁線下、布局海外
浪潮新消費：有人說輕食這種減肥產(chǎn)品是反人性的，反人性的東西好像不太容易做大。還有一些品牌開始也覺得有機會，后來很快遇到了增長瓶頸，你怎么看這個問題？ 鄭國煜：我很認同讓消費者去反人性的生意是做不大的。在做輕食產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時我們會發(fā)現(xiàn)，健康和好吃，可能是沖突的：如果要極致的健康，那我們可以不加任何糖、鹽、油；但消費者自己在家就可以做到這些，又為什么會去買呢？買的目的在于，消費者希望這兩者能夠平衡，能在好吃的基礎(chǔ)上健康一點。我們的理念是產(chǎn)品必須得好吃，才能有復(fù)購，在有復(fù)購的基礎(chǔ)上做相對的健康。所以我們也是在傳遞快樂，并不是在讓消費者去反人性。我們傳遞的不是放縱的快樂，而是要讓消費者在購買產(chǎn)品的時候，能夠感受到自己管理身材那種自我掌控的快樂。浪潮新消費：你們的產(chǎn)品有護城河嗎？或者別人不可替代的東西。鄭國煜：在產(chǎn)品上，我很難說有很強的壁壘，因為中國的食品工業(yè)非常發(fā)達。可能我們現(xiàn)在開發(fā)出一個爆款，在兩個月甚至一個月之后，整個中國到處都會有同款競品，因為很多工廠都能研發(fā)出來，所以我不認為食品在中國市場具有很強的壁壘。未來一段時間內(nèi)，我們最大的壁壘還是會在渠道上。首先是線上的壁壘，在賺錢的前提下把每一個線上渠道都做好，這是有一定難度的。其次，線下業(yè)務(wù)更不用說，天然有更高的壁壘，因為需要考慮更多人的利益。我們會把更多人捆綁到暴肌獨角獸品牌之中，就像一些人說的：更多人希望品牌成功，品牌做好的可能就越大。這是一種共生的模式。浪潮新消費：你們對流量以及消費者是比較敏感的，有一套已有的方法或者階段性的做法，去不斷的復(fù)制到不同的渠道，是這樣嗎？鄭國煜：在剛創(chuàng)業(yè)的時候，我們就決定要做人群的生意，第一款產(chǎn)品做得不錯之后，就開始了后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)。這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)人群想要的并不是雞胸肉一、雞胸肉二，不是多種口味雞胸肉的并列，而是管理好自己的身材，因此我要考慮消費者的訴求，進而研發(fā)其他的產(chǎn)品。消費者在一個平臺上能解決這個問題，那他也可能會在別的平臺做同樣的事，未來，這個場景可能會發(fā)生在線下。
浪潮新消費：現(xiàn)在整個流量渠道顯性的紅利逐漸見底，你看到的未來的機會是什么？怎么解決品牌下一個階段的增長？鄭國煜：宏觀來說，只要國家在發(fā)展，紅利就不會減少。線上還有紅利存在，比如擁有最大用戶規(guī)模的微信視頻號，就是體量非常大的流量洼地，只是要看它的商業(yè)化何時能完全打開。線下同樣還有很多機會，像山姆這類會員店、一二線城市的羅森這類便利店等業(yè)態(tài)之中也出現(xiàn)了一些渠道紅利。紅利其實一直都在，只要環(huán)境變化，它就會顯現(xiàn)。但是紅利可能不會像過去那么大，沒有那么容易能賺到錢了；未來更大、更容易獲得的紅利可能會在海外，所以我們也已經(jīng)有專門的團隊在布局了。浪潮新消費：之前不布局線下，是因為效率不高還是因為沒有到合適的時機？市場上也存在不投純線上品牌的投資人，你會不會覺得自己存在先天的不足？如果有，怎樣去補齊這種不足？鄭國煜：不能說是有先天不足，因為出身是沒人能夠決定的。但是做線上確實會利好相對年輕的團隊，因為我們在消費品中摸爬滾打的經(jīng)歷不多，特別是線下經(jīng)驗較弱。目前，我們在線下還處于試錯階段，還有很多失敗要經(jīng)歷，很多學(xué)費要付。如果企業(yè)要做大規(guī)模，一定要去到線下，特別是食品類消費品，所以我也非常認同不投純線上消費品的理念。線上消費品無限貨架的邏輯讓生意很好做，但也沒法給品牌樹立更高的壁壘。2023全年，公司最大的戰(zhàn)略就是走向線下，已入駐全國大概3萬多個網(wǎng)點。我們發(fā)現(xiàn)線下業(yè)務(wù)跟線上是天壤之別，所以線下業(yè)務(wù)團隊是獨立組建的，也沒有線上的經(jīng)歷，他們擁有完全不同的基因。浪潮新消費：經(jīng)過一年對線下的探索，你覺得有什么新的思考或者方向？鄭國煜：線下要經(jīng)歷的教訓(xùn)很多，線上和傳統(tǒng)線下生意完全不一樣，理解起來最簡單的一件事就是毛利空間：我們產(chǎn)品在線上有較大的優(yōu)勢，在將成功的模式復(fù)刻到拼多多、抖音時，就發(fā)現(xiàn)貨盤一定程度上是可以共用的，這中間的價差并不大。到了線下，本以為我們最大的價值就是有這一盤貨，因為它能快速供給到線下業(yè)務(wù)，可現(xiàn)實是這盤貨其實根本無法進入線下市場，反而成了累贅，因為做線下要符合它的效率和共生體系。線下生意必須有更高的毛利空間，這對我們而言也是一種負擔(dān)。好在一開始做決策時我們就選擇了不是線上出身的團隊，所以他們理解這些相對容易，整個團隊能很快地達成共識。浪潮新消費：所以你們內(nèi)部關(guān)于線下業(yè)務(wù)會做出什么樣的改變？ 鄭國煜：已經(jīng)在做了。線下是我們目前在重點布局的賽道，我不認為在線上可以突破單渠道5個億，除非花非常多的推廣預(yù)算，但這也不是有性價比的選擇。
浪潮新消費：如果發(fā)展速度不如以前快，甚至變成稍微有些下滑的狀態(tài)，對此你在心態(tài)和思維上有所準(zhǔn)備嗎？面對這種可能要熬下去的狀態(tài)，你有什么打算？鄭國煜：倒是不會有那么壞，我已經(jīng)做好了最壞的打算：如果大環(huán)境越來越差，不可能只是暴肌獨角獸一個品牌難過，而是所有品牌都會被影響。其實在任何時代，都有成功的品牌，變化產(chǎn)生機會，我們有信心能出做一個成功的品牌。浪潮新消費：這兩年有很多品牌，如果它增長不了，或者不是特別順的話，就轉(zhuǎn)向了AI等新的領(lǐng)域，甚至去做投資，他們做了各種更輕或者更討巧的事情。你覺得暴肌獨角獸的品類，為什么值得長期去做，它的興奮點在哪里？一是穩(wěn)定性，我在疫情期間開動員會時就告訴團隊：我們選擇的賽道，在做的事情是極其正確的，食品一定是最剛需的行業(yè)。哪怕發(fā)生戰(zhàn)亂，食品整個盤面也不會出現(xiàn)大問題，只要人口穩(wěn)定，食品消費的大盤也就不變。二是大健康，這是大趨勢；今天的消費人群發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變：從偏好預(yù)包裝食品的60、70后，到選擇健康食品的00、10后，時代已經(jīng)不同了。暴肌獨角獸在跟上時代、消費者以及國家倡導(dǎo)的大健康，所以我認為這個行業(yè)太好了，身處這么好的行業(yè)，為什么要把主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到其他地方去？當(dāng)然，這并不代表不去做其他行業(yè)，比如跨境就是一種新的嘗試。我始終認為，未來跨境還會有更大的機會。都說種一棵樹最好的時間要么是10年前，要么就是現(xiàn)在。我會保持將5%的精力放在向外探索上，這也是一個“種樹”的過程，重點是看它能生長出什么。
