來源：PDCA做品牌（ID：lightaobrandX）

1979年3月30日，美國攝影師詹姆斯·安丹森走上長城，看到了一個長相頑皮可愛的中國男孩子，詹姆斯從包里拿出了一聽可口可樂，給這個男孩子喝，同時舉起相機，拍下了這個瞬間。這張照片登上了《國家地理雜志》，新中國第一個喝到可口可樂的男孩子叫黑建濤，如今他是格林達納國際商務(wù)中心的CEO，作為中國可樂第一人，建濤頗為感慨，40年前和現(xiàn)如今，竟然被一罐紅色的可口可樂不經(jīng)意地連接在一起。

許多人對“戰(zhàn)略”一次的含義理解有誤，但是使用起來卻又好像對此了如指掌。這里線談?wù)剳?zhàn)略的真正定義。可口可樂對此定義是：戰(zhàn)略是實現(xiàn)某一目標(biāo)效果的最好也是最有效率低方法。這個定義來自于馬基雅維利和他的《戰(zhàn)爭論》，因此這個定義可謂恰如其分。在商業(yè)、軍事、推廣運動、科研等領(lǐng)域使用都相當(dāng)貼合。“效果最好”的指向是萬戰(zhàn)、側(cè)底地實現(xiàn)目標(biāo)，而“最有效率”的指向是為了達成目標(biāo)，選擇資源消耗最少的那一條路徑。因此在可口可樂，戰(zhàn)略就是讓企業(yè)盡可能利用最少的資源，完整地實現(xiàn)某個目標(biāo)的路徑。或許有人會因此聯(lián)想到中國式思維的陳述——就是化最少的成本獲取最大的利潤——其實在可口可樂，獲取利潤（最大的利潤）并非戰(zhàn)略的唯一目的。

可口可樂對戰(zhàn)略的要求是一定要制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因此為了達成這一方向，確定了幾個優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者需要具備的特質(zhì)：

首先是對目標(biāo)的準確理解。他們和寶潔一樣，采用了所謂的SMART方法來明確目標(biāo)，它包含幾個單詞：Specific（具體可見），Measurable（足以量化），Accurate（準確衡量），Relevant（充分相關(guān)），Time-bonded（限制時間），因此SMART目標(biāo)定義法的含義就是制定在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)具體可見、足以量化有明確衡量標(biāo)準的和品牌使命緊密相關(guān)的目標(biāo)。中國公司在制定目標(biāo)的過程中，往往會忘記或者忽略自己的使命。

其次就是中立不要讓企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)出于一個可怕的動機，這一點對于中國企業(yè)顯得特別明顯，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)總是離不開金錢和盈利，似乎這是公司存在的唯一追求。比如Apple宣告低碳化發(fā)展，在其產(chǎn)品生產(chǎn)材料上就開始實際踐行。

第三點特質(zhì)是博學(xué)。需要企業(yè)對于自己要參與競爭并評估的領(lǐng)域有全面的了解，懂得其中的各種因果關(guān)系和規(guī)律，有此讓企業(yè)的戰(zhàn)略更加盡如人意。，一些企業(yè)把正在做的事情的初心忘得一干二凈，滿心滿眼記住的僅僅只有鈔票，就在這幾天，某造車新勢力的產(chǎn)品在廣東發(fā)生重大交通事故，其回應(yīng)中全是客戶駕駛不當(dāng)，企業(yè)救援充分，都是事后諸葛亮的廢話，卻唯獨沒有對自己品牌（產(chǎn)品及其質(zhì)量）的思考——為什么A柱、B柱和C柱會全部斷裂，這幾個重要的設(shè)備就是為了保證車輛發(fā)生事故的時候起到減輕人員受傷的可能性。

第四點特質(zhì)就是量化的技巧。戰(zhàn)略目標(biāo)不是喊口號，沒有可以量化的質(zhì)量和足以衡量的標(biāo)準，戰(zhàn)略目標(biāo)是不成立的，大眾集團在2019年公布全新的戰(zhàn)略目標(biāo)中，就希望在3年以內(nèi)實現(xiàn)BEV（電動化產(chǎn)品）和ICE（內(nèi)燃機產(chǎn)品）之間的利潤平衡，由此將精英型銷售回報率在2025年提升到7-8%，同時將成本支出逐步從現(xiàn)有的13%下降到11%，也就是由此提升利潤空間，強化BEV的利潤獲取能力。

通過SMART方法確認目標(biāo)之后，可口可樂品牌中心就必須向全員清晰告知品牌方向，做好戰(zhàn)略指引工作，最有效也最直接到辦法就是做簡報。簡報就是一份“簡單陳述”的文件，概述企業(yè)想在要特定的領(lǐng)域，實現(xiàn)何種目標(biāo)，以及目標(biāo)大成都北京、戰(zhàn)略或者給定的選擇，同時還要說明戰(zhàn)略指引、執(zhí)行的理論依據(jù)、洞見、行動計劃，以及期望的時間點，最后是預(yù)算和接下來的工作步驟。

戰(zhàn)略簡報一般在國際企業(yè)中是很常見的工具，但是在中國公司中則完全不知道，或者不使用這個工具，不曉得是不是中國公司覺得多此一舉，但是不可否認的是，中國公司戰(zhàn)略執(zhí)行中始終存在部門難以協(xié)調(diào)的問題，這是老大難，在很多服務(wù)過程中，許多中國客戶都提及此事，卻又顯得極其無可奈何，顯然是無計可施，但是又不愿意執(zhí)行簡報制度。

原則而言，每一次戰(zhàn)略都應(yīng)該有一份戰(zhàn)略簡報，且這份簡報應(yīng)該送達所有參與部門，如技術(shù)、人力、總經(jīng)辦等等，每一分簡報都要對工作的完成給出清晰的指示，一旦發(fā)布，品牌中心就不應(yīng)該在干預(yù)其他部門的工作，而是充分授權(quán)，各個部門全力以赴，各施其職，為品牌工作努力。遺憾的是，中國公司因為沒有簡報制度，因而部門與部門之間多是推諉。

既然是部門與部門之間的合作，那么難免有人配合有人抵制，想要做到人人思想統(tǒng)一，一致參與，這是不現(xiàn)實的，因此需要揪出品牌執(zhí)行過程當(dāng)中的價值破壞者。因此這里需要談?wù)劰ぷ髂芰驮u估工作能力的問題，這是一個非常重要的問題，對于中國公司而言，這是一項令人難堪的手段，因為會觸碰到人情世故，長于人情的中國公司對此極其敏感。

在可口可樂的品牌部門，對于員工首先是確認其工作態(tài)度，具體包含項目領(lǐng)導(dǎo)力、組織適應(yīng)力、管理風(fēng)格、工作熱情、忠誠度等分支項目，說得直白一點，可口可樂要求的是員工來上班的時候暨帶著思想，也帶著雙手，能想能干，手腦并用，也就是需要員工有正確的態(tài)度，同時還需要把心也帶進工作環(huán)境中，擁有多跑一英里的能力（英文是run an extra mile，英語諺語，意思是比期望中做得更多，努力更多） 。可以這樣說，其實全球的企業(yè)都是資本家創(chuàng)立運營，他們當(dāng)然希望員工做得更多，這是人之常情，但是因此定義資本家都是壞種未免言過其實，因為希望員工做得更多并非是中國公司定義的996和007，毫無目標(biāo)毫無方法，不計成本不計代價地當(dāng)拼命三郎。昨天是冬至，看到某中國大型公司發(fā)布一個通知，說是考慮到今日是冬至，為員工幸福著想，特安排今日21:30分提前下班，不禁愕然，這是什么狗屁邏輯呀，完全是剝削者的惡毒心態(tài)。

可口可樂提倡的做得更多，基于兩個前置條件，首先是針對目標(biāo)，目標(biāo)可量化和具有衡量標(biāo)準的原因就是在于，要求執(zhí)行者可以落地，做實實在在的工作；其次就是專業(yè)能力，這里會產(chǎn)生幾個和品牌工作直接相關(guān)的基本要求：分析能力、專業(yè)知識水平、優(yōu)先級設(shè)置能力和戰(zhàn)略思維，但是和中國公司相反的是，在可口可樂，這些技能和一個人在企業(yè)組織內(nèi)的地位密切相關(guān)，地位越高，這些技能要求越高，其在決策過程中的作用就越關(guān)鍵，如何理解這句話？就是擔(dān)責(zé)任的必是職位高的人員，目的就是解除普通員工的后顧之憂，放心大膽地開展工作。之所以說和中國公司相反，就是中國公司一旦出現(xiàn)事故，職位越高之輩越急于在普通員工中找到背鍋俠，所以可口可樂公司的高職位人員，秉承的是犧牲我一人獲得萬千人幸福的理念，而中國公司職位高階者想的是，犧牲底下萬萬人定要保住烏紗帽的心態(tài)。

那么在可口可樂這樣的公司，是不是人人都是能力出眾者呢？那也不一定。哈維爾指出，在可口可樂，有些人在不斷創(chuàng)造巨大的價值（其貢獻的價值超越了他們的薪資水平）；有些人不斷創(chuàng)造不需要的價值，也就是創(chuàng)造的價值為零；

還有些人在損害價值，有時候損害的程度相當(dāng)嚴重。哈維爾進一步指出，可口可樂品牌中心的愿景是什么——是令品牌為產(chǎn)品賦能更多價值，如果做不到這一點，品牌也就失去了意義。因此可口可樂設(shè)置了一個識別員工能力的矩陣。矩陣的縱軸表示一個人的“智力”水平（他們的戰(zhàn)略思維能力、分析能力和知識儲備能力），其實這三個能力應(yīng)該被稱為“智識”，因為這三種能力分別代表員工所擁有的常識、通識和邏輯能力，往往這也是中國公司員工完全缺失的領(lǐng)域。橫軸表示一個人的“動機”水平（他們的勞動積極性）。橫軸和縱軸構(gòu)建了四個象限，右上角的第一象限中是即聰明又勤奮到員工，通常他們能創(chuàng)造巨大的價值，所以一定要擴大他們的職權(quán)范圍；左上角的第二象限中，是聰明有余卻很懶惰的員工，如同可口可樂這樣的大型跨國企業(yè)盡管招聘很多技術(shù)成熟可靠的員工，其中這一類人不在少數(shù)，需要特別識別，不得不想法提升他們的工作積極度。左下角的第三象限是天生智力水平和工作積極性都有限的人，在可口可樂，這種人不會遭到解聘的待遇，畢竟可口可樂首先尊重的是人和人性，但是需要保證一點點是這種人不能待在企業(yè)組織內(nèi)部職責(zé)重大的高級崗位上，保證他們不要產(chǎn)生破換價值的力量就好。不得不干掉的是右下角第四象限的人，他們也不是可以制造破壞，而是無心卻自然而然的作出破壞的行為，并消耗大量的資源，制造火情，導(dǎo)致不得不調(diào)取優(yōu)秀人員充當(dāng)救火隊員。

在很多中國公司，往往制造火情的人員，就是一些職位較高的人，導(dǎo)致無法揪出價值破壞者，這是中國品牌發(fā)展過程中遇到的最大阻礙。

愛爾蘭劇作家蕭伯納曾經(jīng)這樣說過：“愛情就是高估一個女人和另一個女人的差別。”品牌亦然，因為與錯誤的人們對話，品牌會導(dǎo)致大量的企業(yè)財務(wù)打了水漂，令人無比心痛。可以這樣說，中國公司很多品牌投資都是如此，約翰·沃納梅克當(dāng)年說過的話，今天亦然有效，問題糟糕在，中國公司儼然沒有意識到自己的品牌投資有一大半被活生生地浪費掉了。

當(dāng)下最可怕的詞匯就是“對標(biāo)”，說得好聽一點——僅僅是好聽一點——“對標(biāo)”就是和競爭對手進行對比，然后取長補短，不過在中國公司里面，所謂的“對標(biāo)”更多的是人云亦云，別人做什么我們做什么，這樣的“對標(biāo)”有幾個好處，首先是推卸責(zé)任，免得市場反應(yīng)不好，上峰怪罪，可以說我們做得不行，競爭對手也是如此，大哥不說二哥，下次改正；其次就是缺乏常識、通識和邏輯能力造成的思維空缺，由于不曉得如何思考——因為邏輯是空白——于是抄作業(yè)就是最好的手段，加上“彎道超車”的洗腦，不動腦筋成為了中國公司里面品牌部門的常態(tài)。

在可口可樂公司的品牌中心，一般提倡讓品牌和客戶對話，激發(fā)情感共鳴，獲得客戶的認可。為此需要做好三個方面的公司：

手續(xù)看，要想增加購買品牌（產(chǎn)品）的人數(shù)，就必須分析這個品類的切入點、包含何時、何地，以何種方式？這就是典型的5W1H工作法，雖然這種方法在小紅書和一些社交自媒體上被廣泛介紹，但是中國品牌業(yè)者真正能貫徹這個方法的人寥寥。可口可樂將增加品牌購買人數(shù)，稱之為“納新戰(zhàn)略（Recruitment Strategy），這一戰(zhàn)略所涉及的活動都是為了形成強烈而持久的品牌清潔，主要以進入情感大腦為目標(biāo)，這就是之前文章中談到的定位，它有力地傳遞品牌價值觀點，著眼在消費者心智當(dāng)中奪取最有力的地位，這里必須強調(diào)一點，消費者內(nèi)心是不知道可口可樂可以和快樂聯(lián)系在一起的，他們無從談起內(nèi)心激發(fā)快樂的時候會自然聯(lián)想到可口可樂。

其次，可口可樂會分析在某個現(xiàn)存客戶群體當(dāng)中，特定產(chǎn)品的消費頻率在幾時、如何以及為何增加或是減少。這里還是之前的5W1H工作技法。電通將此戰(zhàn)略稱之為增量戰(zhàn)略，可口可樂稱之為”增頻戰(zhàn)略（Frequency Strategy）“，這一戰(zhàn)略所涉及到每一項活動，都是為了提高用戶消費頻率和品牌忠誠度。這是教人們學(xué)會品牌新用途的活動，比如每年在大學(xué)新生入學(xué)的時候，可口可樂總是開展各種校園活動，疫情期間，可口可樂在新加坡的大學(xué)校園舉辦了”擁抱快樂“的活動，廣受喜愛；又如可口可樂在美國大學(xué)開展”快樂交友“的活動，將瓶蓋特殊設(shè)計，導(dǎo)致只有兩個人的瓶蓋形狀一致的時候，齊心協(xié)力才能打開可樂，讓兩個剛剛?cè)雽W(xué)相互陌生的心靈瞬間熟悉起來。

最后一項工作，就是可口可樂必須清楚地掌握用戶何時、何地，以何種方式不再使用競爭對手的品牌。這被納入了可口可樂的”留存戰(zhàn)略（Retention Strategy）“，留存戰(zhàn)略的目的就是讓某個品類的用戶更長久地持續(xù)購買可口可樂的產(chǎn)品，哪怕是他們的消費模式開始自然衰退。這一戰(zhàn)略的做法通常是在一把品牌傘（品牌傘型策略，采用改廁了的企業(yè)生產(chǎn)的所用產(chǎn)品均使用同一個品牌，而這些產(chǎn)品的目標(biāo)市場和產(chǎn)品定位卻可能各不相同，產(chǎn)品宣傳的創(chuàng)意和組織活動也要分別進行，差不多接近單一品牌戰(zhàn)略Branded House）后面延伸產(chǎn)品，使之產(chǎn)生選擇，這一戰(zhàn)略斯進入消費者的情感大腦，進而產(chǎn)生品牌依戀，讓理性思維對產(chǎn)品品牌產(chǎn)生作用。

品牌在可口可樂看來，是賦予產(chǎn)品感覺和情感，他能夠激發(fā)超越理智范圍的忠誠，這正如奧美葉明桂老師所言——產(chǎn)品僅僅是有一個名稱，但卻不一定是一個品牌（見葉明桂《品牌塑造的技術(shù)和藝術(shù)》）。為了實現(xiàn)產(chǎn)品品牌化，可口可樂制定了九項品牌對話原則：

明確品牌是誰——品牌個性是什么（使命）？代表什么樣的價值觀？擁有什么樣的信念？

在建立品牌理念的時候要避免廢話和營銷術(shù)語——讓人一眼明了品牌是誰？做什么？如何做？

成功的皮奶不會和所有人對話——明確自己的細分市場

對著他們的心輕聲細語——說消費者的心里話，而不是大吹特吹自己是造車新勢力，擁有彩電冰箱大沙發(fā)

保持一致性——這是中國公司做得最差的地方，VI成了八股文，而不是適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代需要的視覺識別

要不惜一切代價避免一成不變或是令人生厭——制造噱頭容易，卻不是創(chuàng)意，創(chuàng)意始終和品牌使命、戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)

對待品牌不要太過嚴肅——想想消費者的生活是需要嚴肅還是輕松

如果你沒有什么要說的，那就把嘴閉上——可口可樂由此創(chuàng)造了GITO（好的進來然后再出去），意思是創(chuàng)造最有記憶點的創(chuàng)意，你還記得”為世界購買一杯可樂嗎“

提前規(guī)劃好你要說什么——不要想到什么說什么，要有所準備

參考資料：

喬治·路易斯《大創(chuàng)意》

艾·里斯 ?杰克·特勞特《廣告攻心戰(zhàn)略-品牌定位》（中國友誼出版公司）

艾·里斯 ?杰克·特勞特《品牌定位》（中國財政經(jīng)濟出版社）

艾·里斯 ?杰克·特勞特《品牌定位》（機械工業(yè)部出版社）

葉明桂《出圈》

葉明桂《品牌的技術(shù)和藝術(shù)》

弗雷德里克·阿倫《可口可樂秘方》

哈維爾·桑切斯·拉米拉絲《情感驅(qū)動》

《可口可樂品牌手冊》

《零度可口可樂品牌管理手冊》

《可口可樂終端生動化手冊》