來(lái)源：元?dú)赓Y本（ID：yuanqicapital）
本篇文章的出發(fā)點(diǎn)是協(xié)助零售企業(yè)的折扣化轉(zhuǎn)型。
“折扣化”無(wú)疑是今年零售行業(yè)中最火的話題。當(dāng)下環(huán)境變化所帶來(lái)的焦慮很容易讓零售企業(yè)掉入單純模仿海外成功業(yè)態(tài)，或過(guò)度注重短期價(jià)格策略的陷阱。“折扣化”的話題還是要回歸到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和能力建設(shè)。
我們認(rèn)為零售的折扣化需要重視以下三件事情：
差異化商品力：選對(duì)有優(yōu)勢(shì)的品類(lèi)，針對(duì)消費(fèi)人群痛點(diǎn)，做好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和定價(jià)；
供應(yīng)鏈管理：基于品類(lèi)天然特點(diǎn)，選擇所對(duì)應(yīng)的垂直化供應(yīng)模式，和上游建立信賴(lài)關(guān)系，減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)；
組織活躍性：通過(guò)激勵(lì)制度提高組織活躍性，以員工的主動(dòng)性應(yīng)對(duì)復(fù)雜問(wèn)題，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
三件事情中，差異化商品力是最容易被忽略的。中國(guó)零售業(yè)有著龐大的供應(yīng)商體系，大部分企業(yè)都銷(xiāo)售著來(lái)自“開(kāi)源”供應(yīng)鏈的商品。傳統(tǒng)的零售企業(yè)主要是做好上游博弈、選品、控制貪腐，門(mén)店的管理和運(yùn)營(yíng)，從供應(yīng)商/品牌方收取上架費(fèi)，但并沒(méi)有把重心放在思考如何通過(guò)深耕供應(yīng)鏈能力，樹(shù)立屬于自己的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)。
在中國(guó)零售品類(lèi)的選擇中，生鮮具有超高的價(jià)值。它們需求足夠廣譜和高頻，有助于獲取消費(fèi)者的信賴(lài)。可是由于生鮮復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理和商品同質(zhì)化屬性，海外很少有折扣型零售用生鮮實(shí)現(xiàn)兼具價(jià)格和品質(zhì)的商品優(yōu)勢(shì)。如何通過(guò)生鮮品類(lèi)實(shí)現(xiàn)差異化商品力，是中國(guó)零售行業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
Lopia的定位是“面對(duì)四人家庭的日本版的Costco”，是一家以肉品為核心的制造型食品零售渠道。企業(yè)把生鮮做成了利潤(rùn)品，由肉類(lèi)帶來(lái)的3成收入貢獻(xiàn)了8成的利潤(rùn)。企業(yè)以“讓所有的小朋友都吃得上肉”為理念、深耕肉品類(lèi)的供應(yīng)鏈能力、通過(guò)門(mén)店采銷(xiāo)一體化方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
01
Lopia的全名叫做“食生活??Lopia”（??會(huì)讀成love,love），意思是充實(shí)人們飲食生活的Low Price Utopia。Lopia成立于2009年，品牌隸屬于OIC株式會(huì)社，開(kāi)創(chuàng)至今從2009年收入277億日元（約18億元人民幣）上升到了3401億日元（約170億元人民幣），復(fù)合年增長(zhǎng)率到達(dá)21%，是日本為數(shù)不多持續(xù)高速增長(zhǎng)且盈利的零售企業(yè)。
Lopia的增長(zhǎng)依托于單店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最大化，每開(kāi)出一家店鋪都能站穩(wěn)腳跟。現(xiàn)在Lopia共有81家直營(yíng)門(mén)店，2023年開(kāi)出了8家新店。平均單店年銷(xiāo)售約2.3億元人民幣，現(xiàn)有全職正式員工1700名，每位員工貢獻(xiàn)了約1千萬(wàn)元人民幣的銷(xiāo)售收入。店銷(xiāo)和人效都是日本行業(yè)平均水平的2倍。
門(mén)店的位置距離市內(nèi)核心區(qū)域比較遠(yuǎn)，適合消費(fèi)者一站式采購(gòu)。一家門(mén)店覆蓋半徑20公里范圍內(nèi)的消費(fèi)人群，大部分消費(fèi)者會(huì)開(kāi)車(chē)半個(gè)小時(shí)以上，平均每周前來(lái)采購(gòu)一次。據(jù)了解，大部分消費(fèi)者每次購(gòu)物可以花費(fèi)500元以上。在門(mén)店中經(jīng)常可以看到一個(gè)手推車(chē)上放著滿滿三個(gè)籃筐。
Lopia有著反常識(shí)的品類(lèi)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)（下圖）。由肉類(lèi)帶來(lái)的3成收入貢獻(xiàn)了8成的利潤(rùn)。從此也可以推測(cè)，其余不盈利的品類(lèi)帶來(lái)的收入都來(lái)自于消費(fèi)者采購(gòu)肉品時(shí)的關(guān)聯(lián)購(gòu)買(mǎi)。Lopia通過(guò)薄利多銷(xiāo)的方式，利用肉品的天然高客值特點(diǎn)以及目的型采購(gòu)消費(fèi)的高客單價(jià)，實(shí)現(xiàn)了毛利額的最大化。
與其說(shuō)Lopia是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多品類(lèi)的食品折扣超市，不如說(shuō)他是一個(gè)可以滿足消費(fèi)者集采需求的肉類(lèi)品類(lèi)殺手店。肉品是Lopia的拳頭品類(lèi)，陳列面積和SKU數(shù)量是其他同面積零售渠道的三倍。牛肉不僅有從低端進(jìn)口肉到高端國(guó)產(chǎn)和牛的三個(gè)主要價(jià)格帶，在每個(gè)價(jià)格上都有數(shù)十種不同切法和部位的商品。據(jù)了解，Lopia的肉品毛利可達(dá)到40%以上。企業(yè)擁有自己的養(yǎng)雞場(chǎng)、肉品處理廠、肉類(lèi)食品加工廠。
02
Lopia的創(chuàng)始人名為高木秀雄，他創(chuàng)業(yè)初衷是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。創(chuàng)始人在日本戰(zhàn)敗后的廢墟中長(zhǎng)大，戰(zhàn)后的社會(huì)沒(méi)有足夠的食品可以吃，人們每天餓著肚子。這時(shí)美軍駐軍提供的香腸成為了不可多得的美味，高木秀雄在企業(yè)會(huì)議中經(jīng)常會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)，“當(dāng)年我每天能吃到一根香腸，因?yàn)閷?shí)在太喜歡吃了，舍不得吃完，就舔香腸，直到把香腸舔到?jīng)]有味道再吃掉。“
從理想到最終Lopia的出現(xiàn)，高木秀雄做了很多的嘗試探索。Lopia最早的前身叫做“肉的寶屋”（意譯：肉的藏寶閣），是1971年成立于藤?zèng)g市的一家專(zhuān)營(yíng)肉品的檔口店，把采購(gòu)到的肉類(lèi)進(jìn)行不同方式的切割進(jìn)行銷(xiāo)售。高木秀雄親自深入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，比如飛往德國(guó)理解香腸的制作方式，成立后臺(tái)的生產(chǎn)中心。這樣一來(lái)門(mén)店不僅能賣(mài)肉，還賣(mài)現(xiàn)制的香腸和熟食，提升了毛利空間。
然而再好的商品質(zhì)量也無(wú)法脫離零售渠道迭代的浪潮。到了1980年代，日本消費(fèi)者的食品購(gòu)買(mǎi)渠道已經(jīng)從社區(qū)小店轉(zhuǎn)型為食品超市。超市業(yè)態(tài)具備著商品的淺加工能力，在選品上也更重視以52MD為中心的商品組合營(yíng)銷(xiāo)策略。食品超市業(yè)態(tài)的普及讓消費(fèi)者的采購(gòu)方式從買(mǎi)一顆蘿卜或一塊肉升級(jí)為選購(gòu)三餐的解決方案（meal solution）。面對(duì)渠道變化，高木秀雄不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，在1980年開(kāi)始進(jìn)行測(cè)試后，在1996年全面轉(zhuǎn)型為“Yutakaraya”(意譯為：豐盛的藏寶閣）。
“Yutakaraya” 是以肉店為核心，面積約700㎡~1000㎡的中小型食品超市業(yè)態(tài)。早期，企業(yè)除了肉品外，沒(méi)有足購(gòu)的品類(lèi)管理能力，因此蔬果、魚(yú)肉、熟食都通過(guò)邀請(qǐng)其他品類(lèi)的個(gè)體戶入駐銷(xiāo)售。在經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)各品類(lèi)知識(shí)后，Yutakaraya逐一把普通食品、蔬菜、熟食、海鮮的入駐改為直營(yíng)模式。Yutakaraya在2007年開(kāi)到了約21家店鋪，180億日元銷(xiāo)售收入。
“Yutakaraya”真正轉(zhuǎn)型為“Lopia”是在2011年。在2009年測(cè)試了Lopia業(yè)態(tài)，第一家店鋪便獲得了很大的成功。高性?xún)r(jià)比和豐富的肉類(lèi)贏得了消費(fèi)者的信賴(lài)和錢(qián)包。此時(shí)的高木秀雄已經(jīng)步入高齡，想把企業(yè)轉(zhuǎn)交給自己的兒子高木勇輔，企業(yè)也更名為“Lopia”，還重新定義了企業(yè)宗旨：“同樣的東西賣(mài)得更便宜，同樣的價(jià)格賣(mài)品質(zhì)更好的東西”。
支撐著Lopia一次又一次變革是什么？我們覺(jué)得依然是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。當(dāng)然，這種好聽(tīng)的故事，也很可能是企業(yè)添油加醋炒出來(lái)的“一盤(pán)菜”。不過(guò)是真是假并不重要，重要的是我們要理解Lopia是具體如何拿捏好目標(biāo)人群需求的？
03
Lopia的目標(biāo)用戶是家庭年收400萬(wàn)日元的四口之家，這正好是日本的家庭收入中位數(shù)水平。這類(lèi)家庭在日本大約有500萬(wàn)戶。
他們的需要是在有限的收入下，讓孩子們盡情的多吃牛肉。想象一下：家里有兩個(gè)嗷嗷待哺的小朋友，爸爸上班但工資不漲，媽媽是全職主婦或有副業(yè)，但各項(xiàng)支出在漲，弟弟妹妹只能穿哥哥姐姐剩下的衣服。對(duì)于這個(gè)收入水平的家庭的小朋友來(lái)說(shuō)，蛋白質(zhì)的攝入主要是雞肉或豬肉，很少有機(jī)會(huì)吃貴價(jià)的牛肉。但每個(gè)家庭都想讓孩子有更豐富的營(yíng)養(yǎng)攝入。而以牛肉為主要品類(lèi)的Lopia就更容易獲得消費(fèi)者的信賴(lài)。
從宏觀長(zhǎng)期數(shù)據(jù)看，肉品消費(fèi)映射了日本社會(huì)需求結(jié)構(gòu)的變化：想吃牛肉但吃不起、雞肉和豬肉高性?xún)r(jià)比、海鮮則是買(mǎi)了不會(huì)做。在日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好80年代~90年代，人均牛肉消費(fèi)量從每人每年4公斤上升至接近8公斤，但2000年以后回落到了6公斤左右。但就算經(jīng)濟(jì)下滑，日本中低層消費(fèi)者也想保留著吃牛肉消費(fèi)習(xí)慣。在2000年以后，消費(fèi)者對(duì)豬肉和雞肉的需求持續(xù)增加，但海鮮水產(chǎn)的消費(fèi)斷崖式下降。海鮮對(duì)烹飪技術(shù)的要求較高，預(yù)切割的豬肉和雞肉更容易烹飪。
Lopia以家庭消費(fèi)者的需求為核心，這也體現(xiàn)在其運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。對(duì)比酸奶貨架的陳列，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的折扣渠道會(huì)把最好賣(mài)的原味酸奶放在能陳列最多量的冷藏柜第一層，這么做顯然更有效率。但Lopia反而會(huì)把動(dòng)銷(xiāo)不是最快的水果口味酸奶放在第一層。這樣一來(lái)，小朋友們就會(huì)更容易看到他們喜歡的水果味酸奶，在酸奶貨架前面停留，最終提高了家庭購(gòu)買(mǎi)其他酸奶的概率。
在零售空間的設(shè)計(jì)中也隱藏了Lopia的小巧思。在門(mén)店的零食區(qū)，可以看到天棚上還盤(pán)旋著從海外高價(jià)原裝進(jìn)口的汽笛聲小火車(chē)。小火車(chē)吸引了孩子們的目光，在媽媽購(gòu)物的時(shí)候孩子們就跑到零食區(qū)看看自己想吃的商品。這樣孩子們就不會(huì)拽著媽媽的袖口喊著：“媽媽~我們回家吧~”，減少了機(jī)會(huì)成本的損失，也讓媽媽可以購(gòu)買(mǎi)更多需要的商品。
04
供應(yīng)鏈篇：選好肉、做好肉、賣(mài)好肉
Lopia是如何滿足消費(fèi)者對(duì)肉類(lèi)的潛在需求？
我們的答案是：選好、做好、賣(mài)好。
“選好”即采購(gòu)的方法和質(zhì)量。日本普通的食品超市為了簡(jiǎn)化操作，在采購(gòu)牛肉和豬肉都是購(gòu)買(mǎi)各個(gè)部位后，到后臺(tái)工廠或門(mén)店進(jìn)行切割銷(xiāo)售，而Lopia是進(jìn)行多部位/整頭的采購(gòu)。因此在采購(gòu)的時(shí)候就需要去判斷切割后的出成率。作為從肉店起家的Lopia也沉淀了肉品采購(gòu)的豐富經(jīng)驗(yàn)和渠道。
“選好”不僅僅是指會(huì)挑選，還是和上游供應(yīng)商建立穩(wěn)定的信賴(lài)基礎(chǔ)。創(chuàng)始人高木秀雄依然會(huì)每天早上去肉品批發(fā)市場(chǎng)，自己采購(gòu)原料。這種積極的姿態(tài)對(duì)于上游批發(fā)商和農(nóng)民來(lái)也是一種尊重。對(duì)養(yǎng)殖農(nóng)民來(lái)說(shuō)，如果各家出的價(jià)格都差不多，就想把辛辛苦苦養(yǎng)大的牲畜，賣(mài)給可以好好對(duì)待和銷(xiāo)售的企業(yè)。據(jù)一位肉類(lèi)專(zhuān)家反饋，橫濱肉類(lèi)批發(fā)市場(chǎng)的供應(yīng)商都會(huì)給Lopia讓出幾個(gè)點(diǎn)的空間。另外，Lopia的采購(gòu)為現(xiàn)金采購(gòu)為主，所以大部分門(mén)店也都不接受信用卡支付。
第二，“做好”是指渠道對(duì)肉品的商品化開(kāi)發(fā)。Lopia對(duì)肉品各個(gè)部位的商品化加工有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，盡可能地把可以賣(mài)出高價(jià)值的部位以更高的毛利率銷(xiāo)售出去。另外，Lopia也對(duì)肉類(lèi)進(jìn)行了不同形態(tài)的加工，讓消費(fèi)者根據(jù)菜譜需求選擇切好的商品。通過(guò)不同的切法、不同的部位、不同的價(jià)格帶，實(shí)現(xiàn)了豐富的肉品商品。
在此基礎(chǔ)之上，Lopia會(huì)在一整頭牛/豬上實(shí)現(xiàn)了各部位肉品的毛利混合。多部位/整頭采購(gòu)的方式的成本會(huì)相比采購(gòu)單個(gè)部位降低15%。但這也更加考驗(yàn)渠道對(duì)肉品各部位的利用能力，買(mǎi)過(guò)來(lái)不能利用，反而等于提高了成本。Lopia有效利用了在后臺(tái)工廠切割生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)生的邊角余料。這些余料在其他渠道都會(huì)被丟棄，但Lopia會(huì)把這些邊角料加以利用，做成香腸、火腿、漢堡肉、可樂(lè)餅等商品。
這些Lopia的PB肉品加工商品不僅比NB通貨商品便宜30%以上，口味也達(dá)到相同的水平。它們是Lopia肉品利潤(rùn)的源泉。Lopia自有的香腸商品全鏈路毛利可以達(dá)到50%以上，一些腌制過(guò)的調(diào)味肉商品的毛利率最高能達(dá)到80%。Lopia的門(mén)店中以單品大量陳列的方式銷(xiāo)售著這些商品。
為了進(jìn)一步提高自主加工的肉品所帶來(lái)的附加價(jià)值，Lopia還推出了具有特色的熟食品類(lèi)。Lopia的熟食品類(lèi)沒(méi)有肉品之外的海鮮、蔬菜等品類(lèi)。所有的熟食都圍繞著肉品價(jià)值最大化。比如，Lopia的現(xiàn)烤香腸培根披薩（27元）就是巧妙了利用了現(xiàn)烤披薩的價(jià)值感和Lopia品牌的肉品心智，成為了熟食品類(lèi)中的明星大單品。有了這些品類(lèi)帶來(lái)的利潤(rùn)支撐，Lopia便可以把消費(fèi)者價(jià)值感最強(qiáng)的牛肉品類(lèi)打到更低的價(jià)格。
通過(guò)肉品實(shí)現(xiàn)超高利潤(rùn)也意味著后臺(tái)肉品加工廠從成本中心轉(zhuǎn)型成為了利潤(rùn)中心。傳統(tǒng)連鎖渠道的肉品后臺(tái)工廠的職能類(lèi)似于一個(gè)“分揀中心”，主要工作是部位管控（portion control）。比如，屠宰后的豬運(yùn)輸?shù)焦S后，后臺(tái)工廠決定哪些用來(lái)鮮切、哪些冷凍儲(chǔ)存、哪些批發(fā)給餐飲渠道等，做好綜合的成本和損耗的管控。但是Lopia則是放大了后臺(tái)工廠的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能，把不同的部位通過(guò)加工技術(shù)和商品化思維，獲得最大化的毛利。
Lopia也根據(jù)不同商品價(jià)格帶做了肉品加工場(chǎng)所的分工。后臺(tái)工廠主要負(fù)責(zé)中低端肉類(lèi)的處理和商品化，用最低的人力成本實(shí)現(xiàn)最高的效率。工廠導(dǎo)入了全球最大的電機(jī)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)流程的成本盡可能壓到最低。門(mén)店加工則是主要負(fù)責(zé)切割高客單價(jià)的國(guó)產(chǎn)高級(jí)和牛，在有效控制損耗的同時(shí)，也給消費(fèi)者帶來(lái)更強(qiáng)的價(jià)值感。
肉品的天然特點(diǎn)給Lopia塑造了很強(qiáng)的性?xún)r(jià)比和高品質(zhì)形象。但好的品質(zhì)不能光靠等待，還需要把商品“賣(mài)好”，包括了價(jià)格心智的樹(shù)立、門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、價(jià)值的宣傳標(biāo)語(yǔ)等策略。
Lopia是通過(guò)高級(jí)牛肉切片作為價(jià)格錨定品，樹(shù)立了高性?xún)r(jià)比的心智。此品類(lèi)的毛利僅有15%左右，但銷(xiāo)售價(jià)格是百貨店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。Lopia的高級(jí)牛肉價(jià)格在20元~25元/100g的價(jià)格，一塊有著雪霜肉質(zhì)的牛排僅需要50塊錢(qián)左右。因?yàn)楦呒?jí)牛肉不是Lopia的目標(biāo)消費(fèi)人群可以每天購(gòu)買(mǎi)的食品，所以消費(fèi)者對(duì)價(jià)格并不了解，有著“吃不起”的印象。
左：4等級(jí)“源牛”的厚切肉片 130元/539g
右：熊本產(chǎn)牛排肉 霜降肩里肌芯肉 110元/440g
消費(fèi)者預(yù)期的品質(zhì)感和價(jià)格差之間的方差來(lái)自于Lopia牛肉的品牌化。Lopia的高級(jí)和牛商品線的名字為“源牛”，并且樹(shù)立了一套自己的等級(jí)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。但“源牛”并不是“神戶牛”、“松阪牛”那樣有著嚴(yán)格規(guī)定飼養(yǎng)環(huán)境要求的牛肉，而是Lopia對(duì)從上游采購(gòu)來(lái)的本土高端黑毛和牛的統(tǒng)稱(chēng)。這種品牌化方式會(huì)讓消費(fèi)者認(rèn)為，“源牛”接近于“神戶牛”和“松阪牛“品質(zhì)。實(shí)際在口感上，“源牛”不及于真正的品牌牛，但這對(duì)于Lopia的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并不重要。
左：地域最強(qiáng)Day海報(bào)
中：Lopia肉之日海報(bào)
右：Lopia的肉品促銷(xiāo)
05
采購(gòu)運(yùn)營(yíng)篇：“你就是這個(gè)品類(lèi)的小老板”
實(shí)現(xiàn)制造型零售企業(yè)的難點(diǎn)在于企業(yè)既要開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、還要管好工廠和供應(yīng)商，更需要管理門(mén)店的運(yùn)營(yíng)。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)資源會(huì)超越企業(yè)的管理能力半徑，出現(xiàn)各種管理問(wèn)題。因此，充分釋放一線的積極性去解決復(fù)雜性問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)制造型零售必不可少的前提。
Lopia采用了獨(dú)特的采銷(xiāo)一體化的個(gè)體戶模式，調(diào)動(dòng)一線員工的積極性管理生鮮品類(lèi)上游的高度復(fù)雜性和賣(mài)場(chǎng)管理的即時(shí)性。這個(gè)模式可以理解為企業(yè)為員工們創(chuàng)造了可入駐的平臺(tái)，讓每一位門(mén)店中的品類(lèi)負(fù)責(zé)人都像經(jīng)營(yíng)菜場(chǎng)檔口的攤位管理自己的品類(lèi)。這也顯現(xiàn)在了Lopia的門(mén)店布局中，每一個(gè)品類(lèi)不僅僅是一個(gè)賣(mài)場(chǎng)區(qū)域，還都有著單獨(dú)的店鋪名稱(chēng)。肉品、蔬果、海鮮、熟食等都有著自己的店鋪名稱(chēng)。
在此模式下，門(mén)店品類(lèi)負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，需要自負(fù)品類(lèi)的盈虧。一般Lopia的門(mén)店中會(huì)有六大店鋪，每個(gè)品類(lèi)有正、副兩位負(fù)責(zé)人，來(lái)負(fù)責(zé)商品的選品、采購(gòu)量、定價(jià)以及一部分采購(gòu)。光是靠總部集采的商品無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異化，所以不少門(mén)店品類(lèi)負(fù)責(zé)人會(huì)早上去批發(fā)市場(chǎng)直接進(jìn)行采購(gòu)。每家店鋪的門(mén)店采購(gòu)和總部采購(gòu)的比例不同，有經(jīng)驗(yàn)的品類(lèi)負(fù)責(zé)人會(huì)自己采購(gòu)商品的30%~50%。這些員工就像個(gè)體戶一樣，每天把自己進(jìn)的貨想辦法賣(mài)出去。
門(mén)店品類(lèi)負(fù)責(zé)人和總部的品類(lèi)采購(gòu)屬于一個(gè)部門(mén)，但兩者是同等的職位等級(jí)。總部采購(gòu)大部分在一線有過(guò)品類(lèi)負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗(yàn)。他們會(huì)每天向門(mén)店推送新品，門(mén)店可以選擇性接受。總部的品類(lèi)采購(gòu)負(fù)責(zé)整個(gè)品類(lèi)的盈虧情況。相比之下，店長(zhǎng)在Lopia的權(quán)限最小，主要管理門(mén)店的結(jié)賬、清潔、非正式員工管理。
為了避免總部和門(mén)店采購(gòu)的摩擦，Lopia非常看重整個(gè)企業(yè)對(duì)門(mén)店一線的理解和新鮮感。哪怕是在總部做執(zhí)行董事的高管，很可能在第二年會(huì)被送到門(mén)店去做店長(zhǎng)，重新刷新認(rèn)知。另外在采購(gòu)的腐敗問(wèn)題上，總部對(duì)于門(mén)店品類(lèi)負(fù)責(zé)人的管控非常嚴(yán)格，嚴(yán)禁和任何批發(fā)商吃飯。出軌、偷竊、暴力、賄賂是Lopia最忌諱的四宗罪，一旦被發(fā)現(xiàn)就會(huì)被要求離開(kāi)企業(yè)。
支撐門(mén)店采銷(xiāo)一體化的是Lopia的薪資水平。Lopia的員工平均年齡大約30歲左右，遠(yuǎn)低于日本零售企業(yè)40歲的平均年齡。年輕的員工不僅有更充沛的體力，也對(duì)收入提升有著更強(qiáng)的渴望。Lopia的薪資水平比平均高20%左右且有相應(yīng)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。這種方式給高中剛畢業(yè)進(jìn)入Lopia的年輕員工很強(qiáng)的激勵(lì)。他們不僅獲得和大學(xué)學(xué)歷新員工同等工資，還能快速晉升到較高的地位。換言之，Lopia通過(guò)高薪和強(qiáng)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)一種讓三個(gè)人干五個(gè)人的工作，拿四個(gè)人的錢(qián)。
Lopia能管理門(mén)店采購(gòu)這個(gè)復(fù)雜工作，也得益于企業(yè)文化的高度滲透。有一位員工告訴我們，“企業(yè)的理念和愿景的滲透程度很高，說(shuō)難聽(tīng)一些，員工都像被洗腦了一樣。”所有員工都有著對(duì)公司成長(zhǎng)方向和目標(biāo)很強(qiáng)的方向感。在Lopia，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)管理手冊(cè)，高度依賴(lài)個(gè)人的能力。企業(yè)組織管理也非常扁平化，負(fù)責(zé)管理品類(lèi)的總監(jiān)級(jí)別的下面就沒(méi)有其他職位了。所有人基本都是平等的，每個(gè)人都專(zhuān)注在價(jià)值創(chuàng)造上。
門(mén)店采銷(xiāo)一體化制度帶來(lái)的是各個(gè)門(mén)店在所屬商圈內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)一性和靈活性的共存。生鮮零售渠道需要主動(dòng)地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，時(shí)刻給消費(fèi)者帶來(lái)促銷(xiāo)價(jià)格、應(yīng)季商品以及體驗(yàn)價(jià)值，從而提高消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)頻次。但在另一方面，企業(yè)還需要跨部門(mén)合作，落地促銷(xiāo)計(jì)劃，通過(guò)門(mén)店的銷(xiāo)售量反向獲得規(guī)模化采集帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在統(tǒng)一性和靈活性的平衡需求下，Lopia的品類(lèi)負(fù)責(zé)人既可以獨(dú)立貫穿傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)的多個(gè)部門(mén)，利用好總部集采效應(yīng)，統(tǒng)一貫徹促銷(xiāo)活動(dòng)落地，同時(shí)還可以更靈活地利用機(jī)會(huì)型采購(gòu)，選到有競(jìng)爭(zhēng)力的爆品，給消費(fèi)者更多來(lái)店購(gòu)買(mǎi)的理由。
新興零售企業(yè)要想在存量市場(chǎng)成功就必須有著很強(qiáng)的單店競(jìng)爭(zhēng)力。唐吉訶德CEO曾對(duì)我們講述，在存量市場(chǎng)中，門(mén)店和門(mén)店之間就是一場(chǎng)肉搏戰(zhàn)，只有打贏了每一場(chǎng)短兵相接的戰(zhàn)斗，才能獲得戰(zhàn)役級(jí)別的勝利。為了讓每一個(gè)門(mén)店在它所屬的商圈內(nèi)有充足的戰(zhàn)斗力，就需要門(mén)店在總部的適當(dāng)支持下，盡量發(fā)揮出個(gè)體的積極性，做好選品、定價(jià)、促銷(xiāo)活動(dòng)。Lopia的門(mén)店采銷(xiāo)一體化模式就是在生鮮領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)制。
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Lopia的PB開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是堅(jiān)持好吃平價(jià)，不會(huì)為了低價(jià)降低配置。PB的開(kāi)發(fā)是公司內(nèi)部公募制度，可以自發(fā)做產(chǎn)品定義、找到供應(yīng)商，后提交給總部。總部每個(gè)月都有一個(gè)高管會(huì)議，以“是否足夠好吃”為核心的標(biāo)準(zhǔn)決定該新品是否進(jìn)入銷(xiāo)售。為了強(qiáng)化消費(fèi)者的價(jià)值感，在2022年OIC收購(gòu)了日本人人皆知的料理人道場(chǎng)六三郎工作室，和道場(chǎng)先生一同策劃高品質(zhì)的PB商品。Lopia開(kāi)發(fā)PB的原則是，不做不能帶來(lái)差異化的PB商品。
Lopia的發(fā)展從選擇肉品單點(diǎn)突破開(kāi)始，到肉品垂直供應(yīng)鏈，再到采銷(xiāo)一體型運(yùn)營(yíng)模式，又回到了PB商品的商品力增強(qiáng)和供應(yīng)鏈深耕的環(huán)節(jié)。Lopia的目標(biāo)是在2031年實(shí)現(xiàn)2萬(wàn)億（1000億元人民幣）的收入目標(biāo)。隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和管理難度提升，企業(yè)的商業(yè)模式也持續(xù)升級(jí)和變化。OIC集團(tuán)也把業(yè)務(wù)進(jìn)一步延展至餐飲品牌的孵化，不斷突破企業(yè)的管理和能力邊界。
Lopia的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但是企業(yè)家千萬(wàn)不要拍腦袋說(shuō)：“咱們就照著Lopia的模式發(fā)展。” 曾經(jīng)日本很多零售企業(yè)學(xué)習(xí)美國(guó)，但照抄的企業(yè)中沒(méi)有一家獲得成功。
在零售賽道中，我們都是學(xué)生，真正的老師永遠(yuǎn)是消費(fèi)者。我們要多看看是誰(shuí)在購(gòu)買(mǎi)什么樣的品類(lèi)，他們的需求在渠道中是否被滿足。
零售折扣化的道路還有很多挑戰(zhàn)。2024年，啟承資本愿意和各位一同前行，一起學(xué)習(xí)。歡迎企業(yè)家們和我們共同探討。
參考文獻(xiàn)：
門(mén)店考察
專(zhuān)家采訪
文獻(xiàn)資料
[1] 李雪 ，《日本版Costco：生鮮品類(lèi)殺手LOPIA的戰(zhàn)略分析》賽揚(yáng)集團(tuán) ，微信公眾號(hào)
[2] 時(shí)代生鮮經(jīng)理人俱樂(lè)部，《刨析日本LOPIA折扣店的精益管理之道！》，微信公眾號(hào)
[4] 三浦 美浩，“ロピア「精肉」の強(qiáng)みは牛肉の「部位の種類(lèi)の豊富さ」と「ボリューム」”，月刊マーチャンダイジング，2021年2月號(hào)
[6] 山室 直経，“所得の高いファミリー層が生鮮品をまとめ買(mǎi)い！レシ ート調(diào)査で分析、ロピアの利用実態(tài)とは？”， Diamond Chain Store ，2021年09月27日
[7] 小野 貴之 ，“年率約30％成長(zhǎng)！止まらない快進(jìn)撃 ロピア、強(qiáng)さの秘密を徹底分析！”，Diamond Chain Store ，2021年09月27日
[8] KDDI Location Analyzer，“一年経過(guò)で見(jiàn)えてきた ロピア強(qiáng)みの源泉と攻略の可能性”，流通情報(bào)誌「激流」2021年12月1日號(hào)（Vol.105）
特別感謝
日本流通經(jīng)濟(jì)研究所特任研究員 李雪博士
日本能率協(xié)會(huì)咨詢(xún)（JMAC）資深咨詢(xún)師 藤卷克己老師
