當(dāng)零售商起意優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)SKU是多數(shù)企業(yè)會(huì)砍下的第一刀。看似好使的招數(shù)背后，其實(shí)關(guān)乎一把手改革決心和承壓能力，往往會(huì)導(dǎo)致落地之后出現(xiàn)不同結(jié)局。
文：張思遙
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
近一年來，盒馬、永輝超市、沃爾瑪?shù)阮^部零售企業(yè)均有相關(guān)舉措。盒馬鮮生曾表示要在現(xiàn)有6000多個(gè)SKU的基礎(chǔ)上淘汰3500多個(gè)SKU，再引進(jìn)800多支新品；永輝超市通過精簡(jiǎn)商品sku，提升采購團(tuán)隊(duì)能力，為門店補(bǔ)充了更多趨勢(shì)性商品及定制化商品，目的是進(jìn)一步提升商品品效及門店坪效；沃爾瑪推出的改造店，更是將商品數(shù)精簡(jiǎn)至傳統(tǒng)店的50%，控制在1萬多個(gè)。這一動(dòng)作并非是簡(jiǎn)單通過銷售排名，選出動(dòng)銷靠前的暢銷商品，整體來看是一個(gè)涉及供應(yīng)鏈效率、供應(yīng)商合作、采購管理、門店運(yùn)營(yíng)等多個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性工程。“比如說按照銷售貢獻(xiàn)來砍，有些新品還沒起量，但供應(yīng)商給的權(quán)益優(yōu)厚，這時(shí)候怎么取舍就涉及采購、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)部門。”一位經(jīng)歷過精簡(jiǎn)SKU的零售企業(yè)高管舉例稱。零售企業(yè)通常會(huì)給出三個(gè)月到半年的時(shí)間觀望效果，“悄悄”加回來，提升新品率等變化均有發(fā)生。《第三只眼看零售》了解到，盒馬鮮生在宣布精簡(jiǎn)SKU后，又經(jīng)過了一輪調(diào)整。就拿乳制品來說，盒馬鮮生會(huì)以全國(guó)性品牌、地域性品牌以及自有品牌為框架，在細(xì)分品類中保持5-6個(gè)SKU。盒馬不是個(gè)例。零售企業(yè)來回調(diào)整的原因，也顯示出該舉措落地的復(fù)雜性。有零售企業(yè)高管坦言，“初期以為難的是減哪個(gè)品，后來發(fā)現(xiàn)難的是加什么品。消費(fèi)者選擇太多了，你以為他會(huì)因?yàn)檫x項(xiàng)減少而降低決策門檻，但他更可能直接轉(zhuǎn)投其他渠道。”多個(gè)零售企業(yè)高管表示，精簡(jiǎn)SKU是一個(gè)看起來很好下手，但要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、乃至供應(yīng)鏈整合談判節(jié)奏來綜合調(diào)控的高難度動(dòng)作。其中最難的，是一把手的變革決心和勇氣。因?yàn)椋鳛槠奉悆?yōu)化的一部分，精簡(jiǎn)SKU的核心是要求零售企業(yè)改變傳統(tǒng)采供模式，從坐商式的看品選購轉(zhuǎn)變到計(jì)劃性采購，將選品主動(dòng)權(quán)從供應(yīng)商手里收回到零售商手中。從這一點(diǎn)來說，可謂難度不小。精簡(jiǎn)SKU只是手段，背后目的因企業(yè)特性不同，效果也各有差異。Costco、山姆會(huì)員店等類似企業(yè)是不少本土零售企業(yè)起意精簡(jiǎn)SKU的參照樣板。據(jù)了解，山姆會(huì)員店SKU且常年保持在4000個(gè)左右。這一方面幫助山姆會(huì)員店集中單品采購量，獲得更多議價(jià)空間，同時(shí)降低庫存管理難度；另一方面，根據(jù)會(huì)員需求精選SKU，也是山姆會(huì)員店提供會(huì)員價(jià)值，收取會(huì)員費(fèi)的重要賣點(diǎn)。區(qū)別在于，山姆會(huì)員店等企業(yè)的精選SKU是其戰(zhàn)略中的一環(huán)，從早期布局便開始配套使用。但就一些零售企業(yè)來說，精簡(jiǎn)SKU在實(shí)際操作中往往是單獨(dú)動(dòng)作，成因大多與零售企業(yè)的階段性需求關(guān)聯(lián)緊密。也就是說，難以通過精簡(jiǎn)SKU達(dá)成預(yù)期的零售商，主要原因是缺少系統(tǒng)性和長(zhǎng)期性。而且，企業(yè)能否因精簡(jiǎn)SKU獲益，不僅要看落地步驟，還要看基本面差異。就像一位零售高管所說，“從50提升到60分，和從80分提升到90分，完全不是一個(gè)概念。”《第三只眼看零售》了解到，當(dāng)前引發(fā)零售企業(yè)精簡(jiǎn)SKU的主流原因有四種。第一種是在計(jì)劃聚焦目標(biāo)消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，精選SKU，以此提升經(jīng)營(yíng)效率。例如沃爾瑪認(rèn)為其目標(biāo)客群是城市中的大眾家庭、年輕人群、小家庭。改造后的沃爾瑪門店通過調(diào)整品類寬度、深度，希望做到“豐富而不重復(fù)”。比如說此前沃爾瑪門店中砧板有20多個(gè)SKU，但調(diào)研后沃爾瑪將其精簡(jiǎn)為3-4款，分別是實(shí)木的、抗菌的、塑料的。這既可以通過為顧客挑選，減少其選擇門檻，從而提升體驗(yàn)感；也能夠幫助沃爾瑪集中單品采購，降低庫存壓力，以此提升品類動(dòng)銷率。第二種是因?yàn)閭鹘y(tǒng)賣場(chǎng)客流量下降，計(jì)劃向“折扣化經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)型。這類零售企業(yè)主要是在現(xiàn)有商品池中根據(jù)動(dòng)銷率選品，同時(shí)與供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)，做大單品，以此降低商品零售價(jià)，提升銷量。這種改動(dòng)通常伴隨著店型調(diào)整，例如轉(zhuǎn)型為倉儲(chǔ)式折扣店，調(diào)大商品規(guī)格，采用割箱陳列等。“有一定道理，但目前來看沒有跑通模式的企業(yè)。因?yàn)樗麄兓緵]有解決供應(yīng)鏈問題。在原有供應(yīng)商池子中篩選商品、新進(jìn)供應(yīng)商數(shù)量不超過兩成。而且，整體銷售額提升不大，一味要求供應(yīng)商降價(jià)配合等問題普遍存在。”一位零售高管評(píng)價(jià)稱。第三種是一些企業(yè)為配合自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，通過精簡(jiǎn)SKU在部分品類中配合銷售。比如說在一些品牌集中度不高，且零售企業(yè)有意提升自有品牌銷售占比的品類中，通過減少部分廠商品牌商品，再以自有品牌商品形成價(jià)格參照，是部分零售商提高動(dòng)銷及綜合毛利率的做法。風(fēng)險(xiǎn)在于，有消費(fèi)者會(huì)因?yàn)樽杂衅放粕唐吩龆喽J(rèn)為該賣場(chǎng)難以滿足購買需求。這會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)導(dǎo)致零售企業(yè)銷售業(yè)績(jī)承壓。第四種更傾向于策略性調(diào)整，即零售企業(yè)希望推動(dòng)品類優(yōu)化，提升商品力。例如某區(qū)域零售企業(yè)就兩種店型做出調(diào)整：1000平方左右門店將SKU 數(shù)從8000多個(gè)單品縮減到4500個(gè)左右；300平方以下門店則從3500個(gè)SKU 數(shù)縮減到2000個(gè)。該企業(yè)在每一個(gè)分類中淘汰“非敏感”商品，篩選“爆款單品”。其中是否具有不可以替換性、是否占據(jù)銷售排名前列、是否滿足更品質(zhì)、更便捷、更耀眼三個(gè)賣點(diǎn)等要素作為選品標(biāo)準(zhǔn)。從效果來看，該企業(yè)門店銷售提升了30%。精簡(jiǎn)SKU的背后，核心仍是重整供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)采供模式下，零售商采購手里的資源是供應(yīng)商，他們的選品池實(shí)際上是由供應(yīng)商提供。零售企業(yè)的利潤(rùn)來源也因此分為兩塊，一塊是商品流通差價(jià)，一塊是供應(yīng)商各項(xiàng)費(fèi)用。有采購對(duì)此表示，“一件商品要不要上架，陳列在什么位置，有時(shí)候是由供應(yīng)商決定的。”零售企業(yè)提出精簡(jiǎn)SKU，無論成因如何，理想狀態(tài)都是想借此重新掌握選品權(quán)。即根據(jù)消費(fèi)者需求跳出現(xiàn)有供應(yīng)商池子，在市場(chǎng)上選品。之所以將精簡(jiǎn)SKU作為第一步，一方面是因?yàn)閭鹘y(tǒng)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致商品豐富度過多，從而導(dǎo)致低效運(yùn)營(yíng)。精簡(jiǎn)SKU通常能快速起效，降低庫存壓力，提升整體周轉(zhuǎn)率；另一方面，一些零售企業(yè)也計(jì)劃借此動(dòng)一動(dòng)供應(yīng)商池子，先減后加，推動(dòng)商品迭代。這也導(dǎo)致零售企業(yè)會(huì)因?yàn)槎唐诓僮骱烷L(zhǎng)期布局呈現(xiàn)出兩種結(jié)果。短期操作的企業(yè)能夠在一定程度上提升門店運(yùn)營(yíng)效率，但并未改變傳統(tǒng)零供關(guān)系。這意味著，企業(yè)與自己相比是進(jìn)了一步，但從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來說，并未發(fā)生根本性變化。長(zhǎng)期布局的企業(yè)則有可能借此重整供應(yīng)鏈，從依賴供應(yīng)商選品發(fā)展到自主選品。舉例來說，叮咚買菜曾在2021年前后推動(dòng)營(yíng)采模式變革，將傳統(tǒng)采銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴吧唐烽_發(fā)”驅(qū)動(dòng)采購、運(yùn)營(yíng)部門；同時(shí)采用精簡(jiǎn)SKU、提升品效的“大單品”策略，聯(lián)合更多掌握商品資源的上游供應(yīng)商。他們做了三個(gè)配套動(dòng)作。第一點(diǎn)在供應(yīng)商合作模式上。叮咚買菜明確表示不會(huì)向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等費(fèi)用。并且根據(jù)供應(yīng)商實(shí)況，選擇訂單種植／養(yǎng)殖、定制／專供、品牌聯(lián)名等不同合作方式。第二點(diǎn)是營(yíng)采鏈路邏輯不同。叮咚買菜在做大單品銷售規(guī)模的基礎(chǔ)上，將傳統(tǒng)采銷模式中的采購主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐烽_發(fā)中心主導(dǎo)。簡(jiǎn)單來說，就是傳統(tǒng)商超是采購回來什么商品門店賣什么，而叮咚買菜是商品開發(fā)中心認(rèn)為應(yīng)該賣什么，采購、運(yùn)營(yíng)才去對(duì)接相應(yīng)商品。第三點(diǎn)則是叮咚買菜的商品邏輯之變。叮咚買菜表示計(jì)劃進(jìn)一步縮減SKU，提升單品集中度。同時(shí)，叮咚買菜的選品優(yōu)先級(jí)也確定為先求“不一樣”，再求“品質(zhì)高”，最后篩選“性價(jià)比”。叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖將其定義為“與其更好，不如不同”。當(dāng)然，這一改動(dòng)并不簡(jiǎn)單，叮咚買菜也是至少具備了兩大條件才開始推動(dòng)。第一個(gè)條件是叮咚買菜在運(yùn)營(yíng)邏輯上想明白了要做什么。第二個(gè)條件則是做出一系列變動(dòng)所需的采購規(guī)模、商品專業(yè)度、用戶黏性等能力積累。必須經(jīng)歷的陣痛是，零售企業(yè)需要承受因商品調(diào)整而損失的銷售業(yè)績(jī)及供應(yīng)商收益。聚焦目標(biāo)消費(fèi)者，精準(zhǔn)把握需求也不可能一蹴而就。在此過程中，門店、運(yùn)營(yíng)、采購等相關(guān)崗位人員都需要分?jǐn)倝毫ΓC合考驗(yàn)的更是企業(yè)一把手的決心。“這是關(guān)乎未來零售企業(yè)生死存亡的事情，當(dāng)然是一把手工程。”一位零售高管評(píng)價(jià)。
