來(lái)源：加華資本（ID：SCHC26）

沃爾瑪是全球最大的零售商之一，市值6208億美元（2024.9.5），主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)方式。截至2024財(cái)年（2024年2月），營(yíng)收達(dá)到6481億美元，凈利潤(rùn)155億美元，凈利率2.4%，在全球擁有1.1萬(wàn)家門(mén)店。

(1）公司發(fā)展全過(guò)程復(fù)盤(pán)

沃爾瑪由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，并在1972年登陸紐交所。公司的經(jīng)營(yíng)理念是以“EveryDayLowPrice”（天天平價(jià)）&“EveryDayLowCost”（天天低成本）為核心即想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品擁有超高性價(jià)比，這一思想使得沃爾瑪成為全球零售行業(yè)中享譽(yù)盛名的成本控制專家。

復(fù)盤(pán)沃爾瑪發(fā)展的全過(guò)程，以公司成立、成為全美第一大零售公司、發(fā)展電商新零售作為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程劃分為三個(gè)階段：

A.第一階段：1962年-1990年，鄉(xiāng)村小店-區(qū)域龍頭-美國(guó)零售霸主

20世紀(jì)60年代，美國(guó)的折扣店行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展時(shí)期。折扣店低價(jià)大量進(jìn)貨、便宜賣出，營(yíng)業(yè)面積遠(yuǎn)大于雜貨店因而可以經(jīng)營(yíng)系列綜合商品，這與山姆的經(jīng)營(yíng)理念不謀而合，1962年7月，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓開(kāi)立第一家折扣百貨店并首次取名“沃爾瑪”。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1960-1966年美國(guó)的折扣百貨店的數(shù)量從1960年的1329家增至1966年的3503家；行業(yè)總額從20億美元增至150億美元，擴(kuò)大了6.5倍。原來(lái)的雜貨連鎖店巨頭在1962年開(kāi)了它的第一家折扣店——?jiǎng)P馬特，并且在5年的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展到250家，總營(yíng)業(yè)額達(dá)到8億美元。相比之下，1967年的沃爾瑪只是個(gè)微不足道的小公司，僅有9家門(mén)店，總營(yíng)業(yè)額900萬(wàn)美元。但山姆并沒(méi)有停下門(mén)店擴(kuò)張的步伐，至1970年沃爾瑪門(mén)店數(shù)量達(dá)到38家，總營(yíng)業(yè)額4429萬(wàn)美元。由于擴(kuò)張需要大量資金使得山姆舉債數(shù)百萬(wàn)美元，沉重的債務(wù)迫使沃爾瑪在1970年上市。

20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)了通貨膨脹，在租金、利息、勞動(dòng)力成本上漲的影響下，折扣店行業(yè)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。行業(yè)的不景氣使得大公司因成本等因素不得不放緩搶占市場(chǎng)的步伐。身處鄉(xiāng)鎮(zhèn)的沃爾瑪由于競(jìng)爭(zhēng)小、成本低，在行業(yè)困難之際依舊加速擴(kuò)張。到FY1980，沃爾瑪?shù)匿N售額達(dá)到12.48億美元，成為區(qū)域性零售公司中唯一銷售收入超過(guò)10億美元的公司。

20世紀(jì)80年代可謂是沃爾瑪發(fā)展的“黃金十年”，公司通過(guò)內(nèi)生+外延實(shí)現(xiàn)區(qū)域化向全國(guó)化的發(fā)展。這一階段，公司收入從FY1981的16.55億美元增長(zhǎng)到FY1991的326.02億美元，CAGR達(dá)到34.72%；凈利潤(rùn)從0.56億美元到12.91億美元，CAGR達(dá)到36.94%。在此期間，沃爾瑪?shù)拈T(mén)店數(shù)量的增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)空前突破，從330家大幅增長(zhǎng)至1573家，并且在擴(kuò)張門(mén)店的同時(shí)增加物流中心的數(shù)量以維持高效的物流配送，物流中心數(shù)量從5個(gè)增加至17個(gè)。

在此期間，沃爾瑪多次采用“逐步填滿”的策略進(jìn)行本土擴(kuò)張，不主張?zhí)S式跨州發(fā)展和兼并。即先在一個(gè)州發(fā)展，待這個(gè)州開(kāi)滿了之后，再向鄰近的下一個(gè)州開(kāi)新店，并且新開(kāi)的店要在物流中心的500余公里半徑內(nèi)。

同時(shí)，沃爾瑪也積極并購(gòu)?fù)袠I(yè)的公司，1981年8月沃爾瑪并購(gòu)美國(guó)南部的一家折扣連鎖百貨店Big K，該公司總共有120家分店，分布在東南部9個(gè)州。通過(guò)此次并購(gòu)，沃爾瑪進(jìn)入了東南部地區(qū)。以迅速的方式搶在當(dāng)時(shí)全美第一大折扣百貨連鎖公司凱馬特之前，占據(jù)了先入為主的優(yōu)勢(shì)，并且除去了東南部的一大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此后，沃爾瑪?shù)拈T(mén)店分布到一共13個(gè)州的土地上，成為當(dāng)時(shí)全美第二大折扣百貨連鎖公司。

在這十年期間，沃爾瑪?shù)匿N售額和凈利潤(rùn)幾乎每?jī)赡攴环ｄN售額從FY1981的16.55億美元增長(zhǎng)到FY1991的326.02億美元，CAGR達(dá)到34.72%。FY1980，沃爾瑪?shù)匿N售額不到西爾斯的10%，到FY1988年已是西爾斯的62.28%，最終在FY1991年銷售額超過(guò)百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。

B.第二階段：1992年-2010年，海外擴(kuò)張，開(kāi)啟國(guó)際化之路

從FY1992年，沃爾瑪在墨西哥城開(kāi)設(shè)首家山姆會(huì)員店，就標(biāo)志著沃爾瑪正式進(jìn)軍海外市場(chǎng)。隨后通過(guò)兼并收購(gòu)、合資、自建等方式占領(lǐng)美洲、歐洲、亞洲市場(chǎng)，最終成為了世界零售業(yè)的霸主。到了2018年初，沃爾瑪已經(jīng)擁有6360家海外分店，而國(guó)際凈銷售占比也從FY1995的1.82%上升至FY2018的23.82%。

1991年由墨西哥進(jìn)入美洲市場(chǎng)。1991年通過(guò)與墨西哥公司Cifa合資開(kāi)出第一家會(huì)員店，1997年控股Cifra，2005年收購(gòu)Sonae140家門(mén)店，鞏固了其在巴西第三的市場(chǎng)地位。2005年控股的中美零售控股公司，直接進(jìn)入中美五個(gè)國(guó)家。2008年收購(gòu)智利最大的零售商D&S公司，成功獲得智利三分之一的市場(chǎng)份額。向南美擴(kuò)張的同時(shí)公司也向北美的加拿大進(jìn)軍，1994年公司并購(gòu)Woolco的122家門(mén)店，1995年獲得加拿大40%的市場(chǎng)份額。

1996年由中國(guó)進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。1996年，沃爾瑪以購(gòu)物廣場(chǎng)和會(huì)員店的形式進(jìn)入深圳，1998年通過(guò)收購(gòu)方式進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)，2002年并購(gòu)西友百貨進(jìn)入日本，2007年通過(guò)與當(dāng)?shù)毓竞腺Y開(kāi)始在印度經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)。1998年以德國(guó)為突破口進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。1998年公司收購(gòu)德國(guó)維特考夫21家門(mén)店，第二年收購(gòu)施帕爾80家商鋪，1999年公司收購(gòu)與自身非常相似的英國(guó)超市公司Asda，后者在2003年成為英國(guó)第二大零售集團(tuán)，2002年沃爾瑪收購(gòu)英國(guó)市占率第四的Safeway，再次取得了10%的市場(chǎng)份額。

由于各地消費(fèi)習(xí)慣不同和沃爾瑪過(guò)于嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)化操作造成公司在亞洲和歐洲的擴(kuò)張初期遭遇困難，2006年撤出德國(guó)和韓國(guó)市場(chǎng)。

C.第三階段：2010年-至今，電商新零售

近年來(lái)，美國(guó)電商市場(chǎng)處于高速發(fā)展階段，線上零售額占比逐年提高。得益于信息時(shí)代和消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變，美國(guó)電商行業(yè)近年來(lái)蓬勃發(fā)展。從2010年線上銷售額僅為1673億美元，占總零售額的6.3%發(fā)展至2015年的3417億美元，占比10.6%。預(yù)計(jì)2027年，美國(guó)的線上銷售額將突破1萬(wàn)億大關(guān)。從eMarket最新公布的數(shù)據(jù)來(lái)看，美國(guó)電商線上零售份額集中，前十大零售商占據(jù)了71%的份額。巨頭亞馬遜的線上銷售額占全美49.10%，而沃爾瑪?shù)恼急葍H為3.70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜。

沃爾瑪早在21世紀(jì)初的時(shí)候就受到了電商發(fā)展的沖擊，于是開(kāi)始順應(yīng)潮流積極發(fā)展自己的電商業(yè)務(wù)。從2000年起，沃爾瑪就開(kāi)發(fā)了電商平臺(tái)walmart.com并且推出網(wǎng)上商城samsclub.com,開(kāi)始涉足電商業(yè)務(wù)。此后，沃爾瑪為了在電商起家的亞馬遜面前保持競(jìng)爭(zhēng)力，在電商平臺(tái)領(lǐng)域進(jìn)行了巨大的投入。2012-2015年三年間從持有1號(hào)店股權(quán)到全盤(pán)收購(gòu)，盡管2016年股權(quán)轉(zhuǎn)至京東；

2016年8月，沃爾瑪斥資33億美元收購(gòu)電商平臺(tái)Jet,被認(rèn)為是沃爾瑪大規(guī)模投入電商業(yè)務(wù)的標(biāo)志。今年5月沃爾瑪又宣布斥資160億美元收購(gòu)印度最大的電商Flipkart公司77%的股權(quán)。

沃爾瑪還積極發(fā)展到家業(yè)務(wù)。可以通過(guò)線上下單購(gòu)買(mǎi)沃爾瑪?shù)纳唐罚缓筮x擇到家配送（homedelivery）或者到店提貨（in-storepickup）。為了方便大家在線購(gòu)物后可以更及時(shí)更方便到商店提貨，沃爾瑪從FY2016提供150個(gè)以上提貨點(diǎn)，到FY2019Q2提貨點(diǎn)增加到超過(guò)1800個(gè)。此外，只要在walmart.com購(gòu)物滿35美元的顧客，就可以享受免費(fèi)的兩日達(dá)到家配送服務(wù)，此舉被認(rèn)為是對(duì)亞馬遜只提供Prime會(huì)員免費(fèi)兩日送達(dá)服務(wù)的回應(yīng)措施。

2018年初，亞馬遜又將旗下的包郵會(huì)員和全食超市業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，推出網(wǎng)購(gòu)全食商品在一到兩個(gè)小時(shí)內(nèi)送達(dá)的服務(wù)（PrimeNow）。隨即沃爾瑪便宣布旗下的高端會(huì)員制購(gòu)物服務(wù)“山姆會(huì)員店”將和第三方快遞代購(gòu)服務(wù)Instacart合作，推出當(dāng)日送達(dá)的網(wǎng)購(gòu)服務(wù)。不過(guò)這項(xiàng)服務(wù)僅在特定的地點(diǎn)提供。

（2）公司業(yè)績(jī)

A.市值表現(xiàn)

分階段來(lái)看，沃爾瑪共經(jīng)歷了“區(qū)域擴(kuò)張、全國(guó)擴(kuò)張、全球擴(kuò)張、全面觸網(wǎng)”四大階段。

• 第一階段（1962-1980年）：區(qū)域擴(kuò)張階段。1972-1980年，沃爾瑪股價(jià)從0.04元漲至0.21元，累計(jì)漲幅為447%，CAGR為23.03%；同期沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收/凈利潤(rùn)累計(jì)增長(zhǎng)1583%/1815%，CAGR分別為39.27%/42.32%。在區(qū)域擴(kuò)張階段，股價(jià)隨收入與業(yè)績(jī)同步上漲，但股價(jià)漲幅小于收入與業(yè)績(jī)漲幅。

• 第二階段（1981-1991年）：全國(guó)擴(kuò)張階段。1981年沃爾瑪收購(gòu)Big-K后成為全美第二大零售商，并在全國(guó)擴(kuò)張步伐提速，1991年發(fā)展為全美最大超市。1981-1991年沃爾瑪股價(jià)從0.21元增至5.58元，累計(jì)漲幅達(dá)到2657%，CAGR為38.82%，截止1991年底PE為30X；同期營(yíng)收/凈利潤(rùn)分別累計(jì)增長(zhǎng)1869%/2291%，CAGR分別為34.72%/36.94%。在全國(guó)擴(kuò)張階段，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)漲幅超過(guò)收入業(yè)績(jī)?cè)龇n麗的業(yè)績(jī)成為股價(jià)上漲最主要的驅(qū)動(dòng)力。

• 第三階段（1992-2014年）：全球擴(kuò)張階段。1992年沃爾瑪開(kāi)始全球擴(kuò)張，1998-2014年的沃爾瑪海外營(yíng)收復(fù)合增速20%，成長(zhǎng)空間進(jìn)一步打開(kāi)。股價(jià)從1992年的5.9元增至2014年的77.74元，累計(jì)漲幅1218%，CAGR為12.43%；同期營(yíng)收與業(yè)績(jī)累計(jì)分別增長(zhǎng)986%/896%，CAGR分別為11.45%/11.01%。沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)漲幅超過(guò)收入業(yè)績(jī)?cè)龇殡S著向全球市場(chǎng)加快開(kāi)店滲透，沃爾瑪?shù)腜E最高達(dá)到40X。

• 第四階段（2015年后）：全面觸網(wǎng)階段。2015年面臨電商沖擊與全球擴(kuò)張速度放緩，2015-2019財(cái)年海外營(yíng)收復(fù)合增速-2%；沃爾瑪營(yíng)收CAGR為1.45%，業(yè)績(jī)CAGR為-20.1%；股價(jià)從2015年的76.92元增至2019年4月的99元，股價(jià)累計(jì)漲幅28.7%，CAGR為6.5%；期間股價(jià)最多回撤至50元，PE也隨之下行至12X左右，后因其積極探索全渠道轉(zhuǎn)型并獲得階段性成效而回升至18X左右。

B.營(yíng)收與凈利潤(rùn)

在沃爾瑪門(mén)店瘋狂擴(kuò)張以及超高的同店銷售增速兩大催化因素的影響下，沃爾瑪?shù)氖杖牒蛢衾麧?rùn)在飛速增長(zhǎng)。截至2018財(cái)年，沃爾瑪營(yíng)收達(dá)到5003.43億美元，其中，美國(guó)地區(qū)營(yíng)收3805.80億美元，占美國(guó)零售和食品服務(wù)銷售額的6.59%。公司整體凈利潤(rùn)21.78億美元，門(mén)店數(shù)1.17萬(wàn)家，經(jīng)營(yíng)面積達(dá)到11.58億平方英尺，同店銷售增速2.20%。

C.ROE指標(biāo)

沃爾瑪?shù)腞OE高達(dá)17.08%（國(guó)際化前夕ROE超過(guò)30%）。沃爾瑪?shù)钠骄鶅衾?.5%，處于行業(yè)平均水平，優(yōu)異的ROE表現(xiàn)主要是因?yàn)槠湓谫Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)方面表現(xiàn)優(yōu)異，說(shuō)明沃爾瑪具備更強(qiáng)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力，以及可以有效運(yùn)用杠桿撬動(dòng)發(fā)展。

• 凈利率：自1986財(cái)年以來(lái)，沃爾瑪凈利率基本保持在3%，與同業(yè)相比處于較高水平，且凈利率的穩(wěn)定性最強(qiáng)。但2017財(cái)年以后，因電商投入加大，使得凈利率有所下滑，2019財(cái)年凈利率下滑至1.30%。

• 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：沃爾瑪?shù)诙A段資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持在3.3左右的較高水平，在高速擴(kuò)張期保持良好的周轉(zhuǎn)狀況。

• 權(quán)益乘數(shù)：沃爾瑪?shù)臋?quán)益乘數(shù)較為穩(wěn)定，維持在2.4。流動(dòng)負(fù)債/總資產(chǎn)的比例約為30%-35%，而沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)期借款占比較高，更有效利用杠桿推動(dòng)發(fā)展。在沃爾瑪?shù)诙A段，非流動(dòng)負(fù)債/總資產(chǎn)從30%持續(xù)下滑至20%左右，近年來(lái)維持在25%附近。

（3）內(nèi)部?jī)r(jià)值經(jīng)營(yíng)能力

沃爾瑪從初期的小鎮(zhèn)開(kāi)店到目前擁有上萬(wàn)家門(mén)店的全球零售商，在渠道、品類及業(yè)態(tài)等眾多方面進(jìn)行了眾多創(chuàng)新性變革，但對(duì)它來(lái)說(shuō)，始終不變的核心戰(zhàn)略便是“天天低價(jià)”策略，沃爾瑪通過(guò)提高效率、降低成本進(jìn)而最大程度地讓利消費(fèi)者，最終實(shí)現(xiàn)低價(jià)的規(guī)模效應(yīng)。效率優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)讓沃爾瑪具備了極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和穿越周期的能力，幫助沃爾瑪在70年代中期和80年代的兩次經(jīng)濟(jì)衰退和危機(jī)中逆勢(shì)擴(kuò)張彎道超車，迅速成為美國(guó)的零售業(yè)的霸主，并持續(xù)到2022年。

A.沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式：本質(zhì)上做的是“貨”的生意

沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于：

1）供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)高利潤(rùn)反哺擴(kuò)張需求：供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)降低成本，通過(guò)低毛利提供高性價(jià)比的商品搶占市場(chǎng)份額，并進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。70、80年代兩次石油危機(jī)沖擊行業(yè)，尤其是1982年經(jīng)濟(jì)衰退導(dǎo)致大量零售企業(yè)虧損，伏耐多公司倒閉，凱馬特營(yíng)收增速大幅下降。而沃爾瑪可以在兩次危機(jī)中均保持35%以上的收入增速，1982年并購(gòu)Big-K成為行業(yè)沖擊下集中度提升的受益者。除了上文提到的，沃爾瑪堅(jiān)持以低價(jià)策略為經(jīng)營(yíng)手段進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升聚客能力并占領(lǐng)中低端市場(chǎng)，保證大規(guī)模、高增速的收入以外，沃爾瑪?shù)臉O致供應(yīng)鏈管理能力及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力驅(qū)動(dòng)成本與費(fèi)用的降低，帶動(dòng)凈利潤(rùn)快速提升，較強(qiáng)的現(xiàn)金流能力和運(yùn)營(yíng)能力支持公司持續(xù)進(jìn)行門(mén)店、信息技術(shù)和供應(yīng)鏈方面的資本投入，形成良性循環(huán)。

2）高比例直采，高效物流，高效IT系統(tǒng)支撐快速周轉(zhuǎn)，零售行業(yè)的效率標(biāo)桿。

沃爾瑪成為如此偉大的企業(yè)原因之一便是沃爾瑪在物流與供應(yīng)鏈管理上的巨大成就。沃爾瑪在實(shí)施低價(jià)策略的同時(shí)必須以相對(duì)較低的成本保證盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技術(shù)和管理能力驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈能力。總體來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本隨著供應(yīng)鏈能力的提升持續(xù)降低，正是較低的成本保證公司在加價(jià)倍率不斷降低的情況下維持一定的盈利能力。沃爾瑪控制從供應(yīng)商到顧客的整條供應(yīng)鏈，包括進(jìn)貨（大量采購(gòu)、直接采購(gòu)）、運(yùn)輸（自建運(yùn)輸系統(tǒng)并信息化監(jiān)控、配送中心信息化）、銷售（信息化補(bǔ)貨系統(tǒng)、門(mén)店銷售監(jiān)控系統(tǒng)），在零售行業(yè)成為效率的標(biāo)桿。

A.ROE視角：企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的能力

（A）高毛利下總成本領(lǐng)先的能力

（a）提高毛利，發(fā)展自有品牌

對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)“天天低價(jià)”并不僅是口號(hào)，而是堅(jiān)定執(zhí)行的發(fā)展政策，20世紀(jì)80年代初沃爾瑪27%的加價(jià)倍率是折扣百貨中最低的，1985年降至25%，80年代末進(jìn)一步降低至23%。由于產(chǎn)品實(shí)行“低價(jià)格”策略，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪并不具備毛利率優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際化擴(kuò)張前持續(xù)降低并顯著低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

隨著自有品牌的建立，沃爾瑪毛利率逐步提升：沃爾瑪大力發(fā)展自有品牌，自有品牌在為顧客提供更物美價(jià)廉的產(chǎn)品選擇的同時(shí)，也有助于提升公司的毛利率。1993年，沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤癎reatValue（惠宜）”誕生于美國(guó)，目前在中國(guó)的SKU數(shù)近2000。2017年，惠宜品牌的商品全渠道銷售額同比增長(zhǎng)30%；2018年第一季度，惠宜品牌商品的全渠道銷售額同比增長(zhǎng)近40%。

（b）降低供應(yīng)鏈成本：供應(yīng)鏈高度信息化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

沃爾瑪成為如此偉大的企業(yè)原因之一便是沃爾瑪在物流與供應(yīng)鏈管理上的巨大成就。沃爾瑪在實(shí)施低價(jià)策略的同時(shí)必須以相對(duì)較低的成本保證盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技術(shù)和管理能力驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈能力。總體67來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本隨著供應(yīng)鏈能力的提升持續(xù)降低，正是較低的成本保證公司在加價(jià)倍率不斷降低的情況下維持一定的盈利能力。沃爾瑪控制從供應(yīng)商到顧客的整條供應(yīng)鏈，包括進(jìn)貨（大量采購(gòu)、直接采購(gòu)）、運(yùn)輸（自建運(yùn)輸系統(tǒng)并信息化監(jiān)控、配送中心信息化）、銷售（信息化補(bǔ)貨系統(tǒng)、門(mén)店銷售監(jiān)控系統(tǒng)），在零售行業(yè)成為效率的標(biāo)桿。

采購(gòu)端+銷售端：高度信息化促進(jìn)與供應(yīng)商深度合作，寶潔-沃爾瑪模式

信息系統(tǒng)助力公司直采，通過(guò)集采實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步降低成本：1962年開(kāi)出第一批折扣店后便刊登促銷廣告宣稱“全國(guó)性商品最多可打折50%”，其中雖有夸大含糊的成分，但部分商品大幅折扣的基礎(chǔ)是沃爾瑪多數(shù)商品直接從制造商處進(jìn)貨以降低采購(gòu)成本，允許同樣的商品價(jià)格至少比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低20%。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪采購(gòu)成本的2%--6%為經(jīng)銷商所要收取的利潤(rùn)，想降低采購(gòu)價(jià)格，必須消減零售終端與商品制造企業(yè)中間的環(huán)節(jié)，當(dāng)時(shí)沃爾瑪曾試圖從交易中剔除制造商的銷售代理直接拿貨，但由于制造商和經(jīng)銷商之間利益分配已非常成熟，以及在商品產(chǎn)出發(fā)生波動(dòng)時(shí)通過(guò)經(jīng)銷商可以更好地掌握市場(chǎng)價(jià)格，制造商不愿開(kāi)通直采通道。此后在80年代末，日化巨頭寶潔開(kāi)始與沃爾瑪直接合作。寶潔愿意與沃爾瑪合作的最基礎(chǔ)原因在于沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)布局超過(guò)1300家門(mén)店，逐漸趕超西爾斯成為全國(guó)最大的終端零售渠道。此外，更重要的原因是以衛(wèi)星通信和“電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)”為基礎(chǔ)的“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”使兩家公司深度合作成為可能。通過(guò)不斷完善現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系及信息系統(tǒng)，沃爾瑪克服了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，建立強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，從而幫助沃爾瑪具備了極強(qiáng)的議價(jià)能力，在采購(gòu)方面建立了很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。

銷售+采購(gòu)一體化，與供應(yīng)商高度信息交換，實(shí)現(xiàn)降本增效：通過(guò)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、門(mén)店銷售監(jiān)控系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)），寶潔可以清楚地了解所銷售的商品在其銷售點(diǎn)的庫(kù)存情況，從而自動(dòng)跟蹤補(bǔ)充各個(gè)銷售點(diǎn)的貨源，使制造商提高了供貨的靈活性和預(yù)見(jiàn)性，由制造商管理庫(kù)存。因此，寶潔掌握了銷售量和庫(kù)存量后就可以提前安排生產(chǎn)、采購(gòu)和供貨計(jì)劃，降低了信息滯后帶來(lái)的時(shí)間成本，所以愿意給沃爾瑪直接供貨。

而沃爾瑪可以從物流工作中解放，專注于經(jīng)營(yíng)和銷售活動(dòng)，并從寶潔處提前獲取商品信息并妥善安排進(jìn)貨量、貨架和營(yíng)銷活動(dòng)。同時(shí)，沃爾瑪和寶潔之間免除了每筆交易的談判過(guò)程，大大縮短了進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨的業(yè)務(wù)流程；到系統(tǒng)完整地實(shí)施后沃爾瑪分店中寶潔產(chǎn)品的利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近0，以上兩方面均使得沃爾瑪?shù)娜斯ず蛡}(cāng)儲(chǔ)成本降低。總體來(lái)說(shuō)，通過(guò)信息的深度交換，制造商或供應(yīng)商愿意與沃爾瑪直接深度合作，免除原本2%-6%的中間成本，而高效率的商品補(bǔ)充也使得沃爾瑪相關(guān)的人工和庫(kù)存成本大幅降低。

運(yùn)輸端：信息化+工業(yè)化+自營(yíng)車隊(duì)，多措并舉降低配送成本。

信息化系統(tǒng)助力公司進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，降低成本：20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心。80年代初，又花費(fèi)4億美元購(gòu)買(mǎi)了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率。2004年，使用無(wú)線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)等。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買(mǎi)的處理等所有的過(guò)程形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)，大大降低了物流成本。沃爾瑪總部、配送中心、供應(yīng)商均了解門(mén)店商品銷售及存貨情況，配送中心收到門(mén)店發(fā)向供應(yīng)商的訂單，提前安排裝卸貨流程，免除時(shí)間、空間浪費(fèi)。

高度工業(yè)化地操作，降本增效：早在80年代沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊褜?shí)現(xiàn)高度機(jī)械化操作，送至配送中心的85%的商品由機(jī)械篩選、包裝、分揀，高峰期的傳送帶一天需處理20萬(wàn)件商品，大大減少了處理成本。此外，配送中心有800多名工人晝夜不斷地裝卸貨物，但由于工人主要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的為初中、高中生，員工薪酬相對(duì)較低。沃爾瑪配送中心的裝卸系統(tǒng)也是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)以提升效率的，被稱為“交叉裝卸法”。配送中心的裝貨、卸貨月臺(tái)分開(kāi)在中心兩端，可分別停放30臺(tái)、135臺(tái)卡車。送至配送中心的商品有些入庫(kù)，有些直接裝車稱為直通作業(yè)，庫(kù)存信息管理系統(tǒng)會(huì)盡量安排直通作業(yè)，不加以停留直接送離，減少入庫(kù)出庫(kù)的成本。

自營(yíng)車隊(duì)掌控性強(qiáng)，信息化助力降本增效：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特和凱馬特不同，將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司不同，沃爾瑪在當(dāng)前負(fù)責(zé)運(yùn)輸系統(tǒng)的是公司自營(yíng)的送貨車隊(duì)。公司車隊(duì)于1978年開(kāi)始組建，自營(yíng)車隊(duì)的規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)后利好公司發(fā)展，一方面，車隊(duì)保持物流的靈活性，保證為一線門(mén)店提供最好的配送服務(wù)以促進(jìn)商品銷售；另一方面，由于自營(yíng)更強(qiáng)的掌控性，沃爾瑪通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)以降低單位成本：1）建立運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，一輛卡車運(yùn)送貨物到不同配送中心，無(wú)縫銜接；2）通過(guò)集裝箱大批量，而且通過(guò)庫(kù)存管理系統(tǒng)提升布置商品碼放順序，使得整車裝滿不留多余空間；3）全天候運(yùn)輸，配送中心和車隊(duì)的利用率提到最高，并且提前制定運(yùn)輸計(jì)劃，避免多余的檢查成本。

高效、24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的配貨中心大大降低了公司的配貨成本，早在20世紀(jì)70年代初，沃爾瑪?shù)呐渌统杀揪徒档戒N售額的3%，之后降到1.3%。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均配送成本率為5%，凱馬特為8.75%，西爾斯為5%。

總結(jié)：高度信息化投入，打造高效供應(yīng)鏈體系

• 通過(guò)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的應(yīng)用與環(huán)節(jié)之間的互相打通，實(shí)現(xiàn)了沃爾瑪供應(yīng)鏈的高效、透明和無(wú)縫對(duì)接：

• 各門(mén)店根據(jù)現(xiàn)有存貨、銷售情況，將“補(bǔ)貨信息”發(fā)送至總部和配送中心；

• 總部將各門(mén)店的“補(bǔ)貨信息”共享給供應(yīng)商，并進(jìn)行“集中采購(gòu)”；

• 供應(yīng)商發(fā)貨給沃爾瑪?shù)淖越ㄜ囮?duì)運(yùn)輸至配送中心，同時(shí)“物流信息”隨時(shí)上傳至沃爾瑪?shù)乃饺诵l(wèi)星，并反饋給總部和配送中心；

• 配送中心將“庫(kù)存信息”反饋給總部，同時(shí)根據(jù)車隊(duì)的“物流信息”和各門(mén)店的“補(bǔ)貨信息”進(jìn)行貨物分揀，最后配送至各門(mén)店

  沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈系統(tǒng)

通過(guò)這一系列的現(xiàn)代化的改造，沃爾瑪建立了深厚的護(hù)城河，其核心是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。通常零售行業(yè)不容易存在護(hù)城河，原因在于顧客轉(zhuǎn)換成本很低，消費(fèi)者很容易從A企業(yè)轉(zhuǎn)向B企業(yè)。但是沃爾瑪規(guī)模效應(yīng)和機(jī)制效率讓沃爾瑪始終保持了成本優(yōu)勢(shì)，而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售行業(yè)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是致命的武器。

（c）降低運(yùn)營(yíng)成本：期間費(fèi)用管控效果顯著

選址策略和品牌力降低租賃費(fèi)率

選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)面積較大，除社區(qū)店外，前期的折扣店平均8000平米，購(gòu)物中心更高達(dá)16000平米，前期小鎮(zhèn)設(shè)點(diǎn)時(shí)租金、人力成本均較低，后期進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)后沃爾瑪一般將門(mén)店開(kāi)設(shè)在城鄉(xiāng)結(jié)合部，并結(jié)合兩條選址標(biāo)準(zhǔn)：

1）該地的房租價(jià)格要在市中心的1/10左右；

2）門(mén)店所在地需要符合城市發(fā)展的方向，隨著城市化的推進(jìn)，原先的城鄉(xiāng)結(jié)合部將納入城市范圍，而沃爾瑪以先發(fā)優(yōu)勢(shì)享受穩(wěn)定的租期和較低的租金。20世紀(jì)70年代開(kāi)始的逆城市化現(xiàn)象也使得部分郊區(qū)門(mén)店獲得更多流量。

隨著公司成為地區(qū)甚至全國(guó)性零售龍頭，品牌影響力與日俱增帶動(dòng)租賃門(mén)店時(shí)的議價(jià)能力提升，在與同行業(yè)搶占物業(yè)時(shí)也可占得優(yōu)勢(shì)，主要原因有三：

1）規(guī)模效應(yīng)。公司規(guī)模效應(yīng)明顯，和大型出租方洽談時(shí)通過(guò)一個(gè)市、州多家門(mén)店租賃的方式取得更優(yōu)惠價(jià)格；

2）租期較長(zhǎng)。沃爾瑪品牌受到廣泛認(rèn)可，續(xù)租可能性高，較長(zhǎng)的租期可相應(yīng)地降低租賃費(fèi)用；由于公司違約可能性小，在與小型公司搶占物業(yè)時(shí)將受到出租方更多青睞。

3）可帶動(dòng)周邊客流。沃爾瑪門(mén)店聚客能力強(qiáng)大，在其開(kāi)設(shè)門(mén)店的小鎮(zhèn)、市中較為稀有，出租方愿以更低的價(jià)格招商并吸引人流帶活周邊發(fā)展。

員工與公司利益綁定，人效較高

沃爾瑪員工人數(shù)由1987年的14萬(wàn)增長(zhǎng)至如今的230萬(wàn)，由于零售公司八成以上員工為直面消費(fèi)者的一線營(yíng)業(yè)人員，他們對(duì)待客戶的態(tài)度、工作努力程度將直接決定公司銷售額和業(yè)績(jī)，如何管理與激勵(lì)員工，使員工的單位產(chǎn)出達(dá)到最大是沃爾瑪?shù)闹匾獑?wèn)題之一。

員工持股計(jì)劃：大趨勢(shì)上激勵(lì)員工奮進(jìn)。1972年開(kāi)始沃爾瑪實(shí)施員工購(gòu)股計(jì)劃，員工可享受折價(jià)15%的優(yōu)惠，并可用薪水抵扣。整個(gè)公司約8%的股票被員工持有。由于美國(guó)股市制度完善，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以直接地反映在股價(jià)上，走出獨(dú)立行情，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)也隨著公司發(fā)展飛躍式提升，1980至今上漲超400倍，持股員工資本利得豐厚。此外，員工分紅信托基金也成為公司最大股東，1982年發(fā)給每個(gè)員工的分紅相當(dāng)于其年薪的5.6%。總體來(lái)說(shuō)，員工持股可以從大趨勢(shì)上激發(fā)員工對(duì)公司的認(rèn)同感、忠誠(chéng)度，對(duì)于顧客的服務(wù)態(tài)度有效提升。

損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：符合員工短期利益。沃爾瑪控制損耗的方式是與員工分享因減少損耗而獲得的利潤(rùn)，如果門(mén)店損耗控制在目標(biāo)范圍內(nèi)則每位員工都將獲得多達(dá)200美元的獎(jiǎng)金。通過(guò)對(duì)員工的不斷培訓(xùn)，公司損耗率由最初的2%降至1988年的1.5%，并于1989年進(jìn)一步降至1.2%，當(dāng)前沃爾瑪?shù)膿p耗率僅行業(yè)的一半。同時(shí)，公司內(nèi)部逐漸建立起相互信任、團(tuán)結(jié)的關(guān)系，員工自覺(jué)統(tǒng)一自身行為與公司形象，損耗獎(jiǎng)勵(lì)更快的結(jié)轉(zhuǎn)速度也符合員工當(dāng)期利益，利于公司健康發(fā)展。

總體來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)娜诵幱谛袠I(yè)領(lǐng)先水平，人均銷售額由1986年的8.4萬(wàn)美元提升至2017年的27.15萬(wàn)美元，長(zhǎng)期高于塔吉特和凱馬特；32年的平均人效為16萬(wàn)美元，較塔吉特和凱馬特高出1.29萬(wàn)美元和5.13萬(wàn)美元，較高的人均銷售額和穩(wěn)定的人均薪酬帶來(lái)較對(duì)手更低的人工費(fèi)率。

少量廣告促銷，注重口碑和店內(nèi)電視宣傳

沃爾頓認(rèn)為，通過(guò)廣告獲得的一次性顧客，遠(yuǎn)不及通過(guò)商品價(jià)格、品質(zhì)帶來(lái)的忠實(shí)顧客通過(guò)復(fù)購(gòu)貢獻(xiàn)的收入多。沃爾瑪多年踐行這一理念，廣告投入很少，2003年至今的平均廣告費(fèi)用率為0.51%，而塔吉特達(dá)到2.15%。多年來(lái)公司較強(qiáng)的聚客能力源于其在國(guó)內(nèi)一步步擴(kuò)張并通過(guò)高性價(jià)比商品贏得的口碑，輔以各種門(mén)店促銷活動(dòng)，精準(zhǔn)達(dá)到廣而告之的目的。

嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)費(fèi)用

除了上述提到的租金、人力和廣告費(fèi)用，公司在商店設(shè)備、房屋裝修、日常運(yùn)營(yíng)中盡可能減少成本和費(fèi)用的損耗。

• 降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用：沃爾瑪辦公室內(nèi)都是簡(jiǎn)譜的裝修，職工外出規(guī)定兩人住一間旅館；商店的設(shè)備都是基于節(jié)能和降低成本而考慮。沃爾瑪?shù)娜w員工自上而下都要努力削減成本。這使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)低于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。

• 公司的管理費(fèi)用為銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%

（d）凈利率：維持在中上水平

強(qiáng)有力的控費(fèi)措施使公司35年平均費(fèi)用率近17.57%，大幅低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特5.38%，國(guó)際化擴(kuò)張之前也低于克羅格。而受益于較低的期間費(fèi)用率，公司在毛利率較低的情況下維持了較高的凈利率水平，沃爾瑪?shù)钠骄鶅衾仕竭_(dá)3.46%，大幅高于克羅格的1.1%和好市多的1.64%，國(guó)際化擴(kuò)張也明顯高于塔吉特，顯示出公司強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)管理能力。

（B）高效的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)與組織管理能力

（a）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不斷提升：信息化系統(tǒng)+高效物流體系

90年代后期，正是沃爾瑪將大量最新科技應(yīng)用的密集階段，存貨管控水平大幅提升，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從FY1997的70天降至FY2005的47天。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從FY1997的31天逐漸提升至FY2005的34天，表明對(duì)上游議價(jià)能力不斷增強(qiáng)。與同業(yè)相比，F(xiàn)Y2005年之前，克羅格現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)處于行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先地位，沃爾瑪處于行業(yè)中等水平，之后沃爾瑪現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅下降并超越克羅格，F(xiàn)Y2019僅為2天，為可比公司中最低水平。

在銷售規(guī)模高速增長(zhǎng)的同時(shí)，沃爾瑪存貨周轉(zhuǎn)率卻從1980年的4.5次提高2022年的8.5次，遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯控股（3.x）和塔吉特（6.x）。一方面，沃爾瑪?shù)慕K端系統(tǒng)能實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)庫(kù)存商品的動(dòng)態(tài)，方便經(jīng)營(yíng)決策者了解經(jīng)營(yíng)狀況，減少不必要的庫(kù)存。信息化的系統(tǒng)有效地對(duì)庫(kù)存進(jìn)行了控制，使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高。另一方面，沃爾瑪通過(guò)加快物流和現(xiàn)金流的速度，提高了存貨周轉(zhuǎn)率，沃爾瑪為每家門(mén)店的送貨頻率通常是每天一次，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特平均是5天一次，塔吉特平均3-4天一次。沃爾瑪?shù)拈T(mén)店通過(guò)電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可到貨。若貨品急需，第二天就可到貨，這一速度同行業(yè)中無(wú)人能及。

高效的庫(kù)存管理離不開(kāi)信息化的系統(tǒng)：沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過(guò)商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。

沃爾瑪?shù)难a(bǔ)貨系統(tǒng)能夠及時(shí)地記錄商店庫(kù)存、運(yùn)輸在途、配送中心的貨物數(shù)量。并且在商店賣出貨物后能夠預(yù)測(cè)將來(lái)需要多少，進(jìn)而為每家門(mén)店提供源源不斷地貨品，保證供應(yīng)量。沃爾瑪?shù)慕K端系統(tǒng)能實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)庫(kù)存商品的動(dòng)態(tài)，方便經(jīng)營(yíng)決策者了解經(jīng)營(yíng)狀況，減少不必要的庫(kù)存。信息化的系統(tǒng)有效地對(duì)庫(kù)存進(jìn)行了控制，使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高。

以物流中心為門(mén)店支撐：沃爾瑪實(shí)行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。所有的分店進(jìn)貨要求都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，可以享受更便宜的批發(fā)價(jià)。沃爾瑪在美國(guó)有24個(gè)巨型物流中心，這些物流中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店，所有產(chǎn)品自分店訂單下達(dá)運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過(guò)24小時(shí)。沃爾瑪新開(kāi)的門(mén)店也是圍繞在這兩家配送中心的附近，這樣能保證配送中心到各家門(mén)店的路程一般不會(huì)超過(guò)一天的行程，確保效率高的同時(shí)可以降低送貨成本。

2008-2019財(cái)年沃爾瑪物流中心數(shù)從288家增至405家，CAGR為2.47%，2019財(cái)年沃爾瑪本土、沃爾瑪國(guó)際、山姆會(huì)員店物流中心占比分別為38.5%、55.8%、5.7%。供應(yīng)商根據(jù)各分店訂單將貨品送至物流中心，完成對(duì)商品的篩選、包裝和分揀后發(fā)往門(mén)店。沃爾瑪開(kāi)店選址在距離物流中心500公里范圍內(nèi)，保證物流中心到門(mén)店的路程不超過(guò)一天，門(mén)店配送頻率每天一次，高于凱馬特（五天）和塔吉特（3-4天）。

機(jī)械化的訂單作業(yè)：沃爾瑪物流中心實(shí)行機(jī)械化訂單作業(yè)，機(jī)械處理率達(dá)85%，沃爾瑪供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分揀。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)備，降低人工處理商品的費(fèi)用和縮減時(shí)間。

自建運(yùn)輸車隊(duì)：1978年，沃爾瑪建立起了自己的運(yùn)輸車隊(duì)并且隨后利用信息技術(shù)對(duì)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控，這點(diǎn)與其他零售企業(yè)外包給專業(yè)的運(yùn)輸公司不同。沃爾瑪?shù)淖越ㄜ囮?duì)保證其物流的靈活性，利于對(duì)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行隨時(shí)的監(jiān)控。自建車隊(duì)可以保證物流成本的同時(shí)提高時(shí)效。70s初沃爾瑪配送成本占銷售額的3%，低于凱馬特的8.75%和塔吉特的5%。

（C）高質(zhì)量運(yùn)用權(quán)益杠桿的能力

（a）資產(chǎn)負(fù)債率維持在較低水平

由于沃爾瑪長(zhǎng)期快速展店，并持續(xù)投資大量資金用于供應(yīng)鏈、信息化建設(shè)，公司的資本投入遠(yuǎn)高于同業(yè)公司，長(zhǎng)期保持對(duì)手的2—3倍；但是公司資產(chǎn)負(fù)債率較低，維持在60%以下，低于塔吉特的約80%。

較高的資本投入和較低的負(fù)債水平主要源于公司充沛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流，從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈額加上固定及無(wú)形資產(chǎn)變動(dòng)得到的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盈余現(xiàn)金看，公司國(guó)際化擴(kuò)張前維持現(xiàn)金流入與投資的平衡；

1992-95年，公司國(guó)際化擴(kuò)張疊加國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心加速開(kāi)店帶來(lái)5年現(xiàn)金凈流出；1996年至今公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的盈余持續(xù)擴(kuò)大，主要系凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)以及近年來(lái)占款能力的提升。

強(qiáng)大的造血能力支持公司資本投入，形成良性循環(huán)：公司快速擴(kuò)張帶來(lái)的收入增長(zhǎng)疊加較高的凈利率水平，成果是超40年的凈利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，2012年最高點(diǎn)達(dá)170億美元，展現(xiàn)出公司強(qiáng)大的造血功能。同時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額中凈利潤(rùn)占比長(zhǎng)期維持在50%以上，1993年之前高于100%。所以，公司得以支撐長(zhǎng)期大量的資本支出的主要源于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的凈利潤(rùn)較高，而較高的凈收益疊加經(jīng)營(yíng)占款可以反哺公司門(mén)店擴(kuò)張、信息化及供應(yīng)鏈等資本投入，進(jìn)一步提升擴(kuò)張能力，形成良性循環(huán)。

（b）創(chuàng)新的融資模式：獨(dú)特的售后反租模式

沃爾瑪在急速擴(kuò)張期間需要大量的資金，而在FY1979-1996年，其資本開(kāi)支占收入平均值為5%，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流/資本開(kāi)支平均值僅為60%，自由現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)。剩下40%的資本開(kāi)支，一方面源于其長(zhǎng)期負(fù)債，另一方面則得益于沃爾瑪獨(dú)特的融資模式——售后反租模式。沃爾瑪旗下專門(mén)設(shè)立了不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)部門(mén)，將自建的物業(yè)出售后，以低廉的租金價(jià)格反租，以這種獨(dú)特的融資方式緩解沃爾瑪對(duì)外部資金的依賴的同時(shí)，鎖定了租賃價(jià)格。

（4）外部?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力

A.企業(yè)的洞察能力

（A）洞察消費(fèi)者需求

（a）洞察宏觀環(huán)境與消費(fèi)者需求的變化

60年代消費(fèi)需求變化，沃爾瑪成立折扣店：60年代開(kāi)始，消費(fèi)者逐漸不再滿足于傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)一季一次的清倉(cāng)促銷活動(dòng)，希望長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)到打折商品的需求催生折扣店逐漸興起。沃爾頓意識(shí)到雜貨店甚至大型家庭中心已無(wú)法滿足消費(fèi)者對(duì)品類的需求，且低價(jià)銷售商品的經(jīng)營(yíng)觀念逐漸形成，1962年7月沃爾頓于羅杰斯城開(kāi)立第一家折扣百貨店并首次取名“沃爾瑪”。

石油危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)者需求衰退，驅(qū)動(dòng)折扣百貨市占率提升：1973、1978年的兩次石油危機(jī)導(dǎo)致美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和物價(jià)上漲，滯脹帶來(lái)的消費(fèi)需求減退和經(jīng)營(yíng)成本提升沖擊零售行業(yè)，所有業(yè)態(tài)均受到影響。但折扣店的規(guī)模效應(yīng)及定位因素消除了商品多余的采購(gòu)成本和品牌溢價(jià)，部分可選百貨商品逐漸過(guò)渡為必選商品（服飾等）。此外，60年代折扣店定位較低、距市中心較遠(yuǎn)（主要為凱馬特和沃爾瑪，塔吉特定位品質(zhì)折扣店），中高端消費(fèi)者往往不愿前往購(gòu)物；70年代經(jīng)濟(jì)衰退期消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的訴求及折扣店對(duì)店鋪規(guī)劃管理的重視程度同時(shí)提升，折扣百貨客流量更穩(wěn)定、受滯脹影響更小，在整個(gè)零售市場(chǎng)的占有率快速提升。

經(jīng)濟(jì)衰退行業(yè)出清，沃爾瑪通過(guò)并購(gòu)進(jìn)一步提升集中度：第二次石油危機(jī)引發(fā)的滯脹于1982年收尾但也是經(jīng)濟(jì)下滑最嚴(yán)重的一年，折扣百貨發(fā)展勢(shì)頭減弱疊加經(jīng)濟(jì)大幅下滑，業(yè)內(nèi)公司面臨虧損甚至倒閉的局面，考維特公司退出、伍爾沃斯關(guān)閉伍爾柯連鎖店，Big-K零售公司虧損，120家門(mén)店被沃爾瑪收購(gòu)。沃爾瑪通過(guò)并購(gòu)Big-K搶先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特布局東南部、擴(kuò)大規(guī)模、清除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一箭三雕。并在接下來(lái)的5年里逐步以“農(nóng)村包圍城市”的策略向塔吉特的總部明尼蘇達(dá)州發(fā)起進(jìn)攻，并進(jìn)一步向全國(guó)擴(kuò)張，并最終在1991年銷售額超過(guò)百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。

經(jīng)濟(jì)回暖帶動(dòng)消費(fèi)升級(jí)，設(shè)立會(huì)員店滿足中高端顧客的品質(zhì)需求：1983年是第二次石油危機(jī)結(jié)束后的第一年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)快速回暖，人均GDP增速提升6.37pp達(dá)到3.64%，人民消費(fèi)意愿及能力大幅提升，折扣店對(duì)于部分消費(fèi)者吸引力減弱，沃爾瑪在此時(shí)設(shè)立會(huì)員店并通過(guò)收取會(huì)員費(fèi)的方式篩選出具備一定消費(fèi)能力的中高端人群，主要滿足他們對(duì)于商品品質(zhì)的訴求。此外，1980年代美國(guó)汽車文化盛行，會(huì)員店提供大量免費(fèi)停車位吸引有車家庭消費(fèi)，且解決了大包商品的攜帶問(wèn)題。

80年代經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)，優(yōu)化店型滿足更廣闊消費(fèi)者的購(gòu)物需求：整個(gè)80年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)保持高速增長(zhǎng)，沃爾瑪?shù)恼劭鄣昙皶?huì)員店之和達(dá)到1364家，已經(jīng)具備向大城市擴(kuò)張的能力。沃爾瑪?shù)谝患屹?gòu)物廣場(chǎng)于1988年設(shè)立，主要針對(duì)低收入家庭消費(fèi)者，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是獨(dú)立百貨和其他大型連鎖超市，創(chuàng)立理念是節(jié)省時(shí)間和開(kāi)支，追求“一站式”購(gòu)物體驗(yàn)，齊全的種類滿足消費(fèi)者一次性購(gòu)買(mǎi)全部商品的需求。沃爾瑪購(gòu)物中心一般分布在城鄉(xiāng)結(jié)合區(qū)域，以較低的租金獲得巨大的使用面積。值得注意的是，1991年沃爾瑪國(guó)際化擴(kuò)張的同時(shí)并沒(méi)有減緩國(guó)內(nèi)擴(kuò)張和區(qū)域加密的節(jié)奏，相對(duì)于折扣店增速在1990年到頂（172家/年）、1998年后持續(xù)減少，會(huì)員店每年開(kāi)店數(shù)量穩(wěn)定在5-20家，沃爾瑪后期開(kāi)店的主力為購(gòu)物廣場(chǎng)，到2006年的高峰時(shí)期每年新增260家，而到2017年凈開(kāi)店39家，一直沒(méi)有負(fù)增長(zhǎng)。折扣店業(yè)態(tài)逐漸弱化，會(huì)員店目標(biāo)客群較窄，而面積巨大、單位成本較低、引入少量體驗(yàn)業(yè)態(tài)的購(gòu)物廣場(chǎng)在品類、價(jià)格和體驗(yàn)方面均可以滿足更加廣泛消費(fèi)群體的需求，在地廣人稀的美國(guó)是擴(kuò)張的最優(yōu)模型。

90年代經(jīng)濟(jì)繼續(xù)快速發(fā)展，沃爾瑪推出社區(qū)店以滿足消費(fèi)習(xí)慣及需求：90年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)快速發(fā)展，帶動(dòng)人均消費(fèi)性支出增速由1995年開(kāi)始持續(xù)提升。人民消費(fèi)水平的提升表現(xiàn)在更高的個(gè)性化、舒適化需求，一周、兩周一次的大量采購(gòu)逐漸減少，而家門(mén)口的高頻消費(fèi)提升沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店便是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而生，沃爾瑪?shù)谝患疑鐓^(qū)店在1998年設(shè)立，是沃爾瑪業(yè)態(tài)中面積最小的，社區(qū)店的目標(biāo)客群為社區(qū)內(nèi)常駐人口，商品組合、營(yíng)銷策劃、常規(guī)服務(wù)均會(huì)根據(jù)社區(qū)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，是對(duì)其他三種業(yè)態(tài)的補(bǔ)充。2008年金融危機(jī)后經(jīng)濟(jì)回暖，新興消費(fèi)群體個(gè)性化程度更高以及到家服務(wù)的興起使得社區(qū)店型在2011年開(kāi)始加速擴(kuò)張，到2014年新開(kāi)店數(shù)量達(dá)215家。

沃爾瑪全國(guó)擴(kuò)張過(guò)程中公司并沒(méi)有固守折扣店業(yè)態(tài)單一發(fā)展，而是緊盯國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)和消費(fèi)者需求變化而孵化更多業(yè)態(tài)。1983年設(shè)立山姆會(huì)員店、1988年設(shè)立購(gòu)物廣場(chǎng)、1998年開(kāi)創(chuàng)社區(qū)店，每一步都是對(duì)零售市場(chǎng)理解的深化。

（b）洞察消費(fèi)者需求反塑供應(yīng)鏈生產(chǎn)

除了成本控制之外，沃爾瑪也可通過(guò)高效的供應(yīng)鏈管理參與上游生產(chǎn)過(guò)程，直接把握消費(fèi)者需求動(dòng)態(tài)，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，這也是沃爾瑪可以抵抗來(lái)自零售新業(yè)態(tài)沖擊的重要原因之一。

（c）洞察不同國(guó)家的市場(chǎng)需求與機(jī)遇

沃爾瑪可以全球擴(kuò)張的原因，除了已具備跑通的門(mén)店模型、較為充裕的自由現(xiàn)金流、成熟的供應(yīng)鏈體系和經(jīng)營(yíng)管理能力外，還利用在美國(guó)多年經(jīng)營(yíng)與供應(yīng)商建立起來(lái)的緊密聯(lián)系，通過(guò)寶潔、高露潔、通用電氣、可口可樂(lè)等一系列跨國(guó)企業(yè)為海外門(mén)店提供更高效的供應(yīng)鏈渠道。此外，選定人民消費(fèi)習(xí)慣與公司經(jīng)營(yíng)思路契合的國(guó)家、因地制宜地為不同國(guó)家制定不同的經(jīng)營(yíng)策略是決定沃爾瑪擴(kuò)張的關(guān)鍵。

以并購(gòu)為主，對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的理解決定擴(kuò)張策略：通過(guò)2009年數(shù)據(jù)可以看到，沃爾瑪國(guó)際擴(kuò)張的17個(gè)國(guó)家中，超過(guò)7成通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入，2成為合資，1成自建。可以看出，沃爾瑪在擁有了充裕現(xiàn)金的情況下傾向于通過(guò)并購(gòu)快速進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家，利用收購(gòu)公司原有的經(jīng)營(yíng)和顧客基礎(chǔ)加以公司的供應(yīng)鏈資源和經(jīng)營(yíng)理念快速開(kāi)始營(yíng)業(yè)。此外，沃爾瑪對(duì)于收購(gòu)公司的掌控能力較高，有利于對(duì)其進(jìn)行改造升級(jí)。以合資進(jìn)入的墨西哥在1997年已完成控股，而中國(guó)和印度主要系政策規(guī)定的原因。

• 美洲市場(chǎng)：沃爾瑪首先選擇從最近的美洲市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)展，1991年通過(guò)與墨西哥公司Cifa合資開(kāi)出第一家會(huì)員店，1997年控股Cifra，2006年在墨西哥開(kāi)設(shè)銀行吸儲(chǔ)和為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)服務(wù)，2009年在墨西哥設(shè)有1023家門(mén)店，占當(dāng)時(shí)國(guó)際門(mén)店的25%。向南美擴(kuò)張的同時(shí)公司也向北美的加拿大進(jìn)軍，1994年公司并購(gòu)Woolco的122家門(mén)店，1995年獲得加拿大40%的市場(chǎng)份額。1995年收購(gòu)巴西Bompreco公司118家門(mén)店，2005年收購(gòu)Sonae140家門(mén)店，鞏固了其在巴西第三的市場(chǎng)地位。2005年控股擁有超過(guò)460家門(mén)店的中美零售控股公司，直接進(jìn)入中美五個(gè)國(guó)家。2006年開(kāi)始在阿根廷自建門(mén)店。2008年收購(gòu)收購(gòu)智利最大的零售商D&S公司，成功獲得智利三分之一的市場(chǎng)份額。

• 亞洲市場(chǎng)：1992年進(jìn)入亞洲市場(chǎng)首先與當(dāng)?shù)亓闶凵毯炗嗁?gòu)銷協(xié)議，通過(guò)零售商銷售沃爾瑪商品的方式了解亞洲市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣、能力、喜好等重要信息，并逐漸建立符合當(dāng)?shù)貤l件的供應(yīng)鏈體系。之后，1994年首先在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的中國(guó)香港（當(dāng)時(shí)未回歸）設(shè)立3家ValueClub會(huì)員店試水經(jīng)營(yíng)。1996年，沃爾瑪以購(gòu)物廣場(chǎng)和會(huì)員店的形式進(jìn)入深圳，國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)較低的經(jīng)濟(jì)水平給沃爾瑪?shù)蛢r(jià)策略留有很大施展空間。2007年公司收購(gòu)廣州好又多超市35%股權(quán)，2009年8月全資收購(gòu)。1998年沃爾瑪借金融危機(jī)時(shí)小企業(yè)溢價(jià)較低的機(jī)會(huì)通過(guò)收購(gòu)方式進(jìn)入82韓國(guó)市場(chǎng)，2000—2003年短暫的盈利過(guò)后韓國(guó)沃爾瑪持續(xù)虧損，到2005年虧損104億韓元并于次年退出韓國(guó)市場(chǎng)。公司同樣通過(guò)并購(gòu)西友百貨進(jìn)入日本，2007年通過(guò)與當(dāng)?shù)毓竞腺Y開(kāi)始在印度經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)。

• 歐洲市場(chǎng)：1998年公司收購(gòu)德國(guó)維特考夫21家門(mén)店，第二年收購(gòu)施帕爾80家商鋪，公司以德國(guó)作為進(jìn)軍歐洲的橋頭堡主要系德國(guó)擁有較好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。1999年公司收購(gòu)與自身非常相似的英國(guó)超市公司Asda，后者在2003年成為英國(guó)第二大零售集團(tuán)，2002年沃爾瑪收購(gòu)市占率第四的Safeway，再次取得了英國(guó)多10%的市場(chǎng)份額。2018年4月，英國(guó)第二大超市Asda和英國(guó)第三大超市Sainsbury’s合并，創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值超過(guò)138億美元的超市集團(tuán)，沃爾瑪將持有合并后業(yè)務(wù)42%發(fā)行股和29.8億英鎊現(xiàn)金。

（B）渠道革新洞察能力

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，在亞馬遜等電商平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)下，沃爾瑪與時(shí)俱進(jìn)、不斷變革，電商業(yè)務(wù)全速前進(jìn)。早在1996年即上線了網(wǎng)上商城，但用戶體驗(yàn)與反饋不理想。2000年正式確定發(fā)展電商的長(zhǎng)期策略。2015年后沃爾瑪充分利用其密集的線下渠道資源與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈能力，探索線上線下整合的道路，包括線上下單與線下自提、倉(cāng)配自動(dòng)化、店內(nèi)機(jī)器人、店倉(cāng)一體化、通過(guò)收購(gòu)合作補(bǔ)強(qiáng)電商資源、重視中國(guó)等新興市場(chǎng)電商發(fā)展。

沃爾瑪逐漸打通線上渠道，電商策略取得了良好效果，2019財(cái)年實(shí)現(xiàn)電商收入251億美元，其中2019Q4電商收入同增43%。根據(jù)eMarketer數(shù)據(jù)，2018年美國(guó)電商同比增長(zhǎng)15.6%至5257億美元，占零售業(yè)總額的10%，沃爾瑪占據(jù)美國(guó)在線零售總額的4.6%，成為位列亞馬遜（47%）和eBay（6.1%）之后的美國(guó)第三大在線零售商。

B.企業(yè)的迭代創(chuàng)新能力

（A）業(yè)態(tài)創(chuàng)新：滿足消費(fèi)者需求

沃爾瑪高度重視業(yè)態(tài)創(chuàng)新，每次推出的業(yè)態(tài)模式都走在行業(yè)的前沿，主要包括折扣店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店和社區(qū)店業(yè)態(tài)，這幾種業(yè)態(tài)組合，使得沃爾瑪成功搶占了高、中、低檔市場(chǎng)。

（1）折扣店

創(chuàng)立于1962年，折扣店是沃爾瑪最早發(fā)展的業(yè)態(tài)之一，憑借折扣店在全國(guó)的迅速擴(kuò)張。早期折扣店主要位于美國(guó)中西部的小城鎮(zhèn)，之后向全國(guó)擴(kuò)張。折扣店的定位是針對(duì)低收入家庭階層的消費(fèi)者，相比于其他的業(yè)態(tài)模式，折扣店價(jià)格低10%-20%反而更具優(yōu)勢(shì)，低成本、低價(jià)格帶來(lái)商品高銷量和高速周轉(zhuǎn)，通過(guò)薄利多銷的策略發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

折扣店后來(lái)因不斷改造成購(gòu)物廣場(chǎng)和關(guān)店而數(shù)量逐年萎縮，盡管在美國(guó)，沃爾瑪折扣店門(mén)店數(shù)從FY1997年達(dá)到頂峰1960家后就開(kāi)始下滑，但到現(xiàn)在該業(yè)態(tài)的銷售額仍然占了很大一部分比重。截止FY2018，美國(guó)的沃爾瑪折扣店僅剩下400家。

（2）山姆會(huì)員店

第二種主要業(yè)態(tài)山姆會(huì)員店是以沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的名字命名的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)商店，第一家山姆會(huì)員商店于1983年創(chuàng)立。山姆會(huì)員店面向小企業(yè)和其他需要大量購(gòu)買(mǎi)的個(gè)體消費(fèi)者，顧客繳納一定的會(huì)員費(fèi)才能成為山姆會(huì)員店的會(huì)員，然后根據(jù)消費(fèi)情況享受不同的價(jià)格折扣。山姆會(huì)員店的特點(diǎn)是大包裝、低利潤(rùn)，所售商品多采用大箱包裝或組合包裝以降低成本，使得顧客可以享受低廉的倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)格。商品包括但不限于電子產(chǎn)品、服裝、各式日用品、辦公用品和食品等，滿足消費(fèi)者多樣化需求。

作為全球零售老大，沃爾瑪一直想憑借山姆會(huì)員店把倉(cāng)儲(chǔ)零售業(yè)龍頭好市多（Costco）壓下去，但是顯然，直到今天山姆會(huì)員店也沒(méi)有取得成功。Costco和山姆會(huì)員店的路線基本一致：規(guī)模大、只提供必要服務(wù)，以低價(jià)銷售商品，顧客每年都交30美元到50美元的會(huì)員資格費(fèi)，但仔細(xì)對(duì)比又會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者的經(jīng)營(yíng)方式大不相同。

Costco和沃爾瑪山姆會(huì)員店之間在這個(gè)領(lǐng)域上的競(jìng)爭(zhēng)從未停止過(guò)。多年來(lái)，零售巨頭沃爾瑪所向披靡，但凡所到之處，大小商家均被其掠奪式的擴(kuò)張和價(jià)85格戰(zhàn)所摧毀，唯獨(dú)在倉(cāng)儲(chǔ)零售業(yè)這塊沃爾瑪從未攻陷Costco。可以看到，在門(mén)店數(shù)量方面，從FY2013起，Costco的門(mén)店數(shù)就已經(jīng)超過(guò)了山姆會(huì)員店，直到FY2018，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店數(shù)量出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)達(dá)到597家，Costco以746家進(jìn)一步拉大差距；而在同店銷售方面，Costco優(yōu)于山姆會(huì)員店。

（3）購(gòu)物廣場(chǎng)

第三種主要業(yè)態(tài)購(gòu)物廣場(chǎng)在1988年開(kāi)業(yè)，是90年代后期以來(lái)公司的主要業(yè)態(tài)，也是折扣店的轉(zhuǎn)型升級(jí)。將“天天平價(jià)，始終如一”“一站式購(gòu)物”作為主要理念，將活鮮、食品與傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)相結(jié)合。沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)“一站式”的經(jīng)營(yíng)方式不僅為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間和開(kāi)支，而且提供了一種獨(dú)特的購(gòu)物體驗(yàn)。截止FY2018,美國(guó)地區(qū)的沃爾瑪購(gòu)物中心已達(dá)到3561家，占所有業(yè)態(tài)門(mén)店數(shù)75%的比重。

（4）社區(qū)店

第四種主要業(yè)態(tài)是社區(qū)店，創(chuàng)立于1999年，社區(qū)店以社區(qū)內(nèi)的常住人口為服務(wù)對(duì)象，所有的配置和設(shè)計(jì)都是與社區(qū)的消費(fèi)情況緊密結(jié)合的，它的商品定位、賣場(chǎng)布局、營(yíng)銷策劃也是為社區(qū)服務(wù)的。它主要針對(duì)中上層家庭消費(fèi)者，這種消費(fèi)模式在市場(chǎng)細(xì)分上是對(duì)前3種零售業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充，其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是貼近社區(qū)的食品標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店和其他的雜貨店。

除了這四種主要業(yè)態(tài)之外，沃爾瑪于2009年開(kāi)始在中國(guó)試水惠選店（折扣店）。惠選折扣店是沃爾瑪新推出的業(yè)態(tài)形式，主攻社區(qū)。此前這一業(yè)態(tài)在美國(guó)從未出現(xiàn)過(guò)，首創(chuàng)于中國(guó)。惠選折扣店的定位是：立足于社區(qū)，為顧客提供優(yōu)質(zhì)、便利的服務(wù)，秉承“顧客至上”宗旨，為顧客提供優(yōu)質(zhì)、實(shí)惠的商品。商品結(jié)構(gòu)以所在社區(qū)的不同目標(biāo)消費(fèi)群為參考，因地制宜，靈活調(diào)整，以滿足社區(qū)顧客的需求。惠選折扣店的策略是結(jié)合大賣場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和便利店的商品精選優(yōu)勢(shì)，與社區(qū)超市、便利店?duì)帄Z市場(chǎng)份額。

（B）供應(yīng)鏈管理方式創(chuàng)新

政策創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)直采：沃爾瑪要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)格降低2％一6％，使得最終商品的價(jià)格至少比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低20%。通過(guò)不斷完善現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系及信息系統(tǒng)，沃爾瑪克服了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，建立強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，從而幫助沃爾瑪具備了極強(qiáng)的議價(jià)能力，在采購(gòu)方面建立了很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。

技術(shù)創(chuàng)新：20世紀(jì)80年代末，技術(shù)革新后，沃爾瑪通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系；再次，沃爾瑪還有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫它零售鏈接，在這里任何一個(gè)供應(yīng)商可以進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣；最后供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門(mén)店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1h之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T(mén)店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDl）與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。

（C）技術(shù)革新：數(shù)字化提高效率

作為一家全球性零售企業(yè)，沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)鏈管理及信息技術(shù)有著相當(dāng)執(zhí)著地追求并擁有許多至今仍然投入使用的創(chuàng)新型信息技術(shù)。沃爾瑪高效的供應(yīng)鏈管理也為其實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”這一核心策略提供了重要保障，極大程度地降低了沃爾瑪在管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用上的支出。

目前沃爾瑪在全球超過(guò)1萬(wàn)家的零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。通過(guò)這些信息化的措施，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球商品全方位盤(pán)點(diǎn)，包括每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量等。可以隨時(shí)了解銷售情況，在沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域、任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長(zhǎng)達(dá)65周的庫(kù)存記錄。

沃爾瑪對(duì)科技化的追求程度一直以來(lái)都是遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1969年，沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)了第一臺(tái)計(jì)算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)并建立了存貨管理系統(tǒng)；配送中心的信息化則開(kāi)始于20世紀(jì)80年代初，隨后1987年沃爾瑪發(fā)射私人衛(wèi)星，為配送中心提供衛(wèi)星技術(shù)支持。科技化的不斷發(fā)展使沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了中心與供應(yīng)商、運(yùn)輸體系和各個(gè)店面全面、有效地連接。據(jù)《從鄉(xiāng)村小店到世界零售巨頭：全方位剖析沃爾瑪成功歷程》一書(shū)記錄，由于沃爾瑪采用了這些先進(jìn)的技術(shù)，配送成本從20世紀(jì)70年代初占其銷售額的3%到后來(lái)降到1.3%，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的配送成本一般是占銷售額的5%，凱馬特8.75%，西爾斯是5%。

高效的物流配送系統(tǒng)

• 配送中心自動(dòng)化：沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)；

• 先進(jìn)的作業(yè)配送：大宗商品通常經(jīng)鐵路送達(dá)配送中心，再由公司卡車送達(dá)商店，并采取集中配送的方式；

• 自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)：它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道，目前某個(gè)商店中有多少貨物，多少貨物正在運(yùn)輸過(guò)程中，有多少是在配送中心等；

• 零售鏈接系統(tǒng)：任何一個(gè)供貨商都可以進(jìn)入這個(gè)零售鏈接系統(tǒng)中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，及時(shí)了解到有關(guān)情況，而且可以在24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行更新

先進(jìn)的信息技術(shù)

• 射頻技術(shù)/RF：與條形碼結(jié)合運(yùn)作提高效率

• 便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDT：通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況，無(wú)須通過(guò)傳統(tǒng)通訊方式進(jìn)而提升效率；

• 物流條形碼/BC（BC-BarCode）：采用商品條形碼技術(shù)可以代替大量人工，不僅縮短顧客結(jié)賬時(shí)間，而且有利于系統(tǒng)跟蹤全過(guò)程，及時(shí)掌握商品銷售和補(bǔ)貨信息，加快商品流通速度；

• 沃爾瑪ERP系統(tǒng)：在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部全時(shí)段計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，采用銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)及快速反應(yīng)機(jī)制等。

（5）企業(yè)組織管理迭代優(yōu)化的能力

A.合伙人制度充分調(diào)動(dòng)員工積極性

沃爾瑪成功的因素有很多，其中有一點(diǎn)就是公司員工與管理者之間的良好合作關(guān)系，即“合伙人”制度。沃爾瑪?shù)暮匣锶酥贫纫还舶?項(xiàng)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和福利計(jì)劃，通過(guò)一系列激勵(lì)措施以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和執(zhí)行力。公司人效從FY1986的8.45萬(wàn)美元增至FY2019的23.38萬(wàn)美元，CAGR為3.2%。與同業(yè)對(duì)比，沃爾瑪人效處于行業(yè)中上水平，優(yōu)于塔吉特與凱馬特。

利潤(rùn)分享計(jì)劃：該計(jì)劃規(guī)定凡加入公司一年以上、每年工作時(shí)數(shù)不低于1000個(gè)小時(shí)的員工都有權(quán)分享公司的部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況按每名員工工薪的一定百分比提留，當(dāng)員工離開(kāi)公司或退休時(shí)連本帶利領(lǐng)取，可以是現(xiàn)金或股票。

員工購(gòu)股計(jì)劃：1972年沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)員工購(gòu)股計(jì)劃，員工購(gòu)買(mǎi)公司股票享有比市價(jià)低15%的折扣，并可用薪水抵扣。股票是自愿購(gòu)買(mǎi)的。由于公司股票的升值，這一計(jì)劃使得許多員工積累了大量財(cái)富。

損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：沃爾瑪公司規(guī)定，如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店的每位員工都可以獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃帶來(lái)的90結(jié)果是，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。

福利計(jì)劃：包括員工的疾病信托基金，為員工子女而設(shè)的獎(jiǎng)學(xué)金等，除此之外，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節(jié)假日補(bǔ)助、醫(yī)療、人身及住房保險(xiǎn)等。

（6）長(zhǎng)期價(jià)值與戰(zhàn)略定位：錨定與堅(jiān)持的能力

A.戰(zhàn)略定位：堅(jiān)持?jǐn)U張思維，低價(jià)策略占領(lǐng)差異化市場(chǎng)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)

沃爾瑪從1945年本頓維爾小鎮(zhèn)的雜貨店成長(zhǎng)到1989年1525家門(mén)店的多業(yè)態(tài)零售霸主的因素眾多，比較直接的原因包括：

1）山姆沃爾頓堅(jiān)持?jǐn)U張的理念。成立于1869年的美國(guó)零售企業(yè)A&P在二戰(zhàn)以前依靠連鎖模式在當(dāng)時(shí)獨(dú)占行業(yè)鰲頭，但到1965年后大量分紅且不愿負(fù)債擴(kuò)張，資本開(kāi)支不足導(dǎo)致其失去龍頭地位逐漸被時(shí)代拋棄。而沃爾瑪從成立之初便堅(jiān)定推行通過(guò)快速展店占領(lǐng)市場(chǎng)提升規(guī)模以抗衡大型公司的策略，盈利后立刻投資擴(kuò)張。

2）小鎮(zhèn)開(kāi)店，差異化定位，弱化直接競(jìng)爭(zhēng)。初期的沃爾瑪始終以“鄉(xiāng)巴佬”形象示人，沃爾頓偏愛(ài)在中西部的小城、小鎮(zhèn)開(kāi)店，那里沒(méi)有購(gòu)物中心甚至大型商店，很多5000人左右的小鎮(zhèn)中沃爾瑪是方圓幾十公里內(nèi)唯一的綜合超市商店，91吸引了周邊廣大地區(qū)的顧客前往消費(fèi)，沃爾瑪?shù)匿N售額可以占到當(dāng)?shù)亓闶劭傤~的10%-20%，這樣避免了和已具備規(guī)模的公司的直面競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)錯(cuò)位的方式聚焦不同客群逐漸提升規(guī)模。這也是沃爾瑪發(fā)展較早所享受的行業(yè)紅利，當(dāng)前無(wú)論中、美的各個(gè)城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)均開(kāi)有大量不同規(guī)模零售店，減弱競(jìng)爭(zhēng)的思路很難復(fù)制。

（A）擴(kuò)張策略：農(nóng)村包圍城市+區(qū)域填滿+外延并購(gòu)

農(nóng)村包圍城市：創(chuàng)立初期以小鎮(zhèn)作為根據(jù)地。對(duì)于初創(chuàng)期的小店而言，開(kāi)在城市直面大公司并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)小鎮(zhèn)的需求確實(shí)存在。山姆認(rèn)為，凱馬特百貨絕不會(huì)開(kāi)到5萬(wàn)人口以下的小鎮(zhèn)上，而沃爾瑪?shù)拈T(mén)店在1萬(wàn)-1.2萬(wàn)人口，甚至是5000人口以下的城鎮(zhèn)還是照開(kāi)不誤，因此在小鎮(zhèn)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沃爾瑪發(fā)展一路順利。直到20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪?shù)拈T(mén)店已達(dá)到276家，銷售額達(dá)到12.48億美元，凈利潤(rùn)0.41億美元。

在20世紀(jì)80年代，沃爾瑪成為了區(qū)域龍頭后，開(kāi)始進(jìn)軍大城市。但開(kāi)始時(shí)它并不是直接開(kāi)在市中心，而是先把店開(kāi)在城鄉(xiāng)結(jié)合部。當(dāng)城市在往外發(fā)展時(shí)，這些城鄉(xiāng)結(jié)合部也就成為了城市的主要區(qū)域。在“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展過(guò)程中，沃爾瑪始終沒(méi)有放棄自己的小鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)，仍然把小鎮(zhèn)作為自己的“根據(jù)地”。

區(qū)域填滿：“逐步填滿”策略。進(jìn)行本土擴(kuò)張，不主張?zhí)S式跨州發(fā)展和兼并。即先在一個(gè)州發(fā)展，待這個(gè)州開(kāi)滿了之后，再向鄰近的下一個(gè)州開(kāi)新店，不斷地滾動(dòng)發(fā)展。

外延并購(gòu)：大舉并購(gòu)?fù)袠I(yè)的公司。如：1981年8月上演的一場(chǎng)“蛇吞象”并購(gòu)事件，沃爾瑪并購(gòu)美國(guó)南部的一家折扣連鎖百貨店BigK，獲得該公司總共120家分店，門(mén)店數(shù)從FY1981的330到FY1982的491。此后沃爾瑪長(zhǎng)期通過(guò)內(nèi)生展店和外延并購(gòu)的方式擴(kuò)張。

（B）低價(jià)策略提升聚客能力占領(lǐng)差異化市場(chǎng)

降低加價(jià)倍率，堅(jiān)定最低價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)。對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)“天天低價(jià)”并不僅是口號(hào)，而是堅(jiān)定執(zhí)行的發(fā)展政策，20世紀(jì)80年代初沃爾瑪27%的加價(jià)倍率是折扣百貨中最低的，1985年降至25%，80年代末進(jìn)一步降低至23%。同樣，在價(jià)格戰(zhàn)中沃爾瑪一般會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的降價(jià)采取跟進(jìn)策略，以更大降幅贏得勝利。1977年凱馬特在沃爾瑪大本營(yíng)阿肯色州的首府小石城發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)凱馬特已有上千家門(mén)店，而沃爾瑪僅有153家，但沃爾頓決定把價(jià)格降到最低，一支佳潔士牙膏僅售6美分，凱馬特?zé)o法再降并退出商戰(zhàn)。第二次商戰(zhàn)發(fā)生于20世紀(jì)90年代末，凱馬特出現(xiàn)周轉(zhuǎn)問(wèn)題并大量甩賣庫(kù)存回籠現(xiàn)金，當(dāng)時(shí)的沃爾瑪已擁有超過(guò)3700家門(mén)店，足夠的規(guī)模使沃爾瑪更加自信并用年末促銷打敗凱馬特。

建立品牌形象，提升顧客忠誠(chéng)度及議價(jià)能力。多年如一日的低價(jià)策略、數(shù)次價(jià)格戰(zhàn)中的勝利，以及之后登報(bào)宣傳“每天對(duì)所有商品提供最低價(jià)”，不斷強(qiáng)化公司“低價(jià)、優(yōu)惠”定位在消費(fèi)者心中的品牌形象，消費(fèi)者對(duì)于高性價(jià)比品牌的喜愛(ài)向高性價(jià)比公司轉(zhuǎn)移，顧客忠誠(chéng)度逐漸建立，而生產(chǎn)商由原先的努力推銷品牌轉(zhuǎn)向盡可能地進(jìn)入沃爾瑪，沃爾瑪?shù)淖h價(jià)能力持續(xù)提升。沃爾瑪通過(guò)“天天低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)手段進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，與對(duì)手塔吉特的高品質(zhì)折扣店不同，公司一直堅(jiān)持“平價(jià)”的理念，強(qiáng)大的聚客能力并占領(lǐng)中低端市場(chǎng)，快速擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)市占率不斷提升。