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文：賈陽

來源：20社（ID：quancaijing_20she）

不是9.9元的瑞幸喝不起，而是買一送一中獎率奇高的東鵬特飲更有性價比。

當消費者們的注意力還被瑞幸、蜜雪冰城和東方樹葉占據的時候，有一個百億級別的大單品已經悄然誕生了。那就是從廣東東莞起家的功能飲料，貨車司機神器，紅牛模仿大賽第一名的東鵬特飲。

要知道，中國人都熟悉的康師傅冰紅茶也就百億規模上下。十年磨一劍的東方樹葉，也是在2023年才邁入百億門檻。相較之下，東鵬特飲的存在感要低太多了，是一個隱形的怪獸。也難怪如此，它一開始瞄準的就是藍領市場，而這個群體在整個互聯網上都是缺乏話語權的。

“累了困了”，這句從紅牛那里撿來改裝的廣告詞，直接明白地告訴你東鵬特飲的使命——這是一個為提升工作效率而生的飲品，換句話說，就是“牛馬”飲料。

它的核心功能成分是糖和牛磺酸，糖用于提供能量，牛磺酸保護心肌，煙酸、B6、B12對能量代謝有加速和刺激作用，賴氨酸提高人體注意力，咖啡因減少疲勞。哐哐一瓶灌下去，還能再搬一宿磚。

但這么多年來，東鵬特飲配方價格都是這樣，為什么業績突然小爆發？東鵬特飲本月剛發布的前三季業績預報稱，預計公司實現營收124—127.2億元，同比增長43.50%—47.21%；實現扣非凈利潤25.5億元—26.8億元，同比增長69.76%—78.41%。

如果說瑞幸給打工人提供咖啡因的同時，還提供了一些悅己享受的體驗，那東鵬特飲的口感跟享受就離得太遠了，它就是一個純純的功能性飲料。東鵬的業績爆發，哪些是反映了消費市場的變化，哪些又是這個飲料“個人奮斗”的結果？

01 偷塔

東鵬特飲起飛的依仗就是牢牢把握住了貨車司機、工人的客群。在過去中國經濟騰飛的過程中，東鵬是流淌在底層打工人血液里的能量補給。

功能飲料的爆發節點，正對應了兩次疫情，一次是能量飲料，一次是電解質飲料。在世紀初的飲料大戰中，紅牛在能量飲料的市場上一家獨大。1995年，紅牛被華彬集團和泰國天絲成立合資公司引入中國，2003年非典席卷后，消費者健康意識提升，紅牛迎來爆發增長，在能量飲料賽道的市占率一度達到8成。

而東鵬則是從紅牛代工廠開始，跟在老大哥身后，推出了相當于紅牛“平替”的東鵬特飲。扒開配料表，你可以看到，能量飲料是一個完全沒有配方機密的行業。東鵬幾乎一比一復制了紅牛配方，在配料表幾無差異的情況下，定價只有紅牛的一半。

以某電商自營超市的價格對比，每100ml東鵬特飲到手價在0.7元—0.8元之間（包裝價格差異），天絲紅牛為1.6元，華彬紅牛為1.8元，啟力為2元。

紅牛250ml定價長期穩定在6元，市場定位也逐漸往上走，在央視投廣告、冠名奧運，直到后來把“困了累了，喝紅牛”的廣告語也升級成了“你的能量超乎你想象”。

紅牛留下的低價市場空白，不撿白不撿，東鵬連紅牛的廣告語也撿來修理一下自己用了，“累了困了，喝東鵬特飲”。做生意嘛，東鵬沒有精神潔癖。

從紅牛的陰影下做增長，東鵬最大的創新竟然是包裝。放棄紅牛定義的250ml易拉罐裝，東鵬特飲在2009年把包裝換成了PET塑料瓶，還在瓶蓋之外加上了一個透明蓋子，做出了差異化。在發現250ml容量太小，不符合北方消費習慣后，東鵬飲料又順勢推出了500ml的大金瓶。

這個透明蓋子屬于“無心插柳柳成蔭”了。東鵬董事長林木勤最初的想法是為了防塵、干凈，因為之前曾觀察到，有些講衛生的人在喝易拉罐時，會事先拿紙巾擦拭下瓶口。

沒想到這個類似尿檢杯的設計，被司機群體用出了花樣。它可以彈煙灰，可以放垃圾，可以分享飲料，還可以在不方便時用來方便。

業界廣為流傳的故事是，林木勤只要開車路過高速服務區，就會去翻垃圾桶，看看到底有多少東鵬的瓶子，多少競品。

于是在紅牛因為商標官司被耽擱的時候，東鵬特飲憑借幾乎相同的成分配方，便宜一半的價格，偷了塔。在紅牛的市場份額從8成下降到如今的5成左右過程中，東鵬分到了最大的蛋糕。

但是，就在兩年前的2022年，東鵬特飲陷入了“貨車司機不夠用了”的爭議。2022年的年中財報爆冷，公司的營收增速16.54%，歸母凈利潤增速11.66%，較前一年大幅放緩。

數據來自Wind

傳統消費者群體不夠用，要怎么辦呢？

東鵬的第一動作，不是去開發新產品來迎合新用戶，而是扛著它的拳頭產品，去教育拓展新的客群。走出廣東，在司機、工廠特定渠道之外去做拓展，去面向白領和學生群體做營銷。

“我們沒有把口味去做多元化，也沒有把國外消費者喜愛的零糖、加氣很好地融入到產品里面……可以在很多飲用場景上完全滿足需求，如加班、開車、開會做匯報或者一些應試的場景，都能滿足提神需求。”

2024年8月6日東鵬飲料披露的投資者交流紀要顯示，東鵬特飲的飲用群體在悄悄地發生變化，能量飲料的消費者似乎有從新藍領群體過渡到了互聯網、教培、廣告營銷等行業，群體逐漸有蔓延到白領人群的趨勢。

某種程度上，東鵬是在押注時代對低價“牛馬飲料”的需求擴張，從體力勞動者，拓展到腦力勞動者。

02 便宜是一種能力

東鵬是怎么去收割這個需求擴張的呢？

在農夫山泉和元氣森林在線下為了搶冰柜陳列“大打出手”的時候，東鵬也加入了戰局。

2022年起，東鵬就開始大規模投放冰柜。當時元氣森林在國內的冰柜數量在10萬臺左右，農夫山泉超則過60萬臺，康師傅在76萬臺左右，可口可樂129萬臺。東鵬在2022年上半年投放了7.4萬臺冰柜，2023年投放了十幾萬臺。截至2023年，東鵬飲料在全國活躍的終端網點達到了340萬家。

過往的飲料大戰告訴企業，誰能搶占廣袤土地上的萬千終端點位，誰更有可能贏得勝利。但對品牌而言，有了線下冰柜，陳列位置和廣告效應是有了，動銷卻不一定能保證。

東鵬的做法是，把此前就有的促銷手段延續使用——重頭戲就是“掃碼促銷”。類似于“再來一瓶”和抽獎紅包，但東鵬的玩法更簡單直接，中獎率更高，通過微信掃碼體系把C端促銷和B端經銷商核銷激勵打通了。

因為有高中獎率的“一元樂享”等活動，消費者更愿意去掃碼，支付一元就能再來一瓶；線下經銷商更有動力去真實核銷，因為核銷中獎瓶蓋有獎勵，每核銷20多張券就能免費換一箱貨，整箱開箱上架也有現金獎勵，能激勵進貨。

據華創證券此前統計，東鵬特飲給予終端的利潤空間達到了46%，與農夫山泉2元飲用水相當，遠高于元氣森林氣泡水的30-35%，康師傅冰紅茶的33%，可口可樂和茶π的30%。

雖然沒有直接接觸C端，但通過掃碼這種信息化機制，東鵬能靈活地掌握終端庫存狀況。此前有媒體報道其數字化庫存跟蹤機制，如果某區域掃碼率高于70%，意味著狀態平穩；低于50%，就需要了解當地存在什么問題，該如何調整。

這種線下的重資產投入，是東鵬的利潤在2022年變薄的其中一個原因，但卻是后期業績增速恢復的關鍵支點。大力投放新點位，疊加低價促銷手段，效果顯著，讓東鵬特飲在廣東省外市場份額提升迅速。在2022年，東鵬真正實現了“走出廣東”，其他區域營收首次超過廣東區域營收。

而在這個過程中，東鵬特飲沒有去提價，或者去做針對新人群的消費升級產品。通過擴展點位，把東鵬便宜的產品，推向更多的人群，是它的核心打法。保持低價對東鵬而言，不需要定力，反而是利潤豐厚的黃金模式。

做低價，原材料成本波動或許對利潤率更容易產生影響，但低價和規模卻能形成一定的競爭壁壘，節省了相當多的營銷成本。

事實上，東鵬特飲的銷售費用雖然逐年提升，但因為營收規模的快速增長，整體的銷售費用率卻逐年下降——從2020年的18.3%下降到最新的15.56%，與行業平均水平相當（農夫山泉為21.41%）。

20社制圖

東鵬飲料的營業周期基本上都小于30天，連續多年呈下降趨勢，最新財報是22.98天，這意味著，從采購、生產、銷售到收款，30天之內就完成了。最新存貨周轉天數是21天，應收帳款周轉天數是1.82天。對零售企業而言，你的周轉率越高，意味著單位時間內的盈利能力越強。

隨著規模擴大，現金流也隨之水漲船高。就像瑞幸用便宜心智，把中國咖啡消費的普及迅速推進，而在這個過程中，瑞幸的利潤不薄。可樂和冰紅茶，做為老牌的頭部飲品，長期維持價格低廉，同樣營收穩定。

可以看到，在這種單一產品、低價打法下，東鵬飲料磨出了更高的效率，營收和利潤率加速增長。

數據來自Wind

據東鵬財報，2023年底，500ml的東鵬特飲大金瓶已經成長為百億大單品，占公司整體收入的90%以上。

尼爾森IQ數據顯示，2023年東鵬特飲在中國能量飲料市場中銷量排名第一，市場占比達43.02%；但銷售額仍居第二，位于紅牛之后。

而在全國性的經銷網點建立起來后，東鵬飲料才開始復用渠道，在2023年力推新品電解質水“補水啦”，售價只有外星人的60%左右。今年上半年補水啦銷售收入增至5.31億元，同比增長172.16%。

03 更少歷史負擔，更懂資本玩法

東鵬飲料跟娃哈哈等一批飲料公司的發家軌跡非常類似。

娃哈哈的源頭是宗慶后經銷而后代工“中國花粉口服液”，看準兒童營養液的遼闊市場機遇后，宗慶后自創了兒童營養液品牌娃哈哈。

東鵬特飲一開始是替紅牛做代工，自己原有的C端產品是一款低價菊花茶，一盒只賺兩分錢。紅牛熱賣，時任東鵬副廠長的林木勤說服管理層，推出了與紅牛幾乎一樣口味的東鵬特飲。

但東鵬的股份制改革歷史遺留問題，比娃哈哈要少得多。

娃哈哈誕生時是校辦企業，國資性質，90年代改制后變成了混合所有制，大股東包括國資（46%）、宗慶后個人（29.4%）、職工持股會集體持股（24.6%）。持股會的存在讓娃哈哈想要上市時面臨阻礙。娃哈哈外部還有代表宗家利益的宏勝和宏振集團，占據經銷渠道等核心資產。利益糾葛復雜，也讓娃哈哈如今接班、改革過程中沖突頻發。

相較之下，東鵬的改制更干脆利落。2003年是國內企業一個特殊年份，被稱為管理層收購(MBO)之年。東鵬作為國企，也在那一年完成了從國有轉向民營的改制。林木勤與廠里20多個同事集資了460多萬，共同買下了東鵬特飲的品牌和生產設備，成立了深圳市東鵬飲料實業有限公司。林木勤出資最多，占股58.04%，成為新公司的大股東。

之后2019年東鵬特飲尋求上市，簡單清晰的股份結構，也讓其障礙減少。

東鵬飲料是一家模仿型企業，說得好聽些，是一家充分發揮了后發優勢的公司。

在產品研發上，東鵬飲料幾乎都是跟在市場老大身后做平替產品，東鵬特飲是紅牛的平替，補水啦是外星人的平替，鵬友上茶則跟隨東方樹葉。在強大的銷售渠道支持下，東鵬用低價去跟Top玩家做差異競爭，發掘中低端市場。

這一路線試錯成本極低，沒有復雜的產品線，研發費用率常年維持在不到1%。東鵬飲料管理層的精力可能沒點在創新上，但點在了經營上，包括如何通過資本運作來賺錢。

點開東鵬特飲的財報，你可能會被其遠超過同行的負債率嚇一大跳。截至今年上半年，總資產達到186.47億，負債額達到115.82億元，資產負債率達到62.11%。而A股同業資產負債率平均值僅為34.35%。東鵬飲料上市3年多，資產增長了1.63倍，而負債增長了3.17倍。