來源：鄭立濤

對(duì)于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，人們總是很難清晰地判斷它的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，尤其是當(dāng)經(jīng)歷競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候。

瑞幸咖啡就是典型的例子，2023年Q2，公司做出了歷史最高的盈利，但過高的利潤(rùn)率也吸引了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的涌入，為了鞏固市場(chǎng)份額，瑞幸加大了產(chǎn)品9.9的活動(dòng)力度，同時(shí)進(jìn)行了快速的門店擴(kuò)張，在接下來的3個(gè)季度里開出了7754家門店（相當(dāng)于星巴克在中國的門店數(shù)量）。

隨之而來的是兩個(gè)季度財(cái)報(bào)的利潤(rùn)不及預(yù)期，即便24年Q2的財(cái)報(bào)利潤(rùn)雖大幅企穩(wěn)回升，依然由于門店銷量同比的下滑而引發(fā)不少的擔(dān)憂。

過去的半年里，有不少關(guān)于瑞幸競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)疑聲，覺得瑞幸利潤(rùn)下滑是對(duì)手的沖擊、證明了公司壁壘不夠深，那么，真實(shí)情況是怎么樣的，我們應(yīng)該如何看待當(dāng)下的瑞幸呢？本文嘗試做一些分析。

01

庫迪的現(xiàn)狀

由于不是上市公司，一直以來市場(chǎng)對(duì)庫迪的情況知之甚少，庫迪在宣傳中也一直對(duì)標(biāo)瑞幸，不了解內(nèi)情的投資人容易覺得庫迪和瑞幸很像，瑞幸能做的庫迪也都能做。

如果這個(gè)理論成立的話，那么庫迪對(duì)瑞幸確實(shí)是有威脅的。但實(shí)際情況是，盡管庫迪客單價(jià)比瑞幸低、產(chǎn)品和運(yùn)營都復(fù)刻瑞幸的打法，但和瑞幸挨在一起的庫迪門店杯量永遠(yuǎn)低于瑞幸的1/2。這樣的差距直接決定了瑞幸有很好的盈利能力，而庫迪門店只能在盈虧平衡線掙扎，其實(shí)這就是瑞幸相比庫迪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最直觀體現(xiàn)。

（左邊為庫迪，右邊是瑞幸，兩邊杯量差距明顯）

如果產(chǎn)品沒有區(qū)別、門店位置也挨在一起，庫迪還更便宜1-2塊錢，為什么庫迪銷量就是不如瑞幸呢？

背后的原因有3點(diǎn)：

1、門店管理不力使得庫迪產(chǎn)品的產(chǎn)出質(zhì)量比瑞幸更不穩(wěn)定。哪怕物料完全一樣，能否穩(wěn)定品質(zhì)地產(chǎn)出也很考驗(yàn)門店端的管理能力。庫迪過快的擴(kuò)張速度，本質(zhì)上使用了巨大的杠桿（借助加盟商的力量），導(dǎo)致的后遺癥是，1）IT基建沒跟上，對(duì)門店運(yùn)營的管控顆粒度不如瑞幸；2）對(duì)加盟商管控能力弱，尤其是沒盈利的加盟商，配合庫迪管理的意愿很低，庫迪很難對(duì)一些不規(guī)范操作進(jìn)行有效管理。

因此，哪怕物料都一樣，庫迪的產(chǎn)出也非常不穩(wěn)定，咖啡是一門復(fù)購生意，門店剛開時(shí)能夠用低價(jià)吸引一波用戶，但用戶經(jīng)歷了糟糕的消費(fèi)體驗(yàn)后很容易流失（尤其是旁邊還有瑞幸的情況下）。

2、庫迪的供應(yīng)鏈不穩(wěn)定。由于后端供應(yīng)鏈建設(shè)跟不上前段門店擴(kuò)張，庫迪的斷貨問題非常嚴(yán)重。歷史上有幾次庫迪打出反響不錯(cuò)的爆款，但由于原材料供應(yīng)沒跟上導(dǎo)致斷貨，錯(cuò)失了消費(fèi)者對(duì)新品消費(fèi)熱情最大的時(shí)間窗口，非常可惜。

3、規(guī)模效應(yīng)背后的成本區(qū)別。庫迪目前約6700家店，門店數(shù)量和瑞幸差了3倍，每家門店銷售額又有一倍差距，庫迪在物料采購的規(guī)模小得多，成本也高于瑞幸，為了控制成本，必須在一些原料上選擇品質(zhì)更差的供給。

零售是無數(shù)細(xì)節(jié)堆起來的生意，如果公司在每一個(gè)環(huán)節(jié)差5%，累加起來就是巨大的差距。庫迪當(dāng)下面臨的就是這樣的情況，消費(fèi)者調(diào)研也顯示顧客愿意為瑞幸付1-2元的溢價(jià)，在銷售端，低價(jià)打不開銷路，加盟商普遍掙扎在盈虧平衡的邊緣，哪怕旺季也沒有好轉(zhuǎn)。

因此庫迪在今年夏天出現(xiàn)凈關(guān)店，并由于現(xiàn)金流壓力Q2大幅裁員。瑞幸針對(duì)庫迪做每天9.9補(bǔ)貼活動(dòng)的門店也已經(jīng)縮減到1500家門店，占總店數(shù)不到7.5%。種種跡象都表明，哪怕庫迪不會(huì)完全掛掉（最后可能是剩2000-3000家門店），但對(duì)瑞幸的影響已經(jīng)非常微小。

檢驗(yàn)一家公司競(jìng)爭(zhēng)壁壘的最好手段就是看他能否在對(duì)手價(jià)格戰(zhàn)沖擊時(shí)守護(hù)住市場(chǎng)份額。段永平曾經(jīng)跟巴菲特提到，OPPO/VIVO哪怕價(jià)格更低也賣不贏蘋果，以此來說明蘋果的護(hù)城河比可口可樂高。類似的邏輯也適用于瑞幸（雖然溢價(jià)沒法和蘋果比），面對(duì)象素級(jí)抄襲和價(jià)格戰(zhàn)對(duì)標(biāo)，瑞幸都能在相鄰門店杯量壓制庫迪一倍以上，同時(shí)市占率繼續(xù)提升，這無疑是其壁壘的最好證明。

02

瑞幸的妙手

瑞幸自身由于過去幾個(gè)季度的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致同店杯量被稀釋，疊加客單價(jià)下滑，確實(shí)經(jīng)歷了兩個(gè)季度的利潤(rùn)承壓。今年6月以來，公司用兩個(gè)策略有效改善了經(jīng)營：

1、擴(kuò)品類

過去，瑞幸產(chǎn)品研發(fā)主要局限在咖啡類目上（雖然推出過小鹿茶，但財(cái)務(wù)造假風(fēng)波后公司把資源聚焦核心業(yè)務(wù)，擱淺了這個(gè)項(xiàng)目），但6月初推出的輕咖檸檬茶、輕咖椰子水兩款產(chǎn)品取得了巨大的成功。

這兩塊產(chǎn)品打了“輕咖”概念，使用的綠咖啡液味道很淡，基本可以當(dāng)做純飲料看待。檸檬茶是非常好的品類，毛利高、復(fù)購高，但只適合夏天售賣，單一品類很難支撐特別大的生意，行業(yè)里過去的玩家（檸季、鄰里、丘大叔檸檬茶）都比較弱，瑞幸在沒有做任何營銷宣傳的情況下，通過2w家門店、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的客單價(jià)、過硬的產(chǎn)品口碑打爆了這個(gè)品。

目前檸檬茶系列產(chǎn)品已經(jīng)占到門店日杯量的10%+，且沒有對(duì)咖啡銷售造成分流，更多是分走瑞幸用戶原本付給其他飲料品牌的購買預(yù)算，增加了在瑞幸的購買頻次。

8月以來，瑞幸進(jìn)一步推出了輕乳茶產(chǎn)品“輕輕茉莉”，配合劉亦菲代言、loopy聯(lián)名等一系列重磅營銷，實(shí)現(xiàn)了非常好的銷量。雖產(chǎn)品口味目前尚有爭(zhēng)議，但瑞幸再次證明了推品必爆的實(shí)力。后續(xù)“輕輕茉莉”的口味也會(huì)進(jìn)一步調(diào)優(yōu)，并且將有一系列輕乳茶陸續(xù)上新，瑞幸在輕乳茶領(lǐng)域的嘗試可謂勢(shì)在必得。

未來，瑞幸有機(jī)會(huì)推出更多咖啡之外的飲品，給銷售額創(chuàng)造增量。

2、超大杯

與檸檬茶、椰子水共同推出的還有加3塊錢超大杯的選項(xiàng)。對(duì)消費(fèi)者而言，加3塊錢可以喝更多飲料，但對(duì)瑞幸來說成本增加有限，多出來的銷售額基本都是凈毛利。這個(gè)舉措能有效地提升客單價(jià)和毛利率。

因?yàn)檫@兩個(gè)策略，瑞幸的門店杯量6月以來有非常顯著的增長(zhǎng)，同時(shí)毛利率也有大幅提升。雖然Q2的ASP（杯單價(jià)）比去年同期平均低2塊錢，但公司毛利率已經(jīng)和去年持平（當(dāng)然，背后也有門店翻倍帶來的規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈反腐等帶來的正向影響）。

03

品類擴(kuò)張是否會(huì)稀釋瑞幸的咖啡心智？

推出檸檬茶、椰子水、輕乳茶，瑞幸會(huì)不會(huì)稀釋自己在消費(fèi)者心中的咖啡心智？提出這樣問題的人，大多是原教旨主義的“定位理論”擁護(hù)者，既不了解商業(yè)，也不了解品牌。并且這些人往往有一個(gè)幻想中的“星巴克”形象：專注、嚴(yán)肅，聚焦于咖啡。

實(shí)際情況是，星巴克的成功并不是因?yàn)樗菄?yán)肅的咖啡品牌，相反，正是因?yàn)榇罅坷诨膰L試，給它創(chuàng)造了成功的契機(jī)。星巴克有大量非咖啡產(chǎn)品，僅輕食就占門店20+%的銷售額，加上星冰樂、冰搖茶等產(chǎn)品，非咖啡產(chǎn)品的銷售額預(yù)估能占門店銷量接近一半。

星巴克在美國是一家高度奶茶化的公司，大家如果閱讀星巴克24Q2季報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，星巴克美國Q2首周銷量最高的新品是一款名為“莓果珍珠清涼飲料”的非咖啡產(chǎn)品。

（圖中Tea、Refreshers，以及部分Frappuccino都屬于非咖啡飲品）

定位理論在今天的商業(yè)環(huán)境里，有巨大的局限，它的誕生來自于一個(gè)消費(fèi)者缺乏獨(dú)立判斷產(chǎn)品好壞的能力、只能依托品牌這種間接信任狀的時(shí)代。

今天的消費(fèi)者信息接收渠道越來越豐富，完全具備自己評(píng)判產(chǎn)品好壞的能力，因此越來越有獨(dú)立認(rèn)知，逐漸從品牌主義轉(zhuǎn)向唯產(chǎn)品主義（這也是為什么今天白牌or大牌平替越來越多）。

定位理論里的消費(fèi)者被定義得非常愚蠢，但這已經(jīng)和時(shí)代完全脫節(jié)了：如果消費(fèi)者能夠直接評(píng)估產(chǎn)品的好壞，為什么要無腦相信品牌呢？

因此，擔(dān)憂推出奶茶會(huì)削弱咖啡的競(jìng)爭(zhēng)力純屬瞎操心，只要瑞幸能繼續(xù)保持咖啡的產(chǎn)品力和性價(jià)比、渠道依然最多、最便捷，那么推出奶茶就不會(huì)影響它的咖啡心智。

04

怎么看待瑞幸24Q2的財(cái)報(bào)？

瑞幸Q2財(cái)報(bào)爭(zhēng)議非常大。對(duì)公司追蹤比較深入的投資人都覺得很滿意，而過去對(duì)公司關(guān)注甚少/理解比較淺的投資人則普遍覺得“利潤(rùn)同比下滑、同店業(yè)績(jī)下滑20%”是很糟糕的情況。

首先必須強(qiáng)調(diào)的是，去年Q2的業(yè)績(jī)是瑞幸歷史上的最高點(diǎn)。咖啡行業(yè)的需求爬升是緩慢、漸進(jìn)的，而公司一年內(nèi)一口氣將門店數(shù)翻倍，必然會(huì)階段性地稀釋單店杯量；同時(shí)去年Q2公司還沒有大幅進(jìn)行9.9促銷活動(dòng)，因此客單價(jià)也仍處于高位，這兩個(gè)因素疊加，同店業(yè)績(jī)下滑是很正常的。

但同店的業(yè)績(jī)還能不能繼續(xù)爬升，杯量和客單價(jià)還有沒有提升的可能性？至少從最近兩個(gè)月的經(jīng)營情況看，有非常多積極的信號(hào)。

今年4、5月，由于國內(nèi)天氣偏冷、很多區(qū)域降雨多，單店杯量還不算特別顯著恢復(fù)，但6月以來銷售情況有顯著改善（注意，這個(gè)改善并不是單純的季節(jié)性因素，更多是公司擴(kuò)品類、超大杯戰(zhàn)略有了進(jìn)展以后取得的效果）。

根據(jù)我們估算，6月份一個(gè)月就貢獻(xiàn)了Q2財(cái)報(bào)接近1/2的利潤(rùn)。而7月單店的銷售額還有環(huán)比高個(gè)位數(shù)提升，凈利潤(rùn)增加更多，有廣深區(qū)域的聯(lián)營商也反映7月杯量已經(jīng)超過去年同期，客單價(jià)與去年同期比也比較接近。

可想而知，7月的利潤(rùn)比6月更好，而接下來的8、9兩個(gè)月天氣同樣炎熱，業(yè)績(jī)至少不會(huì)比7月差（還可能因?yàn)樾缕返耐瞥龈茫詢H從目前的Q2財(cái)報(bào)以及我們追蹤的門店數(shù)據(jù)看，公司Q3大概率能有顯著的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)，而同店業(yè)績(jī)的下滑幅度也將大幅收縮。

如果輕乳茶系列的推出能確保公司冬天的盈利能力提升，那么再往后的Q4、Q1，公司的利潤(rùn)也將同比大幅上升。

很明顯，公司已經(jīng)站在了重回增長(zhǎng)的拐點(diǎn)上。

05

再看瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)壁壘

經(jīng)歷了一輪競(jìng)爭(zhēng)，庫迪已經(jīng)處于基本宕機(jī)的狀態(tài)，而瑞幸通過降低優(yōu)惠券發(fā)放力度、擴(kuò)品類、加超大杯等方式，已經(jīng)逐漸重新回到增長(zhǎng)軌道。我們可以重新復(fù)盤一下瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

 

1、2w家線下門店的規(guī)模效應(yīng)

瑞幸有2w家門店，超過半數(shù)店位于寫字樓，意味著，首先公司能夠最大程度近距離觸達(dá)消費(fèi)者，比任何一個(gè)茶飲or咖啡品牌都具有更強(qiáng)的購買便利性，很多人擔(dān)心奶茶對(duì)咖啡品牌展開競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上從線下點(diǎn)位分布看，奶茶大部分為商場(chǎng)店和社區(qū)店，做咖啡天然就有劣勢(shì)（因?yàn)榭Х茸畲蟮南M(fèi)場(chǎng)景還是在上班時(shí)間，寫字樓店最有優(yōu)勢(shì)）；

同時(shí)，規(guī)模效應(yīng)使得公司能反向獲得更低的采購成本，以及得到供應(yīng)商的優(yōu)先供應(yīng)，在一個(gè)款爆火時(shí)能夠確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。并且，當(dāng)公司進(jìn)行聯(lián)名、請(qǐng)明星代言時(shí)勢(shì)能更高，均攤到每家店/每杯咖啡上的成本也更低。

這幾個(gè)優(yōu)勢(shì)使得瑞幸有機(jī)會(huì)不斷地復(fù)制市面上賣得比較好的品，并通過規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)更低的成本、更低的售價(jià)。在食品工藝高度成熟的今天，產(chǎn)品的差異化是非常容易被追平的，但更廣泛&更近距離的消費(fèi)者觸達(dá)、更高性價(jià)比，則不是每家公司都能做到的。

 

2、IT系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的門店端運(yùn)營效率

瑞幸是一家高度IT化的企業(yè)，從選址到門店運(yùn)營都有IT系統(tǒng)進(jìn)行支撐。強(qiáng)大的IT系統(tǒng)使得公司能夠在擴(kuò)張2w家店后依然對(duì)每個(gè)前端門店有強(qiáng)管控力，也使得公司能夠確保一年上百款的新品上新。

在傳統(tǒng)的線下飲品店里，上新是一項(xiàng)非常有挑戰(zhàn)的工作，操作臺(tái)每多一個(gè)sku，運(yùn)營sop的復(fù)雜度會(huì)大幅增加，因此大部分飲品店只能支撐以季度為單位上新；而瑞幸通過系統(tǒng)能使員工快速上手新品操作，支撐了更高的上新頻率，具備這樣能力的企業(yè)，在線下飲品業(yè)態(tài)里僅此一家。

所有的產(chǎn)品端創(chuàng)新，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，源頭都來自于上述兩點(diǎn)。

零售是無數(shù)細(xì)節(jié)積累起來的競(jìng)爭(zhēng)，在線下茶飲賽道，不論是庫迪還是其他的飲品公司都很難對(duì)瑞幸造成實(shí)質(zhì)性的威脅。因此，當(dāng)一輪價(jià)格戰(zhàn)+門店擴(kuò)張周期逐漸進(jìn)入尾聲后，瑞幸有各種手段能逐漸把客單價(jià)、毛利率拉回來，并通過推新品、擴(kuò)品類拉升杯量，而對(duì)手已經(jīng)失去了大規(guī)模投入進(jìn)行再次競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營層面變化的感知總是滯后的，眼下是很多投資人對(duì)瑞幸最為悲觀的時(shí)候，但也恰恰是公司經(jīng)營觸底反彈、重回增長(zhǎng)的拐點(diǎn)時(shí)刻，在這個(gè)階段，或許我們需要更多一些信心。