文：周群

來源：新經銷（ID：New-distribution）

距離2024年結束，還剩下一個多月時間，今年的生意也基本到了尾聲。如果用一個詞來總結今年的快消行業，一定是“難”。

零售渠道的變革一個接一個，不僅線上在卷，線下零售更卷，商超調改、零食店野蠻擴張等等。

品牌商今年的生意也不好做，財報一個比一個下滑的嚴重，過去被電商綁架，現在被新零售綁架。

經銷商活得更難，過去是被上下游擠壓，現在很多要被上下游拋棄，大魚吃小魚的趨勢愈發明顯。

不過“難”是現狀，其背后是：

1. 零售商底層的生存邏輯發生了變化

2. 品牌商在市場的話語權被嚴重削弱

3. 經銷商要重新定義在市場中的角色

01

零售商底層的生存邏輯
發生了變化

消費品行業有一句話叫做“ 誰離消費者更近，誰就更有話語權”。

在商品流通鏈條里，零售商是直接銷售給消費者的最后一環，所以零售商的渠道中的話語權一直比較大，尤其是賣場、全國性CVS連鎖等。

正是有這樣的話語權，導致線下傳統零售巨頭一直都是高高在上。它們的經營邏輯，本質上不是賣商品，而是賣貨架。

各種進場費、條碼費、陳列費、促銷費和各類店慶費再加扣點。誰能給得起費用，誰的商品就能上貨架。

這種經營模式，直接導致的結果是，有限的貨架位置，絕大多數被頭部品牌買斷了。

對消費者來說，到處都是同質化的商品，而且貨架上的商品幾乎和十年前沒有太多的區別。即便有新品，大多也是頭部品牌的。

在商品供給不足、終端渠道比較集中的時候，消費者沒有其他的選擇，只能被動購買這些商品，這種經營模式確實能帶來巨大的收益。

但是今天，商品的供給嚴重過剩，零售端的變革一個接一個。時代變了，“ 賣貨架”走不通了，消費者不再買賬。

早些年，這些傳統零售商大多把生意不好做的“鍋”甩給了線上。確實，各種電商平臺的崛起對線下造成了一定的沖擊。

但是，傳統零售商自身的問題更大。

從近年來看，倉儲會員店、零食店等零售新業態的崛起，說明不是消費者不愿意進店消費，而是傳統的零售門店沒有給到消費者一個進店的購買理由。

很多人認為這些新業態就是靠商品低價和大量白牌，來吸引消費者的。但這只是表象，底層邏輯是，商品流通效率優化和商品差異化。

比優特董事長在新經銷大會上分享過一段話，“在傳統超市和便利店，從工廠到全國各地的經銷商，加價高達20個百分點，零售商再加20個百分點，最終到顧客手里的價格是40個百分點，比日本貴得多，也比線上貴。”

傳統商超零售價高的根本原因，是商品流通效率低，加價率過高。而且因為各種各樣的費用，導致貨架上堆滿了很少有人買的商品，變成了品牌商的廣告宣傳場地。

而我們看到的會員店、折扣店、零食店等新型零售，其實是通過對商品流通鏈條效率的提高，來實現終端零售價的降低。同時這些新業態在選品上，不再是貨架收費邏輯，而是站在消費者的視角，找上游廠家，找有質價比的商品。

當然，傳統零售商也逐漸意識到這些問題。一方面，一些零售商開始進行商超調改，如中百、永輝等尋求胖東來幫扶，其中重點就是在商品結構上調整。

比如永輝調改，在北京石景山喜隆多店調改中，下架了11430個單品，下架比例79％，重新規劃單品數12765個，新增單品占比76.2％。

另一方面，一些零售商開始尋求裸采，取消一切前后臺費用，取消退換貨要求，超短結算賬期，但要求與經銷商同價，可自主調整零售價。

這種轉變背后其實釋放了一個信號，零售商的生存邏輯正在從過去“賣貨架”向“賣商品”轉變，從關注前后臺費用，到關注供應鏈效率和商品本身。

02

品牌商在市場的話語權
被嚴重削弱

之前和一個品牌商朋友交流，他提到“渠道越來越多，而且與消費者的聯系越來越緊密，其話語權也隨之增強，相較之下，品牌商越來越弱勢。”

過去是以品牌為主導的分銷體系，廠家通過HBG模式（大規模生產、大規模傳播、大規模分銷），在市場環境相對簡單的時間周期內完成的崛起。

但是在今天，隨著市場的變化，以廠家為主導的渠道分銷體系，已經逐漸無法適應當下的環境。

頭部品牌商的市場話語權，也在變化中一點點被削弱。這里大致分為幾個階段：

第一個階段：夫妻店加批發市場。

頭部品牌通過深度分銷模式，占據了絕對的話語權。

第二個階段：連鎖便利店和大賣場崛起。

大型連鎖零售巨頭占據了強勢地位，但是由于其收取通道費的模式，頭部品牌擁有強大的資金優勢，仍然占據絕對的貨架。

傳統零售巨頭和頭部品牌是渠道體系下的合謀者，頭部品牌仍然牢牢掌握市場話語權。

第三個階段：平臺電商、垂直電商、私域電商等電商平臺崛起。

無限貨架時代的開始，商品上架成本大幅降低，打破了傳統零售商的盈利模式，使得眾多中小品牌得以直接與消費者接觸。

頭部品牌的話語權被削弱，線上平臺的話語權被加強。但平臺仍然有各種各樣的“ 通道費”，頭部品牌仍然可以占據主導地位，有錢就可以“ 買流量”。

第四個階段：新型零售商崛起，比如山姆、盒馬、麥德龍，以及當下的零食店等。

它們開始真正關注消費者需求，通過現金選品和定制開發來主導供應鏈，而不再依賴通道費。

市場的話語權正在逐漸轉移到“被消費者需要”的零售商更手中，品牌商的話語權在這個過程被嚴重削弱。

消費者對商品的選擇更加多元化、個性化，從愿意為品牌付溢價，到現在更愿意買有質價比的商品。這種需求的變化，誰能更好的滿足，誰就能在市場占據話語權。從目前來看，這些新型零售商真正在做這件事。

透過現象看本質，其實是快消行業已經從“賣方時代”走向“買方時代”，從品牌主權向消費者主權轉移。

在這個過程中，很多中小品牌、白牌、自有品牌反而找到了機會，好的商品能夠出現在貨架上，被消費者看到選擇。

前兩天，還見了一個區域性的速食品牌創始人，她告訴我，和幾個頭部零食店系統合作之后，在零食店渠道一年銷量2億，直接占據總銷量的1/3。

頭部品牌的話語權被嚴重削弱的同時，也給了中小品牌、白牌、自有品牌發展的機會。

03

經銷商要重新定義
在市場中的角色

每一次渠道變革，經銷商都是最難受的群體。因為經銷商處在一個中間位置，既被下游零售商擠壓，也被上游廠家擠壓。

基本上，“去掉中間商”的口號每過一段時間就會被提起。但過去經銷商雖然難，更多的是受到線上的沖擊，但是今天遇到的難不僅是線上，還有線下本地化的生意被不斷切割。

首先，零售商的生存邏輯變了之后，經銷商可做的生意變少了。過去很多連鎖超市都是經銷商供貨，但是現在頭部零售商尋求直供和裸價，要么切掉經銷商，要么就是經銷商基本沒利潤。

還有商超調改，其實就涉及到大量的供應商的汰換。甚至還有些零售商直接搶經銷商飯碗，比如有些連鎖系統自己做商貿生意、做B2b，給零售小店供貨。

其次，依靠品牌勢能把貨鋪到終端就能賺錢的時代過去了。做大品牌不賺錢，但是中小品牌又對經銷商的選品能力和運營能力要求很高。

甚至有些品牌也想搶經銷商的生意，比如某品牌要切掉經銷商倉配自己來做，還有某品牌啟動做B2b，給中小門店供貨。

市場上需要的經銷商越來越少，而且對經銷商的能力要求越來越高。

所以，在這樣的市場環境之下，經銷商真的要重新定義自己在市場中的角色。

過去大多數經銷商是做代理生意，是品牌導向，服務于品牌。給品牌商做市場，提供搬運、倉儲、墊資的服務。

今天，市場仍然需要這樣的服務，但是不需要這么多經銷商來做品牌服務。

還有什么樣的服務是需要經銷商做的？新經銷在市場看到的，并且已經有經銷商做成功的方向：

一類是區域B2b平臺型經銷商，給中小門店提供一站式的選品、運營和服務的。

新經銷之前做過一個判斷：品牌化、連鎖化卻將成為傳統零售小店發展進化不可逆的趨勢。

這樣的趨勢之下，中小門店生存其實面臨了極大的考驗。經銷商可以通過完整的供應鏈服務和終端運營指導，幫助小店在連鎖化趨勢下活下來。既能以此強掌控網點，也能保持穩定的生意來源。

部分成熟的B2b平臺型經銷商，自身也開始下場做零售，比如做門店翻牌，直接下場做超市、零食店等等，向經銷零售一體化發展。

一類是品類運營型經銷商，深耕某個品類，通過多個品牌組合形成品牌矩陣-品類經銷，為零售門店提供品類貨架運營服務。

在上面提到的商超調改，其實很多零售商不懂貨架怎么運營，不懂細分品類的運作，反而給了在品類深耕的經銷商一些機會。

比如之前新經銷報道的鄭州大鵬商貿，通過在休食細分品類整組貨架輸出，生意還在持續增長。還有鄭州的時之瑞，在日化品類，整組貨架輸出，等等。

寫到最后

在徐州拜訪一個經銷商，她分享給我一段話：“ 感覺現在行業就是一個‘卷’ 字。堅持不被第一個趴下，行業格局總要淘汰跟不上節奏的人，市場競爭是殘酷的，不想被卷走，就必須下功夫卷走別人。”

市場其實一直都在，而且快消品相比其他行業，抗風險性相對比較強。只不過是參與的人更多了，競爭壓力大了，在倒逼這個行業中的所有角色都在進化。

零售商、品牌商、經銷商，會一直存在在這個市場上，但最終每個角色中留下的是誰，終究還是物競天擇，適者生存。