來源：商業(yè)觀察家（ID：shangyeguanchajia）

奧樂齊微信公眾號消息顯示，奧樂齊正在蘇州、無錫招募店員，要跨出上海，于華東市場進行跨區(qū)域復制了。

而根據(jù)奧樂齊12月初發(fā)布的信息，目前，其在中國擁有62家店，都在上海。

一些市場人士對《商業(yè)觀察家》稱：“預計奧樂齊2024年年銷在20億元上方，綜合毛利率20%左右。”

01

市場格局

奧樂齊的中國市場成長，證明了中國零售市場當下仍還有很大的創(chuàng)新空間。

這家企業(yè)7成以上的門店都開在了購物中心（商場），由于中國商業(yè)地產(chǎn)過去這些年的發(fā)展，尤其是社區(qū)購物中心的發(fā)展帶來物業(yè)供給端的可選性增多，以及購物中心業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在高線市場，出于盈利性考慮，購物中心想要1000平米左右，相對更小型的超市業(yè)態(tài)。

這就為做社區(qū)小業(yè)態(tài)的奧樂齊的拓展帶來了機會。

但是，這個機會，很多企業(yè)其實也都在做，比如總部在上海的盒馬鮮生，它的大店——鮮生店很多也開在購物中心，更早的時候，盒馬也曾開發(fā)出了盒馬MINI社區(qū)超市業(yè)態(tài)來聚焦做這塊市場。

那么，奧樂齊為什么在上海還是能做起來？

有市場人士對《商業(yè)觀察家》稱：“奧樂齊在上海的顧客與盒馬鮮生類同，但是其的商品比盒馬鮮生更接地氣，主要就是價格更接地氣。”

奧樂齊的價格構(gòu)成主要來自兩塊內(nèi)容。

“一是，以去品牌溢價去經(jīng)銷差價的自有品牌經(jīng)營為主。二是，這家公司對毛利率要求低，雖然比倉儲會員店高，但也壓在20%左右。”

做社區(qū)業(yè)態(tài)，租金成本高，以往的認知是，要賣高毛利，不然，很難盈利。

奧樂齊在上海開出的第一家店，當時就被很多一線的市場人士所懷疑：“這么貴的地方開社區(qū)超市，要怎么賣才能覆蓋成本。”（奧樂齊進入上海市場首批店有做品牌做滲透的需求，選了更貴的地段。）

但奧樂齊隨后還是把這個市場做起來了，在上海社區(qū)市場，可以說它把自有品牌做起來了。

有市場人士對此評價稱：“奧樂齊中國的銷售規(guī)模很小，但它的貼牌代工做得不錯，這說明中國零售市場的創(chuàng)新空間還是很大，在沒有規(guī)模時也能做好自有品牌。在社區(qū)，奧樂齊商品的包裝規(guī)格雖比倉儲會員店要小，但它跟盒馬鮮生大店的包規(guī)也差不多大（傳統(tǒng)社區(qū)業(yè)態(tài)客單價低，面積小SKU數(shù)少及商圈輻射范圍窄等因素，人們往往買的東西不多。因此，包規(guī)大能拉升客單價帶來便宜，實現(xiàn)更高的單品周轉(zhuǎn)效率，但這需要商品差異化能力、消費場景開發(fā)能力，及能做出中高端超市的形態(tài)）。”

也因為奧樂齊在上海做起來了，這也成為了上海市場后續(xù)一系列變化的原因之一。

比如，盒馬隨后在上海做了盒馬nb（鄰里生鮮）。

“盒馬nb比奧樂齊則更接地氣（價格更低）。”

盒馬nb在上海也有口碑，做得不錯，盒馬的這個業(yè)態(tài)在上海、杭州市場也找到了合適自己的客群。

由此，上海市場早前形成了一股市場細分的熱潮：各家企業(yè)針對不同價格帶做細分業(yè)態(tài)、細分市場的開發(fā)，來切各自的一塊細分用戶市場。進而，這也讓上海的市場細分化發(fā)展走到了全國的前列。

至于上海這樣的市場細分，具不具備在全國范圍內(nèi)進行大規(guī)模鋪開、工業(yè)化復制，則也還有疑問。

有市場人士對《商業(yè)觀察家》稱：“不一定（處在爆發(fā)前夜），這種業(yè)態(tài)對城市、人口密度、消費能力、商業(yè)分布都有一定要求。比如，盒馬NB在上海、杭州做得好，但在北京就有問題。”

02

差異化

奧樂齊能在上海“冒出”，核心還是它的商品差異化能力。

除了自有品牌的全球供應(yīng)鏈基礎(chǔ)與能力外，在中國市場，奧樂齊能實現(xiàn)一定的差異化，還有四塊內(nèi)容構(gòu)成。

一、強化即食。

中國，如果不做即食與生鮮，超市很難經(jīng)營。

奧樂齊在即食熱餐供應(yīng)上投入了非常大的精力。

進入中國兩年前后，奧樂齊就把門店的烘培區(qū)面積擴大了一倍，增加了比如熱柜、電烤箱、蒸柜等設(shè)備硬件，食品供應(yīng)上除了常規(guī)的三明治、飯盒、炒飯、面點、炸物、甜點、沙拉等即食性的熱餐熱食，奧樂齊還把來自中國各個區(qū)域的地方風味美食都做了標準化開發(fā)與豐富度的滿足，比如川味小龍蝦炒飯、海南雞飯、陜西油潑辣子Biangbiang面、北京烤鴨，還有世界美食的匯聚——越式撈米粉、德式啤酒海鹽風味烤豬肘、意式黑松露風味菌菇意面、日式蒲燒鰻魚飯。

當時，它的即食熱餐食品品項就能做到60-70個左右SKU。

在控制門店總體SKU數(shù)的策略下，即食品類等局部品類做到了充分的豐富度滿足。這就能理解“奧家食堂、社區(qū)廚房”Slogan想要做的顧客心智與市場定位。

“應(yīng)對電商，門店必須要做生鮮和即食，只有這兩個品類才可以做出差異化。”

二、高端形態(tài)。

奧樂齊的自有品牌的定位，不像很多企業(yè)一樣將自有品牌定位低檔，而是和門店的定位同檔次——奧樂齊將自有品牌做成反映奧樂齊調(diào)性的東西。自有品牌形象就是奧樂齊本身。奧樂齊自有品牌甚至某種程度上要比外面的品牌定位更高一點。

簡單說，自有品牌就是品牌化超市打造的內(nèi)在支撐與表現(xiàn)。

三、重資產(chǎn)。

“輕資產(chǎn)到一定程度誰都可以做，單純靠砸錢做出先發(fā)優(yōu)勢，背后完全輕資產(chǎn)，雖然已經(jīng)成為網(wǎng)紅，但到底有多少長遠價值，也不好說。如果競爭門檻太低，雖然一開始投入少，但是確實也太容易被取代了。”

這也是門檻之爭。即到底先燒錢做流量鋪規(guī)模重要，更容易架構(gòu)門檻，還是先做重后端供應(yīng)鏈來架構(gòu)門檻。

奧樂齊的想法則是：“太輕資產(chǎn)了是守不住的”。

與之前盛行的資本助推下的輕資產(chǎn)小業(yè)態(tài)復制邏輯正好相反，奧樂齊認為做社區(qū)小店需要有門檻，門店資產(chǎn)必須相對要做重。

這也是奧樂齊中國的特別之處，支撐其做重的根基在于，其背后的“金主”不是風險投資資本，而是來自德國ALDI家族自有資金。如果沒有特別的政治因素干擾，家族資本一般的特點是看事情比較長遠，對投資的要求會相對要求長期性。

所以，這也算是奧樂齊于中國的優(yōu)勢，它能做重資產(chǎn)模型，這也讓它在中國比較特別，它能做的一些事情，別人做不到。

體現(xiàn)在門店端，奧樂齊門店之前曾加了電烤箱——電烤箱對電的要求很高，上這樣的設(shè)備，日常運營成本肯定會增加。但是，加了電烤箱之后，烘焙面積區(qū)擴大了近一倍，這支撐了奧樂齊面包想要把面包店“比下去”的戰(zhàn)略——奧樂齊的面包要做到比面包店更便宜，還要一樣好吃，或者要更好吃。

城市社區(qū)商圈的面包店通常都是小鋪面，租金不便宜，因為鋪面小，損耗也高，所以面包店的毛利是很高的。“奧家廚房、社區(qū)食堂”定位下烘焙區(qū)，理論上是有可能做出性價比優(yōu)勢的。

四、補生鮮

生鮮非標，中國超市的生鮮消費占比則要高于全球，這導致在中國市場，通過生鮮做差異化仍還是一件相對比較容易的事，生鮮的差異化空間仍還是比較大。

生鮮的難點則在于運營，在于把非標生鮮做標品化經(jīng)營。

但是隨著前置倉生鮮電商的興起，以及各種新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，巨量資本投入之下，尤其是在上海市場，它們其實已經(jīng)幫助市場培養(yǎng)出了一個更好的、更成熟的、相對過去可供規(guī)模化發(fā)展的標品化的生鮮供應(yīng)鏈。

這也為奧樂齊的生鮮業(yè)務(wù)經(jīng)營提供了“便利”，奧樂齊的生鮮基本都是預包裝做標品化經(jīng)營。

由此，經(jīng)過這些年的能力沉淀，奧樂齊的生鮮業(yè)務(wù)也越做越好了。