來(lái)源：IC實(shí)驗(yàn)室（ID：InsightPlusClub）

上個(gè)月底，美國(guó)外賣(mài)鼻祖級(jí)平臺(tái)Grubhub宣布，公司將被出售，價(jià)格是6.5億美元。

這次交易，距離Grubhub上次賣(mài)身，也不過(guò)短短3年，而當(dāng)時(shí)的估值還是73億美元，也就是說(shuō)，短短三年時(shí)間，這家曾經(jīng)全美排名第一的外賣(mài)巨頭的估值就下降了91%。

而它的市場(chǎng)占有率，如今也只剩下9%，排名第三。不止遠(yuǎn)低于DoorDash的65%，距離Uber Eats的25%也相距甚遠(yuǎn)。

那么，互聯(lián)網(wǎng)外賣(mài)祖師爺是如何跌落神壇？DoorDash又是如何后來(lái)者居上的？美國(guó)外賣(mài)江湖經(jīng)歷了怎樣的腥風(fēng)血雨？

這期內(nèi)容，我們就來(lái)聊聊這場(chǎng)美國(guó)外賣(mài)平臺(tái)之戰(zhàn)。

01

?美國(guó)餓了么的誕生

2004年，馬特·馬洛尼還在芝加哥的一家房地產(chǎn)網(wǎng)站做程序員，每天晚上加差不多的班，從差不多的餐廳點(diǎn)差不多的外賣(mài)。

那個(gè)時(shí)候可沒(méi)有現(xiàn)在像大眾點(diǎn)評(píng)和餓了么這樣方便的平臺(tái)，想點(diǎn)外賣(mài)的人只能一張一張收集各個(gè)餐廳的外賣(mài)單，按照上面的聯(lián)系方式打電話(huà)訂餐。

日復(fù)一日，直到某個(gè)深夜，他受不了天天吃類(lèi)似的外賣(mài)了。

他決定仿照房產(chǎn)地圖的模式，做一個(gè)外賣(mài)地圖，幫助大家查找當(dāng)?shù)氐耐赓u(mài)餐館。

這件事得到了同事們的支持，馬洛尼和同事們跑遍了附近的社區(qū)，收集了數(shù)百份外賣(mài)單，然后把上面的信息錄入網(wǎng)站，發(fā)布出來(lái)。

于是Grubhub就此誕生。

如果你聽(tīng)過(guò)餓了么的創(chuàng)業(yè)故事，會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者如出一轍。當(dāng)年還是上海交大一名普通學(xué)生的張旭豪，因?yàn)榘胍乖谒奚崂锎蛴螒颍瑳](méi)夜宵吃，萌生了做一個(gè)外賣(mài)平臺(tái)的心思，于是他和幾位同學(xué)，把學(xué)校附近的餐飲店的菜單都拍了照，附上電話(huà)，做成廣告在校園里發(fā)放。

這就是餓了么的雛形。

但從一開(kāi)始，Grubhub和餓了么就有一個(gè)本質(zhì)區(qū)別。

餓了么是有配送服務(wù)的，張旭豪和他的小伙伴們購(gòu)置了十幾臺(tái)電瓶車(chē)，日常最主要的工作，就是接聽(tīng)各種訂餐電話(huà)，然后去餐廳取餐。

而Grubhub從一開(kāi)始就不提供配送服務(wù)，是一個(gè)純純的信息聚合平臺(tái)。與其說(shuō)是美國(guó)餓了么，不如說(shuō)是外賣(mài)界的大眾點(diǎn)評(píng)（早期版）。

但對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，有個(gè)網(wǎng)站幫你整合信息，也比一張張收集外賣(mài)單強(qiáng)多了。

至于商業(yè)模式，一開(kāi)始，馬洛尼想到的是賣(mài)廣告。餐館可以把自己放到Grubhub的推薦位上，半年收費(fèi)140美元。但是很多商家并不買(mǎi)賬，畢竟效果完全無(wú)法保證。

于是馬洛尼換了個(gè)思路，既然我們的網(wǎng)站能給商家?guī)?lái)訂單，那收個(gè)10%的傭金，不過(guò)分吧？

另外，馬洛尼本人也是非常勤奮。為了拓展商家，他買(mǎi)了書(shū)，自學(xué)銷(xiāo)售溝通技巧，一個(gè)商家一個(gè)商家去拜訪(fǎng)，邀請(qǐng)他們把自己的信息錄入Grubhub。

于是，就是這么個(gè)基礎(chǔ)得不能再基礎(chǔ)的網(wǎng)站，很快成為了芝加哥頂流。

搞定芝加哥以后，馬洛尼決定把Grubhub的事業(yè)擴(kuò)展到全美。

第一站，他選擇了西海岸的舊金山。這里不僅有消費(fèi)力，有大量的職場(chǎng)人群作為潛在客戶(hù)，更重要的是這里距離硅谷很近，手握真金白銀的風(fēng)投機(jī)構(gòu)們?cè)谶@里興致勃勃地尋找下一個(gè)投資標(biāo)的，他們不會(huì)錯(cuò)過(guò)任何的商業(yè)趨勢(shì)。

正如他所預(yù)料，2007年7月，Grubhub來(lái)到舊金山，短短4個(gè)月后，公司就完成了第一輪的融資。有了資本加持，Grubhub在北美攻城略地，到了2014年上市時(shí)，它已經(jīng)覆蓋了600座城市和3萬(wàn)家餐廳，坐擁3400萬(wàn)活躍用戶(hù)，每天能產(chǎn)生13萬(wàn)份訂單。

而馬洛尼也從一個(gè)默默無(wú)聞的程序員，成為了北美當(dāng)之無(wú)愧的外賣(mài)之王。

講到這里，我想肯定很多同學(xué)有個(gè)疑惑，為什么Grubhub不做配送呢？

這里我們可以聊聊中美兩國(guó)外賣(mài)行業(yè)之間的異同。

中國(guó)外賣(mài)行業(yè)的起步非常晚。2014年，百度外賣(mài)、餓了么和美團(tuán)爆發(fā)互聯(lián)網(wǎng)外賣(mài)大戰(zhàn)，紅包撒得滿(mǎn)天飛。從那之后，中國(guó)才形成了比較成規(guī)模的外賣(mài)市場(chǎng)。

在這場(chǎng)大戰(zhàn)之前，大部分餐飲商家只做到店生意，就算有配送服務(wù)，也非常零散，商家自己出個(gè)人跑跑腿，服務(wù)一下方圓三五百米的顧客，如果生意忙不過(guò)來(lái)，就不接外賣(mài)的單子了。

但在美國(guó)，我之前講連鎖業(yè)的內(nèi)容也提到，美國(guó)連鎖餐飲起步早，發(fā)展快，連鎖化率超過(guò)50%。

除了覆蓋全國(guó)的麥當(dāng)勞、賽百味、達(dá)美樂(lè)，也有只做一兩個(gè)州，靠三五百家店就擊穿整個(gè)市場(chǎng)的地方連鎖品牌。

連鎖化率高的結(jié)果，就是這些連鎖品牌更喜歡自建配送，也就是類(lèi)似肯德基宅急送和麥樂(lè)送這樣的團(tuán)隊(duì)。畢竟自己有規(guī)模，能消化大量的運(yùn)力。

因此，美國(guó)的外賣(mài)往往是商家自有運(yùn)力，自行配送。

看過(guò)托比·馬奎爾版《蜘蛛俠》的就會(huì)知道，蜘蛛俠送外賣(mài)，也不是隸屬于平臺(tái)，而是披薩店老板自己雇的。

因此，像Grubhub這樣的早期玩家們，普遍沒(méi)有多大的必要自建配送團(tuán)隊(duì)，反正商家自己有運(yùn)力，平臺(tái)只要把信息傳遞的任務(wù)做好，幫助商家多接單，把已有運(yùn)力用到極限就行了。

況且美國(guó)的人力成本比國(guó)內(nèi)高不少，組建一個(gè)配送團(tuán)隊(duì)，對(duì)想要輕裝上陣的初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，既拖慢增長(zhǎng)速度，也拉低盈利水平，顯然不是Grubhub想要的。

總之，靠著輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式，Grubhub只花了10年就成功上市，足以說(shuō)明這套打法有多成功。

但就在Grubhub上市之時(shí)，美國(guó)外賣(mài)江湖的浪潮開(kāi)始轉(zhuǎn)向。

02?

農(nóng)村包圍城市

中美外賣(mài)行業(yè)的差異，并不止我前面提到的一點(diǎn)。

一個(gè)根本差異，在于城市形態(tài)不同。

在中國(guó)，有許多大型和超大型城市，而且聚集程度相當(dāng)高，即使是很多地方號(hào)稱(chēng)是小城市，號(hào)稱(chēng)是郊區(qū)，號(hào)稱(chēng)是產(chǎn)業(yè)新城，人口也能有個(gè)大幾十萬(wàn)上百萬(wàn)，也有可觀(guān)的人口密度，也有自己的市中心到郊區(qū)的架構(gòu)。

這個(gè)規(guī)模，擱絕大多數(shù)國(guó)家，都算得上一個(gè)大都市了。

所以從外賣(mài)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，中國(guó)沒(méi)有多少小城市，只有大城市的slim版和mini版，可以套用類(lèi)似的運(yùn)營(yíng)模型。

但在美國(guó)，情況就復(fù)雜得多。光是大城市，就有紐約這樣市中心非常繁華的，也有許多逆城市化特征明顯，郊區(qū)強(qiáng)市區(qū)弱的。此外，美國(guó)還有大量小型城鎮(zhèn)，人口只有三五萬(wàn)甚至更少，地廣人稀，導(dǎo)致外賣(mài)運(yùn)力難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

如此復(fù)雜的城市形態(tài)類(lèi)型，注定了不可能有一招鮮吃遍天的外賣(mài)運(yùn)營(yíng)模式。

另外，盡管美國(guó)連鎖化率極高，但還是存在50%的市場(chǎng)份額屬于小個(gè)體戶(hù)，他們不像大連鎖品牌那樣有人力和財(cái)力，可以自營(yíng)配送。很多時(shí)候，面對(duì)超出服務(wù)能力的外送訂單，這些小商戶(hù)只能忍痛放棄。

可以說(shuō)，在美國(guó)做一家外賣(mài)巨頭，難點(diǎn)不在紐約洛杉磯，而在于跑通這些「下沉市場(chǎng)」。

這件事，恰恰是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的Grubhub沒(méi)有去做，也是不屑于去做的。

盡管一度成為美國(guó)外賣(mài)之王，但它的業(yè)務(wù)重心很長(zhǎng)時(shí)間依然集中在美國(guó)東北部和西部沿海灣區(qū)的大城市，而且沒(méi)有自己的配送團(tuán)隊(duì)。

既然如此，就不能怪后來(lái)者不給面子了。

2014年前后，美國(guó)集中涌現(xiàn)出一系列全新的外賣(mài)平臺(tái)，既有DoorDash這樣的創(chuàng)業(yè)公司，也有Uber Eats、Postmates這樣從打車(chē)、物流跨界而來(lái)的玩家。

這一代的新外賣(mài)平臺(tái)，最大的共同點(diǎn)就在于，它們都意識(shí)到：得自己做配送了。

而其中，為什么又是DoorDash跑成了如今的行業(yè)第一呢？

2012年，南京人徐迅和他的三個(gè)斯坦福大學(xué)的同學(xué)，走訪(fǎng)了加州小城帕洛阿托整個(gè)城市三四百家小商戶(hù)。他們希望能從這些對(duì)話(huà)里，找到未來(lái)創(chuàng)業(yè)的方向。

他發(fā)現(xiàn)，配送難，是這座小城餐飲商戶(hù)們的普遍難點(diǎn)。

這里雖然是全美最富有的小城市之一，但總共只有六萬(wàn)多居民，地廣人稀，送外賣(mài)一個(gè)上午可能也就兩三單，沒(méi)準(zhǔn)連油錢(qián)都賺不回來(lái)。

第二年，他們?cè)趯W(xué)校的宿舍里創(chuàng)立了一個(gè)全新的外賣(mài)平臺(tái)：帕洛阿托速遞，也就是Doordash的前身。

徐迅想要做的，就是Grubhub不屑于做的那些臟活累活：

為小玩家們提供運(yùn)力，為小城市帶來(lái)配送服務(wù)。

有趣的是，就在Doordash成立之時(shí)，大洋彼岸的美團(tuán)也盯上了外賣(mài)賽道。而且在研究了當(dāng)時(shí)的風(fēng)頭正勁的餓了么之后，選擇了同樣的道路：快速組建龐大的配送員團(tuán)隊(duì)，從小城市和下沉市場(chǎng)切入。

只不過(guò)，徐迅不是王興和王慧文，他手下也沒(méi)有一支在「團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)」中鍛造出來(lái)的「地推鐵軍」。這幾個(gè)窮學(xué)生能倚仗的只有自己的聰明才智。

為了讓更多餐館愿意入駐名不見(jiàn)經(jīng)傳的Doordash，徐迅想到一個(gè)奇招。

在帕洛阿托，他把城里所有口碑不錯(cuò)的餐館都放上了自家的平臺(tái)上，然后讓員工扮演商家自行接單。接到訂單以后，平臺(tái)再排除外賣(mài)員趕到對(duì)應(yīng)的餐館里下單，出餐以后，再把外賣(mài)送到顧客手里。

這個(gè)做法，現(xiàn)在看上去非常「低科技」，一點(diǎn)也沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)公司的樣子，成本也很高，送餐也很慢。但不能否認(rèn)，它填補(bǔ)了這座小城市的外賣(mài)空白，培養(yǎng)了當(dāng)?shù)厝说南M(fèi)習(xí)慣，也讓商家看到了訂單量的增長(zhǎng)。

此時(shí)，Doordash再派出正經(jīng)的地推人員，邀請(qǐng)餐館老板正式入駐平臺(tái)，幾乎沒(méi)有商家能拒絕他們。

此后，他們陸陸續(xù)續(xù)靠著這套打法搞定了不少小城市。

有了成功案例，說(shuō)服投資人就變得容易了很多。

2014年5月，Doordash拿到了紅杉資本領(lǐng)投的A輪1730萬(wàn)美元融資，2015年完成B輪4000萬(wàn)美元融資。2016年3月又完成了C輪，募資1.27億美元。

有了海量的融資，Doordash就能快速擴(kuò)充自己的配送團(tuán)隊(duì)。

為了盡快提高運(yùn)力，Doordash采用了眾包的模式，也就是只要你有自己的配送工具，比如汽車(chē)和智能手機(jī)，你就可以通過(guò)Doordash接單，成為一名光榮的外賣(mài)員。短短幾年里，Doordash就吸納了百萬(wàn)人規(guī)模的運(yùn)力。

到這個(gè)階段，Doordash已經(jīng)有底氣叫板Grubhub了。

03

利潤(rùn)還是規(guī)模，這是一個(gè)問(wèn)題

對(duì)于Doordash的崛起，Grubhub一開(kāi)始的態(tài)度是嗤之以鼻，馬洛尼本人甚至還激情點(diǎn)評(píng)友商：

「如果你的公司完全依賴(lài)配送業(yè)務(wù)，那么你就會(huì)面臨一場(chǎng)物流噩夢(mèng)，你的利潤(rùn)會(huì)很微薄，規(guī)模會(huì)難以擴(kuò)大。無(wú)論你能獲得多少資金的支持，這都是一種糟糕的商業(yè)模式。」

利潤(rùn)，是Grubhub的驕傲。

從財(cái)報(bào)看，Grubhub上市5年，營(yíng)收翻了7倍，利潤(rùn)更是翻了將近10倍。巔峰期的2017年，GrubHub的毛利率高達(dá)52.26%。而同期國(guó)內(nèi)外賣(mài)平臺(tái)，只要涉足配送的，幾乎沒(méi)有哪家的毛利率超過(guò)10%的。

沒(méi)有外賣(mài)配送這個(gè)成本大頭，Grubhub躺著賺錢(qián)，不要太開(kāi)心。

但開(kāi)心沒(méi)多久，Doordash就用不計(jì)成本的燒錢(qián)，和瘋狂的增長(zhǎng)，讓Grubhub感受到了競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

這很好理解，Grubhub采用的是商家自行配送，整個(gè)配送過(guò)程都和平臺(tái)無(wú)關(guān)，用戶(hù)也無(wú)法通過(guò)平臺(tái)實(shí)時(shí)了解配送狀態(tài)。甚至有很多入駐平臺(tái)的餐廳，壓根就并不具備配送的能力。

從用戶(hù)體驗(yàn)的角度看，服務(wù)是不標(biāo)準(zhǔn)化的，甚至可以說(shuō)是開(kāi)盲盒的，長(zhǎng)此以往，對(duì)平臺(tái)的信任度和粘性都會(huì)下降。

2016年，Grubhub在美國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)的份額高達(dá)70%，但到2018年，已經(jīng)暴跌到36了%。

為了應(yīng)對(duì)后起之秀們，Grubhub不得不放棄輕資產(chǎn)模式，在部分區(qū)域也組建起配送團(tuán)隊(duì)，參與競(jìng)爭(zhēng)。

而這一應(yīng)對(duì)方式，不僅沒(méi)能阻止Doordash的高歌猛進(jìn)，還拉崩了公司的利潤(rùn)率。

2019年，距離巔峰期僅僅過(guò)去2年，公司凈利潤(rùn)就從一億美元跌到了負(fù)1900萬(wàn)美元，上市后首次嘗到了虧損的滋味。市占率也下滑到20%，被Doordash反超，美國(guó)外賣(mài)之王的名號(hào)拱手讓人。

此刻，馬洛尼突然發(fā)現(xiàn)，他的公司陷入了一場(chǎng)非對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)，Grubhub處于一個(gè)極度弱勢(shì)的地位。

為什么是非對(duì)稱(chēng)？

因?yàn)榇藭r(shí)的Grubhub已經(jīng)是一家上市公司了，考慮到買(mǎi)股票的韭菜，哦不，股民們的資產(chǎn)，市值必須穩(wěn)定。

而上市公司的市值，很大程度就是利潤(rùn)撐起來(lái)的，Grubhub必須維持盈利，最好利潤(rùn)能夠節(jié)節(jié)攀升。

但類(lèi)似Doordash、Postmates這些還沒(méi)上市的創(chuàng)業(yè)公司，他們可以不在乎盈利。風(fēng)投機(jī)構(gòu)對(duì)他們只有一個(gè)要求，就是增長(zhǎng)，最好是十倍百倍指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。只要有規(guī)模的擴(kuò)張，即使燒錢(qián)虧損也在所不惜。

所以當(dāng)Grubhub要和Doordash比增長(zhǎng)，比燒錢(qián)，就發(fā)現(xiàn)，這完全是一場(chǎng)非對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手眼里根本沒(méi)有利潤(rùn)，打的是一套流氓拳法，怎么玩？

更可怕的是，上市公司所有的行動(dòng)，都公開(kāi)透明，隨時(shí)體現(xiàn)在股價(jià)漲跌之中，很多時(shí)候往往身不由己。

2019年10月，馬洛尼發(fā)出了一份致股東信，信里承認(rèn)公司正在面臨挑戰(zhàn)，必須加大燒錢(qián)力度來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

沒(méi)想到，這封信引起了投資人們的恐慌，他們非常反對(duì)自己持股的公司陷入一場(chǎng)無(wú)盡的燒錢(qián)大戰(zhàn)。于是市值應(yīng)聲暴跌43%。

面對(duì)頹勢(shì)無(wú)可奈何的Grubhub，最終只能尋求出售，2020年6月，Grubhub被賣(mài)給了歐洲最大的外賣(mài)公司JET，盡管出售價(jià)格非常可觀(guān)，但所有人都知道，在這場(chǎng)外賣(mài)大戰(zhàn)中，它已經(jīng)出局了。

上市公司的身份，最終還是拖了Grubhub的后腿。

更諷刺的是，Grubhub賣(mài)身，恰逢美國(guó)深陷新冠疫情之時(shí)，居家隔離導(dǎo)致外賣(mài)餐飲大爆發(fā)，全國(guó)外賣(mài)滲透率從不到10%飆升至20%，大部分外賣(mài)平臺(tái)當(dāng)年?duì)I收都至少翻倍，一些小眾平臺(tái)甚至規(guī)模翻了10倍。

坐擁運(yùn)力的Doordash，以及能夠把網(wǎng)約車(chē)運(yùn)力調(diào)配過(guò)來(lái)做外賣(mài)的Uber Eats都贏麻了。

至于輸家呢，當(dāng)然還是可憐的Grubhub，它那點(diǎn)可憐的運(yùn)力根本支撐不起龐大的外賣(mài)需求，眼睜睜看著碗里的肥肉被小老弟們瓜分，錯(cuò)過(guò)了最后的翻盤(pán)機(jī)會(huì)。

曾經(jīng)的美國(guó)餓了么，終于跌落神壇。

04

摸著中國(guó)過(guò)河

細(xì)數(shù)美國(guó)外賣(mài)行業(yè)的發(fā)展故事，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)故事完美復(fù)刻了中國(guó)外賣(mài)大戰(zhàn)的故事。

先是一家初創(chuàng)公司驗(yàn)證了線(xiàn)上外賣(mài)的市場(chǎng)需求和可行性，成為初代外賣(mài)巨頭。（Grubhub、餓了么）

隨后，一系列更注重運(yùn)力建設(shè)，更重視下沉市場(chǎng)，也更擅長(zhǎng)燒錢(qián)的玩家后來(lái)居上。（美團(tuán)、Uber Eats、Doordash）

最后在一系列的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，并購(gòu)整合后，留下兩個(gè)主要玩家，老大占據(jù)七成左右的市場(chǎng)份額，老二拿走剩下兩到三成，維持一個(gè)均勢(shì)，剩下的玩家出局。

你就說(shuō)像不像吧。

更像的是，和中國(guó)的騎手一樣，美國(guó)的外賣(mài)小哥們，也一樣「卷」。

疫情最猛烈的時(shí)候，美國(guó)的外賣(mài)小哥發(fā)現(xiàn)自己的收入不升反降，因?yàn)橛刑嗳死Ь釉诩遥瑳](méi)有工作，只能涌入配送行業(yè)，把客單價(jià)越卷越低。

再比如美國(guó)人有給小費(fèi)的習(xí)慣，但外賣(mài)平臺(tái)推出了小費(fèi)線(xiàn)上支付的功能，把小費(fèi)直接變成了派單費(fèi)的一部分。用戶(hù)誤以為自己的小費(fèi)進(jìn)了騎手的腰包，但騎手根本拿不到錢(qián)。

另外，美國(guó)許多外賣(mài)員都是開(kāi)車(chē)送餐。車(chē)子怎么停？停車(chē)場(chǎng)到取餐點(diǎn)距離太遠(yuǎn)時(shí)間怎么算？外賣(mài)員的保險(xiǎn)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)。這些平臺(tái)都概不負(fù)責(zé)，他們只會(huì)在接單軟件上提示，超時(shí)會(huì)扣錢(qián)，效率太低會(huì)取消接單資格。

無(wú)論大洋西岸還是東岸，外賣(mài)員一樣困在系統(tǒng)里，環(huán)球同此涼熱。

而這一切，都并非無(wú)跡可尋。

在中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)介入現(xiàn)實(shí)生活的程度，遠(yuǎn)比美國(guó)要深。

無(wú)數(shù)人的衣食住行，生計(jì)收入，精神生活都發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)上，沒(méi)有手機(jī)，在很多大城市里甚至?xí)悬c(diǎn)寸步難行的味道。

大概從2015年之后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就停止了復(fù)制美國(guó)產(chǎn)品的套路，尤其是那些線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合緊密，或者需要重塑產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，美國(guó)模式完全無(wú)法被套用。

相反中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，正在被大洋彼岸的美國(guó)科技圈所吸收。

透過(guò)美團(tuán)和餓了么的經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)的外賣(mài)創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到外賣(mài)是一個(gè)壁壘薄弱，進(jìn)入門(mén)檻很低的行業(yè)。因此必然走向白熱化的競(jìng)爭(zhēng)。

先于美國(guó)打響的中國(guó)外賣(mài)大戰(zhàn)，完美佐證了「要獲得充足資金并以超過(guò)對(duì)手的速度進(jìn)行快速擴(kuò)張」的必要性。而美國(guó)的外賣(mài)戰(zhàn)爭(zhēng)，只是再一次驗(yàn)證了外賣(mài)行業(yè)的一些基本準(zhǔn)則：

補(bǔ)貼很重要，配送運(yùn)力很重要，得小城市者得天下。

另外的賽道，類(lèi)似的事情一樣在發(fā)生。

越來(lái)越多的海外產(chǎn)品開(kāi)始學(xué)微信和支付寶，整合大量功能做成超級(jí)App。越來(lái)越多的東南亞商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始參考中國(guó)戰(zhàn)例，用補(bǔ)貼和紅包展開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)搶奪用戶(hù)。

歸根結(jié)底，商業(yè)模式依賴(lài)的是市場(chǎng)，市場(chǎng)往往又是人性的體現(xiàn)。無(wú)論在哪，人類(lèi)的底層代碼，差別并不大。