文：松柏

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

這一戰略性舉措標志著Seven&i正逐步實施集團業務“瘦身”，向“便利店專營化”方向轉型。

在7-11收購案結果仍未塵埃落定之際，Seven&i為何急于出售這些非核心業務？這一舉動背后隱藏著怎樣的戰略考量？更為關鍵的是，作為曾經在中國市場風光一時的伊藤洋華堂，其未來將何去何從？

01

剝離“非核心業務”恐成定局

去年11月底，Seven&i啟動了對其旗下中間控股公司“York控股”的出售程序。首輪競標吸引了至少7家機構參與，包括美國貝恩資本、日本產業合作伙伴(JIP)、KKR以及住友商事等。經過篩選，貝恩資本、JIP和KKR三家機構進入下一輪競標。

2025年2月22日，Seven&i在臨時董事會上決定將優先談判權授予貝恩資本。據悉，貝恩資本對York控股的估值超過7000億日元(約合340.9億元人民幣)。雙方計劃在3月底前敲定最終協議，具體的出資金額和持股比例將依據貝恩資本提出的方案確定。

此外，有消息稱，Seven&i創始家族伊藤家族也在考慮參與部分出資。York控股旗下擁有31家非便利店業務公司，包括綜合超市伊藤洋華堂、生活雜貨連鎖店Loft以及嬰兒用品連鎖店Akachan Honpo等。

貝恩資本的發展戰略將重點放在提升伊藤洋華堂優質地段門店的經營效率上，計劃通過店鋪改造增強集客能力并提高銷售額。此外，貝恩資本還可能與房地產企業Hulic等展開合作，并考慮對York控股旗下部分企業進行單獨出售。

與此同時，伊藤洋華堂已于2月24日完成了結構改革中的“閉店計劃”，當天關閉了位于茨城縣龍崎市、千葉縣市原市和埼玉縣川口市的3家門店。至此，該公司在約兩年內累計關閉了34家店鋪，比原計劃提前一年達成目標，店鋪數量已縮減至接近預期規模。

02

集團“身價”有望抬高

事實上，Seven&i早已開始大刀闊斧地剝離非核心資產：2023年，該公司已徹底退出百貨店業務，并減持Seven Bank的股份。這一系列舉措標志著Seven&i正通過持續精簡業務結構，試圖擺脫“大而不強”的困境，以聚焦核心優勢并提升企業整體價值。

此次業務重組的背后，是Seven&i面臨的多重壓力。一方面，加拿大便利店巨頭ACT提出的收購要約迫使公司采取積極應對措施；另一方面，集團的便利店業務表現低迷，2024財年前三季度日本國內便利店營業利潤同比下降8%至1829億日元(約89.1億人民幣)，海外業務更是大幅下滑32%至1569億日元(約76.4億人民幣)。

目前，由外部董事組成的特別委員會正在評估三個發展方案：創始家族主導的私有化、接受ACT收購、或維持現有經營體制。其中，創始家族的私有化方案原計劃于2024年底提交，但由于資金籌措等問題仍在調整中，可能要等到今年5月下旬的股東大會才會有明確方案。同時，ACT也在繼續推進收購事宜，但其提議尚無法律約束力，且面臨美國反壟斷審查等障礙。

值得注意的是，便利店業務涉及大量個人信息，日本政府已開始關注外資收購可能帶來的經濟安全風險，這或將影響ACT的收購進程。在此背景下，盡管現有經營層評價不高，但支持維持現狀的聲音開始在公司內部出現，主要是因為其他兩個方案都存在較大不確定性。

對Seven&i而言，當務之急是確保便利店業務的復蘇。否則，即便成功剝離非核心資產，以便利店為核心打造“全球零售企業”的戰略也將難以實現。在集團走向“輕裝上陣”之際，其增長能力正面臨前所未有的考驗。

03

伊藤洋華堂中國“加速改革”

縱觀Seven&i的非核心業務，伊藤洋華堂在中國市場的境況無疑是備受關注的焦點。作為曾經在中國零售市場占據一席之地的外資企業，伊藤洋華堂近年來卻面臨著多重挑戰：消費者習慣變化、電商沖擊加劇以及本土零售品牌的強勢崛起，都使其經營壓力倍增。

1996年，伊藤洋華堂在成都設立全資子公司“成都伊藤洋華堂有限公司”，并于1997年在成都春熙路開設中國首店，正式開啟在華業務布局。同期，通過合資公司“華糖洋華堂商業有限公司”，品牌也成功打入北京市場。

在此后的發展中，伊藤洋華堂不斷探索創新：2003年開始推進多店鋪戰略，2018年啟動全渠道布局，2019年嘗試購物中心業態，2020年則積極推進數字化轉型。經過多年深耕與調整，截至2024年底，伊藤洋華堂在中國市場共運營10家門店。

據官方公告，伊藤洋華堂擬于2025年第一季度關閉位于成都的購物中心型店鋪“伊藤廣場店”。公司已向在該店經營的企業發出閉店通知。目前，伊藤洋華堂在四川省以成都為中心共運營9家門店，除伊藤廣場店外，還計劃關閉另一家門店。

與此同時，公司計劃于2028年在成都南部的麓湖地區開設一家綜合超市。該區域聚集了大量富裕和中產階層居民，新店將主打高端優質商品。伊藤洋華堂計劃與相鄰的購物中心在促銷和活動方面展開深度合作，以提升市場競爭力。

此外，對于在北京經營的“亞運村店”，伊藤洋華堂計劃將其從“綜合超市”轉型為“食品超市”。地下賣場將繼續專注于深受消費者歡迎的食品銷售，而正在裝修的地上樓層則計劃引進日本知名餐飲連鎖店等，以此提升客流量和品牌吸引力。

04

日本超市業界拉開“重組”序幕

而在日本本土市場，年末年初似乎成了一個大型商業“并購季”。

去年年末，Seven&i控股旗下業績低迷的伊藤洋華堂等資產的出售談判浮出水面。新年伊始，又傳出西友(沃爾瑪日本前子公司)最大股東KKR計劃出售其持有的85%股份。這兩家曾經長期引領日本商超業的巨頭，如今卻面臨命運的轉折，令人不禁唏噓商業世界的變幻莫測。預計在東京櫻花盛開時節，它們的新東家將最終揭曉。

盡管伊藤洋華堂(日本)計劃將門店數從2022財年的126家縮減至2025財年的93家，西友也從九州和北海道撤出，但它們在消費力強勁的首都圈仍保有大量實體店。這使得不僅同業競爭者，連基金和房地產企業都對其未來發展保有期待。

理論上說，在經歷“失落的30年”后重返通脹時代的當下，本應是伊藤洋華堂和西友通過實現低價重現輝煌的良機，但現實卻很嚴峻。在通貨膨脹加劇、人工成本上升的環境下，消費者的節約意識增強，導致客流量下降。更為關鍵的是，兩家企業收縮至首都圈的戰略嚴重削弱了其采購議價能力。

相比之下，“折扣之王”唐吉訶德和“日版Costco”Lopia生鮮超市等新興零售商卻發展迅速。它們采用深耕本地、差異化經營的策略，打破了傳統超市統一采購的模式，在“便宜”“有趣”“便利”等方面形成新優勢。

雖然伊藤洋華堂和西友意識到這一點，但受制于股東意圖，未能實施根本性改革，反而將重點放在通過控制成本和折扣來粉飾業績上。這導致年末促銷季的商品種類減少，店鋪活力不再。

作為日本商超業的兩個重要節點，伊藤洋華堂和西友的命運轉折不僅標志著日本零售業的轉型時刻，更折射出整個行業面臨的深層挑戰。從戰后創業到行業領袖，再到如今的資產重組，這兩家企業的發展軌跡映照了日本零售業的興衰更迭。

寫在最后

在Seven&i控股的戰略版圖中，出售伊藤洋華堂等非核心業務絕非偶然之舉。然而，業務“瘦身”只是第一步，真正的挑戰在于如何提振便利店業績。無論是私有化、接受收購還是維持現狀，只有確保7-11便利店業務重回正軌，才能讓這次資產剝離真正實現其價值。

對伊藤洋華堂而言，無論是在日本本土還是在中國市場，如何在保持傳統優勢的同時實現創新突破，都將是新東家面臨的重要課題。正如櫻花常開常謝，商業世界也在不斷更迭。