文：張鐸
來(lái)源：餐企老板內(nèi)參（ID：cylbnc）
杜中兵愛(ài)去寺廟，也愛(ài)練滑翔傘。
他將自己的照片掛在門口，手捧毛肚、笑臉迎人，親自為品牌背書。他視喬布斯為偶像——讓世界追隨你，而非妥協(xié)于它。
他一手打造出145家門店、年?duì)I收23億元的巴奴毛肚火鍋。如今，他正試圖將這家堅(jiān)持產(chǎn)品主義的品牌，送上港交所。
01
行業(yè)增長(zhǎng)放緩，巴奴卻逆勢(shì)擴(kuò)張？
根據(jù)弗若斯特沙利文的資料，主打毛肚和菌湯的巴奴，是中國(guó)最大的“品質(zhì)火鍋”品牌，占據(jù)該細(xì)分市場(chǎng)3.1%的份額。
所謂“品質(zhì)火鍋”，是指人均消費(fèi)在120元以上的高端火鍋品類。
在2022至2024年間，巴奴是前五大品質(zhì)火鍋品牌中增長(zhǎng)最快的企業(yè)，三年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)26.9%。同期，行業(yè)第二的湊湊錄得10%的下滑。
在行業(yè)整體增長(zhǎng)放緩的當(dāng)下，巴奴的擴(kuò)張節(jié)奏反而逐年提速。
2021年底，巴奴僅有83家門店；至2024年底，增至144家，分別凈增3家、23家和33家，增長(zhǎng)曲線加速上揚(yáng)。截至2025年6月9日，其門店已達(dá)145家，覆蓋全國(guó)39座城市。
地理布局上，巴奴以河南為根據(jù)地，該區(qū)域集中了53家門店；其余92家則布局在北京、上海、成都、蘇州等一線及環(huán)一線城市。按城市等級(jí)劃分，一線城市門店占比21.4%，而二線及以下城市占比高達(dá)78.6%。
巴奴認(rèn)為，“河南模式”具備可復(fù)制性，而其定價(jià)與產(chǎn)品定位也在二線市場(chǎng)驗(yàn)證了接受度。
盡管消費(fèi)心理趨于保守，巴奴仍堅(jiān)持高客單價(jià)路線，押注食材、健康與就餐體驗(yàn)的全鏈路價(jià)值，
招股書顯示，巴奴計(jì)劃在2026年至2028年間繼續(xù)加速開店，三年合計(jì)新增門店177家。
同時(shí)，公司也將強(qiáng)化中部供應(yīng)鏈能力，在河南、陜西、湖北、河北、安徽、浙江與江蘇建設(shè)衛(wèi)星倉(cāng)，每座倉(cāng)儲(chǔ)投資額預(yù)計(jì)為400萬(wàn)至500萬(wàn)元，意圖補(bǔ)強(qiáng)二三線市場(chǎng)的履約彈性與下沉滲透力。
02
人均下降、翻臺(tái)上升：巴奴單店模型的再平衡
在火鍋行業(yè)整體增速放緩，單店模型遭遇挑戰(zhàn)的背景下，巴奴的表現(xiàn)顯得格外穩(wěn)健。
不只是收入的持續(xù)增長(zhǎng)，更在凈利潤(rùn)率、翻臺(tái)率等關(guān)鍵指標(biāo)，展現(xiàn)出明顯的改善。
根據(jù)招股書披露，巴奴毛肚火鍋2022年、2023年與2024年的營(yíng)收分別為14.33億元、21.12億元和23億元，三年復(fù)合增速達(dá)26.9%；同期凈利潤(rùn)從-519萬(wàn)元扭轉(zhuǎn)為1.02億元，并進(jìn)一步提升至1.23億元，利潤(rùn)率由-0.4%上升至5.3%。
這一趨勢(shì)在2025年第一季度得以延續(xù)：營(yíng)收同比增長(zhǎng)25.7%，達(dá)到7.09億元；凈利潤(rùn)為5516萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)57.5%，期內(nèi)利潤(rùn)率升至7.8%，較上年同期的6.2%明顯改善。
門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同步提升，從2022年的15.3%，提升至2024年的21.5%，2025年第一季度進(jìn)一步升至23.7%。其中，二線及以下城市門店表現(xiàn)更為出色，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率高達(dá)24.5%，顯著高于一線城市的20.7%。
客單價(jià)方面，2022至2023年客單價(jià)從147元升至150元，2024年回落至142元。降幅背后是巴奴主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品組合調(diào)整、拓展客群帶來(lái)的策略性微調(diào)。該階段同店銷售額一度下滑9.9%。
但這一結(jié)構(gòu)性優(yōu)化已在2025年第一季度初步顯效：盡管人均消費(fèi)繼續(xù)下滑至138元，翻臺(tái)率卻從3.0上升至3.7，成功對(duì)沖客單下調(diào)，帶動(dòng)同店銷售額同比回正，增長(zhǎng)2.1%。
杜中兵在日前的一次采訪中分享了他的策略：巴奴采用了物理性降價(jià)和結(jié)構(gòu)性降價(jià)。前者指將鍋底變成三宮格自選，按格收費(fèi)。結(jié)構(gòu)性降價(jià)是增加了豬肉類和蔬菜類等低客單價(jià)產(chǎn)品。
此外，巴奴的門店大多選址于城市主力商圈，面積在400至800平方米之間，設(shè)有約30至50張餐桌。
依托系統(tǒng)化的中央廚房和冷鏈體系，實(shí)現(xiàn)了食材成品化和小包裝集中處理，門店平均后廚面積占比低于20%。
招股書數(shù)據(jù)顯示，其門店月均坪效已從2022年約1600元，增長(zhǎng)至2025年第一季度約2700元。
03
產(chǎn)品主義落地路徑：從供應(yīng)鏈改造到門店革新
在巴奴，“產(chǎn)品主義”不僅是一種市場(chǎng)敘事，更是品牌的組織信仰與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
毛肚與菌湯是品牌的“看板產(chǎn)品”，自創(chuàng)立以來(lái)，二者點(diǎn)擊率始終維持在80%以上。圍繞招牌之外，巴奴還推出了 “十二大護(hù)法”，涵蓋繡球菌、井水黃豆芽、內(nèi)蒙古草原羔羊肉、鮮鴨腸等。
招牌毛肚、菌湯和這些兼具原創(chuàng)性與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的單品，共同構(gòu)成菜單的品質(zhì)基座，占據(jù)整體銷售額近一半。
隨著消費(fèi)者對(duì)食材品質(zhì)、新鮮度與健康屬性的關(guān)注持續(xù)上升，近年來(lái)，巴奴其實(shí)一直圍繞“鮮”做苦工。
2020年，巴奴啟動(dòng)第三代供應(yīng)鏈體系建設(shè)，提出“能新鮮不冷凍、能天然不添加、能當(dāng)天不隔夜”的三大原則。
通過(guò)中央廚房進(jìn)行統(tǒng)一加工，并搭配全國(guó)冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“門店每日下單，次日送達(dá)”的快速流通。2022至2024年間，整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降了約40%。
2023年，巴奴在昆明設(shè)立西南央廚，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直采，打造 “蔬菜月月新”計(jì)劃：將云南一年四季的優(yōu)質(zhì)蔬菜帶給顧客，實(shí)現(xiàn)蔬菜模塊的時(shí)令性迭代。
而在前端，產(chǎn)品主義也轉(zhuǎn)化為顧客可感知的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。
2024年，巴奴上線“新西蘭冰鮮毛肚”系列，由服務(wù)員桌邊剪切即食，強(qiáng)調(diào)“新鮮即見(jiàn)”的感官邏輯。
2025年3月，門店升級(jí)至“8.0版本”：入口區(qū)域集中展示菌湯與毛肚，新增可視化熬湯區(qū)與原材料展示區(qū)，強(qiáng)化顧客對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈的感知。
04
組織倒三角，人力鐵三角：巴奴的體系化能力
在巴奴，幾乎所有組織設(shè)計(jì)與工作方式，都圍繞“產(chǎn)品主義”這條主線展開。
招股書中明確提出兩套核心模型：“倒三角”組織力模型與“鐵三角”人才力模型。
“倒三角”組織模型，將權(quán)力重心倒置，以持續(xù)激發(fā)組織活力 。該模型明確了“顧客牽引門店，門店?duì)恳笈_(tái)，后臺(tái)專業(yè)化”的層級(jí)關(guān)系 。
在這一邏輯下，巴奴將顧客定義為三重角色——消費(fèi)者、傳播者與監(jiān)督者，意圖以外部視角反向驅(qū)動(dòng)內(nèi)部進(jìn)化。
后臺(tái)不再是“指揮者”，而成為門店的服務(wù)與賦能者，組織結(jié)構(gòu)真正由“管控”轉(zhuǎn)向“支持”。
如果說(shuō)“倒三角”組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)由下至上的權(quán)力牽引，那“鐵三角”則是巴奴對(duì)人力系統(tǒng)的硬核定義。
第一角是流程與訓(xùn)練，解決“讓人會(huì)干”的問(wèn)題；
第二角是考核與激勵(lì)，解決“讓人想干”的問(wèn)題；
第三角是文化與氛圍，解決“價(jià)值觀一致”的問(wèn)題。
在人才路徑上，巴奴采取“內(nèi)培+外引”的雙軌策略，重心集中在門店負(fù)責(zé)人角色上。其核心信條是：“沒(méi)有經(jīng)營(yíng)不好的門店，只有經(jīng)營(yíng)不好的店總。”
數(shù)據(jù)顯示，單一店總所連接的顧客規(guī)模已超過(guò)2.3萬(wàn)人，成為品牌與顧客交互的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
不過(guò)，理想之外亦有現(xiàn)實(shí)。
招股書顯示，截至2025年3月31日，巴奴雖擁有1789名全職員工，卻同時(shí)雇傭3168名兼職人員與6124名外包員工，非全職比例超過(guò)80%。
這種“高度彈性化”的用工結(jié)構(gòu)，確實(shí)帶來(lái)成本控制與調(diào)度靈活性，但也不可避免地帶來(lái)文化稀釋與服務(wù)一致性風(fēng)險(xiǎn)——尤其是在品牌對(duì)“產(chǎn)品主義”與“價(jià)值體驗(yàn)”高度倚重的前提下。
職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：
在近期一次采訪中，杜中兵談及對(duì)2025年的判斷：“消費(fèi)者會(huì)影響企業(yè)，企業(yè)也會(huì)影響消費(fèi)者，是相互影響的關(guān)系。就算環(huán)境變了，我們也不要變，把自己做好，慢慢就能把消費(fèi)者拉回來(lái)。”
在流量焦慮與價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的當(dāng)下，巴奴以產(chǎn)品主義給出一個(gè)“不妥協(xié)的回答”。也正是這種帶著一點(diǎn)“執(zhí)拗”的堅(jiān)持，使其在高端火鍋普遍放緩的周期中，走出了一條反向曲線。
沖擊港交所的巴奴，其實(shí)也在試圖為“長(zhǎng)期主義”爭(zhēng)取一個(gè)現(xiàn)實(shí)坐標(biāo)。
