文：海楓

來源：Gooods好味司

東方樹葉在無糖茶中一騎絕塵，然而農夫山泉的即飲咖啡業務，卻一直未見起色。

面向市場6年，農夫山泉為炭仌咖啡幾乎使出了渾身解數，能想的辦法都想得差不多了，炭仌可能依然很難在即飲咖啡市場取得能與農夫山泉公司匹配的市場地位。

對于農夫山泉來說，想要在即飲咖啡市場取得更好的成績，可能要思考其他路徑。

這里，我們為農夫山泉提供了另外一種做即飲咖啡的思路：選擇一家「連鎖咖啡品牌」進行合作，而我們的建議是Manner。

當然，站在Manner的視角，與農夫山泉合作即飲咖啡業務，也會是一項大有收益的戰略決策。

01

炭仌咖啡：實力沒有追上野心

如果說碳酸飲料、高端飲用水是農夫山泉長久以來產品多元化與高端化的“意難平”，那么「炭仌」咖啡就是“恨鐵不成鋼”。

2019年，農夫山泉進入即飲咖啡市場，推出咖啡品牌「炭仌」，這6年間，炭仌在產品定位和產品系列上幾經探索：

• 2019年5月，「碳仌」最早以碳酸咖啡面向市場，定價5元左右，規格為360ml；

• 2019年10月，碳仌推出鋁罐裝咖啡，產品定價在6-8元，規格為270ml；

• 2020年-2021年，碳仌推出杯裝即飲咖啡（夏季限定），定價10元左右，冷藏產品，規格為245ml。

• 2023年4月，碳仌推出小瓶PET包裝咖啡，定價5元左右，產品規格為250ml；

• 2024年初，碳仌推出大瓶PET包裝咖啡，定價9.9元，產品規格為900ml。

炭仌在不同產品上的探索，圖片來源：Gooods制圖

過去6年，碳仌的產品幾乎探索了3-15元所有的即飲咖啡常見價格帶，對于市場認識度不算高的新即飲咖啡品牌來說，這些探索，可以理解為炭仌在努力尋找契合的市場與產品定位。

更有可能的是，炭仌的品牌與產品定位始終在搖擺，甚至到今天也不夠清晰。

為了更好地進入即飲咖啡市場，提升市場地位，碳仌做了很多種產品嘗試，比如與山姆合作推出為期半年獨家首發的產品、將耶加雪菲咖啡豆做進即飲咖啡、推出茶咖以及冷藏的杯裝形態產品等。

炭仌推出的耶加雪菲即飲咖啡產品，圖片來源：網絡

農夫山泉也試圖圍繞「炭仌」來打造咖啡品牌形象，包括了強調自有咖啡烘焙工廠、開發掛耳咖啡產品線、做線下咖啡體驗店，以及圍繞咖啡豆品種做產品開發等。

盡管做了很多事情，但是為「炭仌」業務帶來的正反饋并不多。900ml的大瓶裝黑咖啡是推出以來，為數不多有市場聲音的一款產品，但并未大量在市場鋪貨，僅在山姆、盒馬等少數特定渠道售賣。

作為一家超過400億年營收的飲料巨頭，為什么農夫山泉做即飲咖啡也顯得吃力？碳仌幾乎把所有價格帶的產品與對應細分市場都進行了測試、摸索，但依然沒有找到自己非常明確的市場定位。

Gooods判斷，矛盾點在于，炭仌的野心是成為像星巴克那樣有影響力的“咖啡品牌”，而不僅僅是咖啡飲料，盡管炭仌主要以做即飲咖啡為主，并不涉及到連鎖咖啡門店業務。

碳仌一直想以“咖啡品牌”來定義自己，但炭仌背后缺失咖啡品牌的支撐，即便炭仌圍繞咖啡、品牌做了許多事情，但作為消費者，短時間內無法做到把炭仌與星巴克、瑞幸、Manner等品牌放在同樣的選擇標準。

如果碳仌的定位是咖啡飲料，那么瞄準3-5元價格帶，以價格、風味、渠道鋪貨作為核心策略，炭仌只作為品牌符號出現，產品線和品牌并不需要做如此多的探索和測試。但可能這并不是農夫山泉操盤炭仌的團隊愿意選擇的方向。

02

即飲咖啡市場持續萎縮，但連鎖咖啡品牌的即飲產品卻逆勢增長

為什么農夫山泉投入了這么多資源，還是做不好碳仌咖啡？

客觀的原因是，市場確實不樂觀。味全在年報中稱，即飲咖啡市場的規模連續5年萎縮，并提到核心的沖擊是來連鎖咖啡品牌的價格戰。最近的外賣大戰中，大額補貼依然大量落在咖啡茶飲品類，這樣的價格影響還會繼續延續。

市場連續萎縮，連龍頭公司雀巢也難逃下滑，但意外的是，星巴克、Costa等連鎖咖啡品牌推出的即飲產品，卻在逆勢增長。

這里面有一個容易被忽視的原因是，星巴克、Costa、還有Peet's皮爺咖啡等品牌，都有連鎖咖啡館作為依托。

這一點，對于咖啡消費人群是很關鍵的背書。

簡單拆解三類做即飲咖啡的公司：

即飲咖啡市場的三種類型參與者，圖片來源：Gooods制圖

第一類，從速溶咖啡延伸到即飲咖啡，以雀巢為代表，也是目前中國即飲咖啡市場份額第一。不過也面臨業務萎縮、市場份額下降的壓力，2024年相比于2023年在中國即飲咖啡市場份額從53%下降到了41%。

第二類，飲料公司或乳制品公司，拓展即飲咖啡業務，比如統一雅哈、味全貝納頌、旺旺邦德、可口可樂喬雅、東鵬大咖、農夫山泉炭仌、元氣森林的Never Coffee和小鷹咖啡。

其中，喬雅已經退出中國市場，貝納頌連續5年下調產能目標（從1.3萬噸縮減到了3000多噸）。乳制品公司的代表是韓國每日乳業，旗下品牌“每日咖啡師”進入中國市場多年，以冷藏短保的高品質咖啡常年占據10元-15元價格帶產品市場份額，后來被星巴克超越。

第三類，連鎖咖啡品牌，推出瓶裝咖啡，以星巴克、Costa為主，還有UCC、Peet's皮爺咖啡等品牌。

這類是中國即飲咖啡市場過去幾年為數不多還在增長的品牌。尤其是Costa，在2018年被可口可樂收購之后，2020年初正式在中國市場推出Costa即飲咖啡產品，目前的市場份額為10%左右，與星巴克接近。

從價格帶角度，我們再來看即飲咖啡的情況：

以價格帶劃分中國即飲咖啡市場的主要產品類型，圖片來源：Gooods制圖

3-5元，中國即飲咖啡市場最大的部分，以雀巢為主，其次是統一雅哈、東鵬大咖、旺旺邦德等。市場份額大，是但整體在萎縮。

6-8元，市場規模大小僅次于3-5元價格帶，以星巴克、Costa、味全貝納頌為主，其次是農夫山泉炭仌、元氣森林Never Coffee和小鷹咖啡等。規模及份額在持續擴大，連鎖咖啡品牌正在抓住機會。

10-15元，規模小，以星巴克、每日咖啡師、Peet's等品牌為主，主打高品質咖啡或門店經典菜單復刻。該細分市場被連鎖咖啡品牌占據，除了深耕多年的乳制品公司，其他對手很難進入。

綜合以上信息來看，連鎖咖啡館進入即飲咖啡市場，有門店作為消費者基礎和背書，是一個潛在的有利因素。

對于非連鎖咖啡品牌而言，比如飲料公司、乳制品企業等，想要在即飲咖啡市場取得一定成績、獲得持續增長，面臨很大的挑戰。

中國的即飲咖啡市場簡單說就是又小又擁擠。市場多年來保持在100億+市場規模，始終沒有突破200億，近幾年還在持續萎縮。新興品牌想要立足，并不容易。

現階段，市場更需要的并不是存量競爭者，而是能帶領市場恢復、拉動市場規模增長的玩家。目前能夠給市場帶來增長的，更多來自于連鎖咖啡品牌的即飲咖啡，所以更多應該挖掘這一類型的潛在市場參與者。

03

連鎖咖啡品牌背書，是即飲咖啡的最大助力

連鎖咖啡品牌，可以為即飲咖啡產品帶來巨大助力。

在中國市場，即便是以速溶咖啡作為核心產品的雀巢，其即飲咖啡業務也得到背書，曾為雀巢在中國打開即飲咖啡市場帶來很大助力。

最近皮爺咖啡Peet's也在中國市場推出了即飲產品，復刻門店經典菜單：氣泡美式，238ml的規格，每罐售價12.9元，目前僅在線上渠道銷售，有不錯的消費者反饋以及銷售量。對于一款高價的即飲咖啡新產品，Peet's的線下連鎖咖啡門店以及咖啡品牌，提供了很強的產品背書。

Peet's推出的氣泡美式罐裝即飲咖啡產品，圖片來源：Peet's小紅書

這一市場特性，不僅僅在中國市場發生，也發生在海外市場。

在美國市場，星巴克始終占據即飲咖啡的主導位置，市場份額超過50%以上。可口可樂曾與Dunkin' Donuts（北美的餐飲連鎖品牌）合作，推出即飲咖啡產品，在2017年-2022年，該產品也同樣占據美國即飲咖啡市場重要位置，長期位于市場前五。

在日本市場，即飲咖啡被飲料公司主導，比如可口可樂喬雅咖啡、三得利Boss、朝日Wonda、麒麟火咖、Dydo等，但可口可樂在2018年收購Costa后，成功將Costa即飲咖啡推向日本市場，鞏固可口可樂在日本即飲咖啡的市場地位。

04

飲料巨頭公司+連鎖咖啡品牌，是非常互補的強強聯合

為什么要合作？

飲料巨頭公司，強項是產品分銷能力、數百萬的終端銷售網點、遍布全國的飲料工廠，以及飲料產品的市場營銷能力。然而，在即飲咖啡業務中，普遍缺少品牌背書以及好產品。

連鎖咖啡品牌，強項是咖啡品牌背書、咖啡消費者的號召力、咖啡豆以及烘焙的供應鏈能力、咖啡的產品開發能力。如果想要進入瓶裝咖啡領域，即便有資金、野心和能力，也需要圍繞即飲咖啡，搭建整個飲料平臺，不僅周期漫長，也有巨大的不確定性。

兩者如果能合作，對于即飲咖啡這個品類來說，是非常互補的，而且屬于強強聯合，或許可以起到意想不到的化學反應。

更何況，這樣的合作方式，出過兩個10億美金產品。

星巴克的即飲業務，全球范圍內的合作授權給了百事公司，雙方建立合資公司共同運作。百事公司在日本市場、中國市場的瓶裝商分別是三得利和康師傅，因此星巴克在日本市場的即飲咖啡由三得利運營，在中國市場則交由康師傅負責。

目前，星巴克的即飲業務是百事公司10億美元的產品線，在美國即飲咖啡市場有接近60%的份額（2022年數據）。中國市場與康師傅合作后，市場份額常年保持在10%左右。

2018年，可口可樂收購Costa咖啡，除了看重Costa的門店咖啡和熱飲業務之外，更看重Costa的咖啡品牌對于即飲咖啡業務的重要性。收購后，可口可樂迅速在全球多個市場推出Costa即飲咖啡，在2020年前后，該產品線成為可口可樂旗下的十億美金品牌。

星巴克與百事公司的合作、可口可樂收購Costa后推出即飲咖啡產品，在全球范圍來看，都是非常經典的飲料巨頭公司與連鎖咖啡品牌合作案例，而且也創造了兩條世界級的即飲咖啡業務線。

05

為什么和Manner合作

如前文所說，「炭仌」即飲咖啡業務推向市場6年，其業績表現與農夫山泉超過400億年營收的業務規模是不匹配的。

炭仌也并不是另一個東方樹葉的故事。

東方樹葉是在培育中等待無糖茶市場的成熟，而炭仌，是想方設法在即飲咖啡市場立足。

東方樹葉在產品和定位層面，并沒有太多調整，更多依托農夫山泉的渠道，進行策略鋪貨，甚至農夫山泉公司自身在鋪貨上也沒有做太多，而是將這部分工作壓力給到了經銷商。

但目前炭仌顯然已經遠遠超過了這個程度，大量地試錯和探索，并且已經持續了近6年時間。

換個思路，跳脫出原有的「碳仌」品牌，尋找其他的路徑，比如選擇有基礎的連鎖咖啡品牌，或許對于農夫山泉做好即飲咖啡業務，有更大的想象空間。

這樣的合作，當然有一些前提，比如沒有業務競爭關系（連鎖咖啡品牌不會自己做瓶裝咖啡），還需要綜合考慮咖啡品牌、市場號召力、門店數量規模等因素，再加上品牌發展階段、產品品質等，放眼中國連鎖咖啡市場，Manner可能是最好的選擇，甚至沒有之一。

如果農夫山泉和Manner合作即飲咖啡，基本上就可以解決炭仌面臨的核心問題，也有機會成為本土咖啡領域創新合作的開創者。

Manner門店數量突破2200家，遍布72座城市，圖片來源：Manner微信公眾號

06

為什么和農夫山泉合作

盡管現階段的Manner門店已經突破2200家，但業務還處于成長期，公司的更多資源、精力等必然會聚焦到門店業務上。

但這不妨礙Manner與飲料公司合作即飲咖啡業務。

在合作模式當中，Manner提供品牌、營銷、產品以及咖啡烘焙的供應等。其中很關鍵的點，Manner一定掌控咖啡烘焙的供應，一方面可以在咖啡豆供應與門店產生協同，形成更大的規模效應，另一方面對于咖啡產品來說，咖啡豆是做出特色、控制品質非常核心的部分。

這樣的合作模式下，Manner并不需要額外做太多的投入，甚至不需要投入大量資金，當業務發展起來，Manner可以從咖啡豆供應、合作分成或者品牌授權等方式來獲得額外收益。

除了在少量投入下獲得可預期的規模化營收之外，通過即飲咖啡在更多渠道、市場進行鋪貨和銷售，還可以提升Manner品牌的影響力、市場滲透率，以及為Manner現有客群提供另一種咖啡產品的選擇。

而對于Manner來說，合作方需要有遍布全國的分銷能力、經銷體系、終端銷售網點，以及遍布全國市場的飲料工廠，這些是關鍵的合作考慮依據，飲料巨頭公司都具備這些要素。

而農夫山泉可能是最好的合作對象，一方面當然是基于炭仌的業績表現不達預期，另一方面農夫山泉對即飲咖啡市場有很高的期待，內部也有比較高的目標，能看出圍繞即飲咖啡產品做了多年的努力。

不論是農夫山泉，還是Manner，可能是彼此合作即飲咖啡最好的選擇。

當然，前提是雙方愿意以這樣的方式合作，來開展即飲咖啡業務。

總結

以上，這是我們的一次大膽的假設。

考慮到即飲咖啡市場的特性、產品結構、以及全球范圍的經典案例，也考慮到兩家公司的優勢和能力，農夫山泉和Manner都可以嘗試討論合作的可能性、必要性以及可能為雙方帶來的商業價值。

當然，本文還有一些未討論的問題，比如長久的合作關系有哪些風險，比如商標授權、合作期限、分工、業務主導、利益分配等問題，另外如何兩者合作，農夫山泉的碳仌應該怎么辦，后續如何定位和發展等等。

篇幅原因，我們后續會嘗試進一步討論。