文：青元

來源：松果財經(jīng)（ID：songguocaijing1）

消費行業(yè)評估一家公司，經(jīng)常用可口可樂的消費邏輯去套用，因為它用一種極度大眾化的產(chǎn)品打造了極度稀缺的投資機會。可口可樂也是一個時代的超級單品和消費圖騰。

誰有可能是一個類似可口可樂的機會？進入過這個名單的公司并不少：茅臺、伊利、東鵬飲料，甚至東阿阿膠。但其中大部分成員顯然都只能復制可口可樂的一部分邏輯。

梁寧在《真需求》這本書里提出，產(chǎn)品價值是“功能價值+情緒價值+資產(chǎn)價值”的總和。功能價值是指產(chǎn)品的基本功能作用，情緒價值是能喚起消費者的情緒，產(chǎn)生心理活動，資產(chǎn)價值則是在二手交易等環(huán)節(jié)中具備的價值。

粗看來，可口可樂應該占其二。今年當紅的泡泡瑪特在情緒價值和資產(chǎn)價值上極具亮點。而當我們用這把標尺去度量中國飲料市場時，東鵬飲料是一個出人意料的存在：

它從功能價值出發(fā)，走到今天超過1600億市值的高位。而它的成長又和可口可樂一樣，把快消品的某些增長策略用到了極致。

泡泡瑪特從2022年低點到今天漲了30倍。從2021年上市到今天，東鵬飲料股價巔峰時期飆升了近10倍。這正是它們作為優(yōu)質(zhì)消費品的強悍邏輯在生效。

01

商業(yè)基因

從產(chǎn)業(yè)和投資角度看，什么是好的消費品？

“成癮性”，也就是能建立強悍的消費習慣或者固定的場景依賴；

消費頻率，頻率越高越穩(wěn)定，意味著前景越好；

品牌效應，同樣的“小甜水”，只有消費者確定選一個品牌而非選一種口味/配方時，它才能多分到市場蛋糕；

最后，從品牌自身布局出發(fā)，還要看供應網(wǎng)絡的建設：只能在一線城市貨架和電商買到的網(wǎng)紅飲料，天花板顯然比不上在村鎮(zhèn)也能買到的可口可樂。

因為可口可樂過于大眾化，而大眾化產(chǎn)品的復制十分困難，所以用可口可樂成功的四大法寶審視任何一家有些名氣的消費品公司，都會發(fā)現(xiàn)相似之處，只是能得到其精華的卻不多。

但是，如果把范圍縮小呢？

傳統(tǒng)的大單品策略在追求“爆款矩陣”和“快速上新”的當代消費哲學里，看似有些格格不入。但對核心單品的極致專注，意味著全部資源all-in打一場效率的戰(zhàn)爭：

讓盡可能多的人，在盡可能多的地方，能買到、并買得起它的核心產(chǎn)品。所以第一步，是主動固化產(chǎn)品的消費場景。

比如，“累了困了，喝東鵬特飲”。長期的市場教育讓它成為了條件反射式的解決方案。這種場景化的品牌認知一旦建立，就具備了極強的排他性。在消費決策的關鍵時刻，簡單清晰的信息比復雜精巧的創(chuàng)意更有效。

可口可樂的成功很大程度上源于其無處不在的渠道布局。在全球任何一個角落，人們都能輕易買到可口可樂。

東鵬同樣如此，其400萬個活躍終端網(wǎng)點覆蓋了中國大部分需要飲料作為補給的市場。尤其是加油站、便利店、工地小賣部、高速服務區(qū)這些特定場景。

渠道密度的價值在于降低了消費決策的摩擦成本。當消費需求產(chǎn)生時，產(chǎn)品的可獲得性直接決定了購買行為的完成度。

從產(chǎn)品價值的角度來看，東鵬特飲與可口可樂都牢牢抓住了功能價值這一核心。可口可樂提供的是“快樂”，東鵬特飲提供的是“精力”。

兩者都通過明確的功能性承諾建立了消費者信任，然后通過大規(guī)模的渠道布局和持續(xù)的品牌傳播將這種信任轉(zhuǎn)化為市場份額。

02

蛻變的發(fā)生

雖然東鵬飲料與可口可樂有諸多相似之處，但其成功路徑卻完全不同。如果說可口可樂是在一片空白的市場上建立帝國，那么東鵬飲料則是在紅牛的陰影下完成了驚天逆襲。

東鵬特飲面世時，紅牛已經(jīng)在中國市場深耕十余年，品牌認知度和渠道控制力都處于絕對優(yōu)勢地位，正面對抗無異于以卵擊石。

東鵬沒有選擇正面沖鋒，而是將目光投向了被巨頭光芒所忽略的陰影之處，那里有一幅清晰的用戶群像：公路上日夜兼程的卡車司機，工地上揮汗如雨的建筑工人，在城市中穿梭不息的體力勞動者。

對于這個龐大的藍領群體而言，一罐紅牛的性價比不算高，而且沒喝完的紅牛在顛簸與塵土中是個不大不小的麻煩。

兩者雖然都是功能性飲料，但服務的是完全不同的人群和需求。這間接促成了東鵬后來推出500ml的大瓶裝，定價5元，比紅牛還便宜1塊錢（脈動在中國市場勝過寶礦力，一個重要因素就是大瓶裝的設計）。

與大瓶裝對應的是一個更順手的工具：一個可以輕松擰緊的PET塑料瓶，和瓶口之上的防塵外罩。

這個看似微不足道的塑料件改變了游戲規(guī)則。“一次喝不完，能擰上蓋子放一邊”是剛需，防塵罩同時承擔了擋灰、放煙頭煙灰的作用。這瓶提神飲料的生命周期，從打開后的幾分鐘延長到整個下午。

伴隨著更親民的定價，東鵬特飲兵不血刃地為東鵬切開了廣闊無垠的藍海市場。

定價和設計是東鵬的矛，密不透風的渠道網(wǎng)絡是東鵬的盾。消費品零售戰(zhàn)爭的勝負手，永遠在離消費者最近的貨架上。正如前文所說，東鵬選擇了最辛苦、最漫長但最穩(wěn)固的地面巷戰(zhàn)。

但比渠道鋪陳更重要的是讓利。創(chuàng)始人林木勤將潮汕生意經(jīng)中的“有錢大家賺”，化作了渠道管理的金科玉律。

在下沉市場，渠道商的利潤敏感度遠高于品牌忠誠度。東鵬特飲的高毛利率讓它在終端推廣中獲得了強大的動力支持。長期堅持的“開蓋有獎”活動是促銷神器，東鵬為商戶提供兌獎激勵。

所以，2012年到2021年，中國能量飲料市場從導入期向成長期轉(zhuǎn)換的關鍵十年，東鵬飲料通過持續(xù)的渠道下沉和產(chǎn)能擴張，牢牢抓住了行業(yè)增長的紅利。

根據(jù)尼爾森IQ數(shù)據(jù)，截至2024年，東鵬特飲已觸達2億消費者，在中國能量飲料行業(yè)銷售量占比達到47.9%。

與之對應的則是業(yè)績，從2021年上市到2024年，公司營收復合增速達到31.42%，凈利潤復合增速更是高達40.76%。這種增長質(zhì)量在整個消費品行業(yè)都屬于頂級水平。

03

等待查漏補缺

昔日的成功路徑，也可能成為未來發(fā)展的藩籬。將目光投向更廣闊的維度——多元化與國際化，會發(fā)現(xiàn)曾幫助東鵬贏得勝利的法門，已經(jīng)到了該更新的時刻。

東鵬2024年凈利潤增長63.1%，表現(xiàn)極其亮眼。但原材料價格下降是重要推手。扣除非經(jīng)營性因素，東鵬特飲的真實業(yè)務增長率與銷量增長基本匹配。而我們關注的重點，不是一時的利潤，而是增長的慣性能否持續(xù)。

東鵬過去的高增長很大程度上依賴終端網(wǎng)點的快速擴張。從2021年的209萬家增長到2024年的400萬家，渠道密度的提升直接轉(zhuǎn)化為銷量增長。

華創(chuàng)證券于2023年底的一份研報中指出，以網(wǎng)點布局見長的農(nóng)夫山泉，其終端網(wǎng)點數(shù)量也只在400萬個左右，康師傅、娃哈哈等頂級選手的天花板也處于相似水平。當東鵬的網(wǎng)點數(shù)量接近這一水平時，繼續(xù)擴張的邊際效應就會遞減。新網(wǎng)點擴張遇阻，會對增長帶來考驗。

與此同時，為了擺脫單一產(chǎn)品依賴，東鵬大力推進多元化戰(zhàn)略，推出了補水啦、鵬友上茶、東鵬大咖等新品類。

第二增長曲線補水啦因2023年基數(shù)極低，2024年銷售額增長了280%，銷售收入接近15億元。它正在成為新的收入引擎，但和一批還在培育的產(chǎn)品一樣，尚無法成為利潤引擎。

2025年一季報顯示，東鵬實現(xiàn)營業(yè)收入48.5億元，同比增長39.2%；凈利潤9.8億元，同比增長47.6%。要維持高速增長，需要更強勢的突破手段。

東鵬選擇加速國際化。它已向港交所提交IPO申請，并在印尼投資設立合資公司，顯示出強烈的出海意愿。

不過，魔爪飲料在美國如魚得水，進入中國近十年卻始終無法打開局面，證明這類有特定需求場景的飲料要突圍市場，需要更多戰(zhàn)略考量。

東鵬在印尼有很大概率復制寶礦力的打法，同時結(jié)合在中國做性價比產(chǎn)品的經(jīng)驗。

寶礦力是印尼最強勢的運動飲料玩家，它在印尼的經(jīng)營，由母公司日本大冢制藥與印尼Kalbe Farma 集團的合資公司負責，建立了完全本地化的營銷團隊，而突破重點則是醫(yī)院、學校、便利店、加油站，乃至路邊小攤。這一套打法，正是東鵬所熟悉的。

唯一的問題是，東鵬在中國市場的勝利，高度依賴于那套與數(shù)百萬小微終端建立的、盤根錯節(jié)的客情關系和地面服務，依賴于高密度的人員覆蓋和深度綁定在地商業(yè)的分銷體系。這套打法在一個熟人社會和關系網(wǎng)絡密布的環(huán)境中如魚得水，如果要進入一個商業(yè)規(guī)則、渠道結(jié)構(gòu)、人力成本和消費邏輯都迥然不同的陌生國度，便需要在實踐中試錯。

它就像一輛為高速公路打造的戰(zhàn)車，在更崎嶇的國際盤山公路上，需要新的調(diào)教。如何學習用一套更靈活的模式去適應全球市場，是東鵬必須解答的難題。距離真正的國際化品牌還有很長距離，也對公司的現(xiàn)金流管理提出了更高要求。

務實主義幫助東鵬掌握了一些近似可口可樂的優(yōu)秀特質(zhì)，而它的發(fā)展則還是一張未竟的考卷。從奮斗者到操盤手，要學習的規(guī)則正在變化。